Вступ

Успіх підприємництва залежить від багатьох чинників, але найперше -від стану людського капіталу. В сучасних надзвичайно складних умовах глобалізації, інформатизації і конкуренції людський фактор є вирішальним. Від того, як керівник фірми чи підприємства виробить оптимальну стратегію розвитку, наскільки оперативно реагуватиме на зміни зовнішнього середовища і прийматиме рішення, як зуміє налаштувати і організувати трудовий колектив на досягнення поставленої мети залежатиме успіх функціонування організації, прибутковість і добробут кожного працівника.

Розвиток нових технологій, ускладнення виробничих та організаційних процесів зумовили відставання сфери управління в цілому від темпів і специфіки розвитку виробництва. Насамперед це сталося тому, що хоча затяжні, але необхідні трансформаційні процеси в економіці супроводжувалися ще повільнішою зміною психології управлінського апарату. Через те постає загроза втрати ефективності управління персоналом з рівночасним зниженням ефективності виробництва. Підготовка молодого професійного менеджера потребує тривалого часу (10 — 12 років) та чималих інвестицій. Тому є очевидною необхідність вдосконалення роботи керівних кадрів, підвищення їх кваліфікації та перепідготовка відповідно до вимог часу. Особливо ця необхідність окреслюється з огляду на ускладнення управлінської праці через перманентні кризові ситуації в економіці і зумовлену цим психологічну напруженість і невизначеність у суспільстві, неготовність і небажання значної частини працівників здійснювати структурні і технологічні зміни, наростання конфліктних ситуацій через матеріальні негаразди тощо. Вирішення цілої низки складних проблем, пов’язаних з діяльністю підприємства і управління людьми зосереджується у першу чергу на його керівникові і залежить від його професіоналізму, морально-психологічного стану, вміння працювати з персоналом.

1. Стилі поведінки керівника підприємства

Ефективне управління залежить від цілого ряду чинників, але у першу чергу — від керівника підприємства. Для здійснення успішного управління керівник не тільки повинен володіти високими професійними якостями, але й добре знати психологію людей, індивідуальні та групові мотиви і цінності, бути здатним активно впливати на творення організаційної культури і формування сприятливого психологічного мікроклімату в колективі, що є дуже важливим для його стабільного розвитку і недопущення конфліктних ситуацій.

Конфлікти в організаціях є результатом соціальної напруженості, що складається в колективах, чому можуть сприяти дві групи факторів.

До внутрішніх факторів можна віднести такі:

♦        невиконання керівниками перед колективом своїх обіцянок, приховування від колективу дійсного положення речей;

♦        відсутність видимого підтвердження поліпшення умов праці і побуту;

♦        конфронтація між персоналом керівництва і працівниками через розподіл матеріальних благ і оплати праці;

♦        проведення перетворень без врахування інтересів працівників.

Серед зовнішніх факторів можна виділити:

♦        нестабільність у суспільстві;

♦        виникнення гострого дефіциту на товари першої необхідності;

♦        законодавче погіршення правового захисту членів трудових колективів;

♦        дисбаланс у розподілі матеріальних благ у суспільстві.

Конфлікти розвиваються в організаціях через конфронтацію приватних і загальних інтересів. Подібне співвідношення можна відобразити в такий спосіб:

1)       повна тотожність, яка може бути виявлена в односпрямованості інтересів усіх сторін;

2)       розбіжність спрямованості інтересів, коли повна вигода може бути тільки в однією зі сторін;

3)       протилежна спрямованість інтересів, коли інтереси суб’єктів не просто різні, а принципово протилежні. Уже тільки усвідомлення своїх інтересів однієї із сторін може стати джерелом соціальної активності і, можливо, надалі джерелом напруги. У той же час необхідно пам’ятати, що подібне усвідомлення ще автоматично не приводить до конфлікту.

При аналізі конфліктної ситуації необхідно з’ясувати, що лежить у її основі. При конфлікті ірраціонального типу його учасники, знаходячись у стані сильного емоційного дисбалансу, можуть зовсім не керуватися якими-небудь розрахунками, здоровим глуздом, можливістю своїх втрат, як і можливим виграшем. Дії носять стихійний, імпульсивний, недостатньо організований характер, а наслідки можуть бути зовсім протилежними стосовно первісних планів.

Сучасний керівник — це особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва [4, с.543]. Відповідно керівництво визначають як процес використання влади задля досягнення впливу на людей [10, с. 298]. Оскільки головною функцією керівника є управління, то під ним слід розуміти розумовий і фізичний процес виконання обумовлених доручень і вирішення певних завдань. Вся діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованим йому підприємством, на керування виробничим процесом підприємства та на створення його ефективної внутрішньої функціональної структури. Ці три напрями його діяльності як окремі функції є тісно взаємопов’язаними і значення кожної з них по-різному проявляється в конкретних ситуаціях. Однак справжнім лідером управлінець стає тоді, коли він одинаково здатний виконувати всі три зазначені функції і разом з тим тісно взаємодіє та управляє персоналом, приймає дієві рішення. Йому делеговані повноваження очолювати персонал і він повинен забезпечити узгодження інтересів підприємства (організації) з суспільством, членів організації з її стратегічними цілями та індивідуальні інтереси із всезростаючими потребами колективу. Узгодження цих інтересів може бути гармонійним чи незлагодженим, статичним чи динамічним, синергетичним, або таким, що руйнується з середини, але його стан залежить виключно від керівника.

Керівництво виступає персоніфікованою формою соціального контролю, способом соціально-психологічного впливу на індивідів і узагальнено — на колективного об’єкта управління з метою досягнення максимального результату на підприємстві. Відносини керівника з підлеглими — це відносини людини з людиною, однак з погляду управління — це суб’єкт-об’єктні відносини, в яких керівник виступає суб’єктом управління. Тому відносини з персоналом, поведінка в критичних ситуаціях залежать від його знань і навиків, темпераменту і характеру, етичних принципів, гнучкості, творчих здібностей тощо. Діалектика суб’єктивного і об’єктивного має значний вплив на зміст керівної діяльності, тому це повинно враховуватись в процесі управління. З огляду на це важливо виявити значення особистих психологічних якостей, які мають вагомий вплив на поведінку управлінця, особливо в нестандартних, критичних ситуаціях. На основі якісних характеристик керівників та їх проявів у процесі управління в сучасному менеджменті виділено найбільш поширені три стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний. Внаслідок спостережень та попередніх досліджень виявлено наступні варіанти поведінки керівників, що зображено на рис. 1.

Як видно з моделі, зображеної на рисунку, керівник авторитарного типу в нестандартних ситуаціях почувається досить впевнено, приймає самостійні рішення і керує підлеглими, будучи переконаним у правильності своїх дій. Для нього кризові ситуації — стандартне поле для активних дій. З огляду на екстремальність ситуації підлеглі сприймають його спокійно і діють злагоджено, підпорядковуючись вольовим вказівкам. Однак авторитарне керівництво не є контрольованим і у випадку певних помилок такий управлінець може бути повністю дискредитованим. Жорстка регламентація і контроль з його боку за діяльністю підлеглих з часом викликають активний спротив.

Натомість керівник-демократ у нестандартних ситуаціях працює в традиційному стилі, не втрачаючи самоконтролю. Він уважно вивчає виниклу проблему, вислуховує думки і рекомендації підлеглих. Перед прийняттям рішення демократичний керівник узгоджує його з колективом, виділяє ключові проблеми і визначає шляхи їх вирішення. Процес прийняття і реалізації рішення проходить в атмосфері взаємної довіри і конструктивізму. В очах колективу його авторитет зростає ще більше, особливо при позитивному кінцевому результаті.

Цілком відмінною є поведінка керівника ліберального типу, оскільки у непередбаченій ситуації він губиться. Звикнувши працювати за інерцією, пасивно, в екстремальних умовах він займає тактику очікування: або все само втрясеться, або вище керівництво виробить необхідний план дій. Керівник-ліберал боїться приймати самостійні рішення, а якщо вже наважиться, то орієнтується хоча б на найменший успіх. Він піклується лише про свою репутацію, повністю ігноруючи інтереси підлеглих. Такі дії ліберального керівника створюють у колективі атмосферу невпевненості, тривожності і поглиблюють у працівників недовіру до свого патрона.

Розглянуті стилі поведінки керівників у нетрадиційних ситуаціях не є остаточними, як і є далеко неповним перелік типів керівництва. Зокрема, деякі автори [1, 2] виділяють ще популістський, формалістський (апаратний) та інші. Зрозуміло, кожному цьому типу відповідає свій стиль поведінки. Але він безпосередньо залежить і формується адекватно конкретній нетрадиційній ситуації, що виникає. Найбільш типовою і стандартною ситуацією може бути конфлікт, який являє собою відсутність злагоди між двома або більше сторонами чи між конкретними особами або групами, зумовлений протилежністю інтересів чи протиріччям поглядів та ідей. Як стверджують вчені, конфлікти, що виникають з вини керівника, складають приблизно 52%, із-за психологічної несумісності співробітників — 33%, а внаслідок неправильного підбору кадрів — 15% [2, с.125]. Таким чином конфлікти найбільше залежать від недоліків у роботі керівника, його невміння працювати з людьми, особистих якостей. І якщо враховувати, що керівник сам підбирає кадри і формує колектив, то, відповідно, його роль у створенні нормального мікроклімату в колективі зростає ще більше.

Найпоширенішими конфліктами, вирішення чи врегулювання яких залежить від особистості керівника, є міжособистісні та конфлікти між особою і групою. Міжособистісний конфлікт в межах досліджуваної проблеми може виникнути між керівником і управлінцями нижчого рівня, між керівником, в якого закінчується термін контракту, та іншими претендентами на одну вакансію. Іноді керівник через психологічну несумісність не в змозі знайти спільну мову із будь-яким підлеглим.

Своєю чергою конфлікт між особою і групою (керівником і підлеглими) може виникнути, коли перший чи другі займають позицію чи дотримуються принципів, які відрізняються від протилежних. Підставами названих типів конфліктів можуть бути розбіжності в цілях, уявленнях та цінностях, відмінність рівня культури, освіти, манер поведінки, невідповідність стану інформованості (комунікації) тощо. Зрозуміло, що управління конфліктом та його розв’язання залежать насамперед від позиції і поведінки керівника, а його наслідки будуть функціональними чи дисфункціональними.

2. Методи профілактики та врегулювання конфліктів на підприємстві

На нашу думку, оптимальні способи врегулювання конфліктів умовно можна розділити на зовнішні і внутрішні. Зовнішні способи реалізовуються шляхом погодження міжіндивідуальних відносин. У конфліктології ці способи управління конфліктною ситуацією розділяють на дві категорії: структурні і міжосібні. Намагаючись врегулювати конфлікт з однією особою чи групою осіб керівник здійснює структурований вплив на підлеглих: чітко роз’яснює їх повноваження та вимоги до них, здійснює аналіз досягнутих ними результатів, аргументовано вказує на допущені недоліки і звертає увагу на те, що очікує керівництво від учасника конфлікту. Дає позитивний ефект додатково розроблена і доведена до всіх працівників система процедур, правил внутріфірмової поведінки, принципи організаційної культури, яка панує на підприємстві, ієрархія повноважень і взаємовідносин між працівниками, структура і розподіл системи винагород. Цей вплив на підлеглих, що є схильними до конфлікту чи вже беруть участь в ньому, здійснюється не безпосередньо, а через управлінців або спеціалістів відповідних підрозділів. Тобто в цій ситуації керівник делегує повноваження своїй команді помічників-однодумців взяти активну участь у врегулюванні конфлікту.

Міжособистісний стиль вирішення конфліктів зводиться до співбесіди керівника і підлеглого, з яким виник конфлікт, з метою згладжування ситуації, що виникла. Керівник пояснює, що не варто гніватись через несуттєві дрібниці, оскільки цього не роблять в «одній команді». Іншим варіантом може бути досягнення компромісу, в ході якого будуть здійснені певні уступки з обох сторін і таким чином досягнута злагода. Здатність керівника до компромісу не часто проявляється в стилі управління; вона найчастіше характерна для керівників-демократів. Завдяки досягненню компромісу майже повністю долаються неприязні стосунки і досягається задоволеність обох сторін.

Проте високопрофесійні менеджери, що мають великий досвід роботи, користуються авторитетом у працівників і наділені від природи особливими психологічними якостями (виваженістю, витримкою, самоконтролем та ін.) гальмують підстави конфлікту в собі (внутрішній спосіб). Як правило, конфліктні ситуації виникають в умовах докорінних, революційних змін на підприємстві. Значна частина працівників категорично не сприймає структурні та організаційні зміни, оскільки вони в різній мірі зачіпають їхні інтереси (ротація на робочих місцях, зниження заробітної плати, звільнення з роботи тощо). Технологічні зміни у виробничому процесі є необхідними, але зміни поведінки працівників у їх щоденних інтеракціях та обмінах інформацією, послугами у процесі виконання виробничих завдань і творення організаційної культури повинні відбуватись еволюційним шляхом. І в цьому процесі неабияка роль відводиться керівнику підприємства.

Кожний керівник стосовно підлеглих посідає позицію «зверху», але щодо працівників апарату управління, керівників середньої ланки, активних робітників він повинен посідати позицію «поруч». Повагу, авторитет він має завойовувати своєю управлінською працею, а не посадовим становищем. Прояви надмірної гордості, самонав’язування ідеї, що «я — вище інших, я — найкращий» веде до формування нарцисизму, виняткової гордості. Надмірна гординя перетворює навіть обдарованих людей в жорстоких і надто різких. В таких ситуаціях навіть маленькі сумніви щодо ідеальності дій керівника викликатимуть в нього обурення і гнів, які негайно переходять у конфлікт.

Керівник не повинен допускати жодних спалахів гніву до підлеглих, втрачати самоконтроль. В пориві гніву можна нанести тяжкі образи, які потім важко забути. Коли появляється гнів, необхідно швидко усвідомити його і якщо є небезпека негайного вибуху емоцій, приборкати його в момент стрімкого наростання. Необхідно вольовим зусиллям переключити свої емоції в інший, більш приємний напрям. А ще краще — нічого не робити і не говорити. Розгнівана людина помічає лише недоліки, поширює навколо себе неприємний психологічний стан навіть тоді, коли вона цього не хоче. Для запобігання гніву необхідно розвивати в собі співчуття до інших, доходити до переконання, що кожна людина може помилитись і той, хто допустив вади в роботі, міг втратити контроль над собою чи просто розслабитись, а його помилка не є крайністю. Співчуваючи невдахам з числа підлеглих, керівник організації поступово формує приязне відношення до них. Приділяючи додаткову увагу їхнім виробничим проблемам, він може поцікавитись і особистими, сімейними, тим самим входячи в довіру до працівника. В рідких випадках щире відношення не викликає у людини радісних переживань, бажання стати кращим.

Управлінські процеси не повинні базуватись на почуттях, емоціях керівника, а виключно на розумному підході, на холодному розрахунку. Всякі негативні емоції ще до початку робочого часу мають бути відкинуті. Нерозумно відповідальній людині, від діяльності якої залежить доля сотень і тисяч людей, перебувати в полоні попередніх неприємних вражень чи спогадів, які збивають з пантелику. Адже такі почуття є скороминущими, якщо на них не зосереджуватись, їх слід помічати передчасно і рішуче відкидати. Це забезпечить психологічну свободу, допоможе відчути себе вільним і здатним до активної діяльності, участі у проблемах персоналу, який довірив свою долю керівнику.

Загалом керівник вищого рівня завжди повинен дотримуватись здорового глузду, не ставати прислугою чиїхось зовнішніх інтересів. Він повинен пам’ятати, що його інтереси і підпорядкованого йому колективу становлять єдине ціле. Вони — нероздільні. Чим менше часу і енергії менеджер витрачає на подолання конфліктів чи нестандартних ситуацій, котрі можуть часто виникнути з його власної вини, тим краще для нього і трудового колективу. Тоді він ненадовго відволікається від основних справ, від того, що має справжній зміст і здійснюється задля спільного блага, що забезпечує поступальний рух. Професійний менеджер, якому делеговані повноваження знизу — від трудового колективу, повинен захищати підлеглих, а не створювати конфліктні ситуації, не конфронтувати. Він повинен проявляти захищаючу активність, для чого необхідна справжня відповідальність.

Завдання кожного керівника підприємства чи фірми -реалізуючи свої функціональні обов’язки забезпечити гармонію інтересів організації із зовнішнім середовищем, створити монолітний і згуртований колектив та поєднати стратегічні цілі підприємства із потребами його працівників. Ефективне виконання керівником своїх функцій, його здатність адекватно реагувати на зовнішні і внутрішні зміни залежать не тільки від його професіоналізму, але й від морально-психологічних якостей.

Розроблена на основі аналізу базової типології керівників та їх домінуючих соціально-психологічних характеристик модель стилів поведінки управлінців вищого рівня у нетрадиційних ситуаціях матиме певне прикладне значення. Однак є зрозумілим, що авторитарний стиль керівництва є оптимальним для кризових чи перехідних періодів. Керівник ліберального типу в нетрадиційних ситуаціях є інертним, втрачає самоконтроль і без зовнішнього втручання не здатен вивести підприємство із складного становища. У той час демократичний стиль керівництва, що базується на аналізі критичної ситуації та прийнятті колегіальних рішень потенційно орієнтований разом з колективом долати труднощі, чим ще більше згуртовує його.

Найбільш екстремальною ситуацією для керівника є його конфлікт із групою працівників. Аналіз стандартних ситуацій такого роду показує, що врегулювання конфлікту можливе шляхом здійснення структурно-організаційних заходів на основі системного підходу, який передбачає вдосконалення і розширення повноважень працівників, пожвавлення взаємин між ними, зміцнення і демократизацію норм та принципів організаційної культури. Своєю чергою міжосібні конфлікти вирішуються шляхом згладжування ситуації, взаємних уступок і компромісів.

Досвідчений менеджер-професіонал повинен вміти врегулювати конфлікт на етапі його зародження, «в собі». Для цього він не повинен допускати надмірної гордині, вивищення над колективом і відриву від нього, а гамувати гнів у момент його виникнення і змінювати його на співчуття до підлеглих. Проявляючи додаткову і щиру турботу до схильних конфліктувати, керівник змінює їх поведінку в позитивну сторону. Ні в якому разі він не повинен «приносити» поганий настрій на роботу, оскільки він передається підлеглим. В управлінському процесі менеджер повинен керуватися здоровим глуздом, а не емоціями. Найважливішою метою його діяльності є захист інтересів всього персоналу і організація його на виконання поставлених завдань.

Висновки

Попередити конфлікти можна, коли вивчають і усувають причини, які породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини зумовлюються:

• недоліками організації трудової діяльності;
• управлінськими помилками (невміння розставити людей відповідно до їхньої кваліфікації та психологічних особливостей, нечітка постановка завдання тощо);
• неблагополучним соціально-психологічним кліматом у колективі. Сильний керівник добирає сильних підлеглих, щоб краще долати проблеми. Слабкий керівник добирає схожих на себе і здебільшого твердить: «У мене з цього приводу жодних думок. Робіть так, як вважаєте за потрібне. Може з цього щось вийде .»

Профілактика конфліктів сприяє просвітництву та популяризації конфліктологічних знань. Тому важливо вивчати психологію конфліктів, конфліктних особистостей, причини і суть конфліктогенів та психологію майбутніх керівників.

У конфлікто-логічній літературі вирізняють первинну і вторинну профілактику конфліктів. Первинна психопрофілактика конфліктів полягає насамперед у психологічній освіті. Вторинна психопрофілактика передбачає безпосередню роботу в групах ризику, напруги, протистояння, в групах із високим потенціалом конфліктогенності та ескалації конфліктів.

Профілактика конфліктів в організації — це сукупність напрямків, методів управління організацією, які зменшують ймовірність виникнення конфліктів.

Для профілактики конфліктів в організації радимо:

• визначити об’єктивні причини виникнення конфліктів;
• утвердити ефективне управління поведінкою співробітників і навчити їх поводитися відповідно до прийнятих в організації норм.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. В. Управління персоналом : навчальний посібник. / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. — К. : ВД «Професіонал», 2006. — 512 с.
2. Василенко В. А. Ситуаційний  менеджмент  :  навчальний  посібник / В. А. Василенко,B. І. Шостка. — Київ : ЦУЛ, 2003. — 285 с.
3. Мартыненко Н. М. Основы менеджмента : учебник / Н. М. Мартыненко. — К. : Каравелла, 2003.- 496 с.
4. Осовська Г. В. Менеджмент організацій : навч. посібник / Г. В. Осовська, О. А. Осовський. -К.: Кондор, 2005. — 860 с.
5. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. — М. : Дело, 1996. — 384 с.
6. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер [пер. с нем.]. — М. : «Интерэксперт», 1994. — 160 с.
7. Орлянський В. С. Конфліктологія: Навч. посібник для вузів/ В. С. Орлянський; Мін-во освіти і науки України, Запорізький нац. техн. ун-т. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 159 с.
8. Овчиннікова Т. В. Особисті якості сучасного керівника та методи його впливу на трудовий колектив / Т. В. Овчиннікова // Динаміка наукових досліджень 2003: зб. матеріалів ІІ міжнар. наук.-практ. конф., 20-27 жовт. 2003 р. Т.11. — Дніпропетровськ, 2003. — С. 26-29.
9. Овчиннікова Т. В. Соціально-психологічні якості керівника та мотиваційна сфера їх реалізації / Т. В. Овчиннікова // Сталий розвиток аграрного сектора економіки: Вісник ХНАУ. — 2004. — № 3. -С. 157-162.
10. Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика : підруч. [для студ. навч. закл.] /Н. П. Тарнавська, Р. М. Пушкар. — Тернопіль : Карт-бланш, 2003. — 490 с.