Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи менеджменту в сфері бізнесу.

1.1. Менеджмент як система управління бізнесом.

1.2. Менеджмент — специфічний орган функціонуючого комерційного підприємства.

Розділ 2. Особливості та роль менеджменту у сфері бізнесу.

2.1. Особливості мистецтва управління.

2.2. Менеджери та підприємці — ключові фігури ринкової економіки.

Розділ 3. Особливості сучасного розвитку менеджменту в Україні.

3.1. Роль та необхідність розвитку менеджменту в Україні.

3.2. Перспективи менеджменту в Україні.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Нині питанням менеджменту надається велика увага. В країні створені багаточисельні школи бізнесу та менеджменту, розвивається управлінська інфраструктура.

Управлінська діяльність — один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.

Так як Україна входила до складу СРСР, то її управлінська наука розвивалася виходячи з підходів, які тоді були. Ряд досліджень були спрямовані на вдосконалення адміністративно-командної системи, в зв'язку з чим був накопичений певний досвід.

Автори Андрушків Б.М. і Кузьмін О.Є. [1, с.13-14] в своїй книзі виділяють сім етапів розвитку управлінської науки за радянських часів:

1-ший етап (жовтень 1917 — березень 1921). Розроблено форми й методи державного централізованого управління виробництвом, обгрунтовано принципи централізму, організаційні методи управління, диктатури та державного регулювання.

2-гий етап (1921 — 1928). Подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом. Зроблені спроби застосування так званого госпрозрахунку як основи економічного управління. З'явилися трести й синдикати, а також формально вивчалася можливість участі трудящих в управлінні.

3-тій етап (1929 — 1945). Організація індустріальної бази суспільного виробництва, вдосконалення структурного управління, методів підбору та підготовки кадрів, планування і організації виробництва.

4-тій етап (1946 — 1965). Пошук нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спроба переходу до територіальної і територіально — галузевої системи управління, що призвело до поглиблення адміністрування.

5-тий етап (1965 — 1975). Здійснена спроба господарської реформи шляхом посилення ролі економічного управління.

6-тий етап (1975 — 1995). Усвідомлення неможливості реформування адміністративно — командної системи. Цей етап підтвердив необхідність радикальної зміни економічних відносин і корінних економічних реформ, проведення яких належить до сьомого етапу (1985). В ньому розрізняють:

1-ший підетап — робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному розподілі прибутку;

2-гий підетап — застосування другої моделі господарського розрахунку, побудованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних відносин;

3-тій підетап — впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху, розширення економічної свободи;

4-тий підетап — впровадження територіального господарського розрахунку на всіх рівнях управління;

5-тий підетап — початок ринкових реформ. Реалізація цього підетапу здійснюється вже в умовах розвитку незалежної національної економіки України.

На різних етапах розвитку управлінської науки суттєвий внесок в неї зробили такі відомі українські вчені, як О. Терлецький, М. Павлик, М. Драгоманов, М. Зібер, С. Подолинський, М. Туган-Барановський, І. Вернадський, М. Вольський, Г. Цехановецький, К. Воблій, Т. Войнаровський, В. Бандера, І. Коропецький та ін.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи менеджменту в сфері бізнесу

1.1. Менеджмент як система управління бізнесом

Ще донедавна поняття «менеджмент» було новим і незрозумілим для багатьох в нашій країні. Але з розвитком ринкових відносин, процесом приватизації державної власності, розширенням діяльності комерційних підприємств, зарубіжний досвід управління в сфері ринкової економіки став досить актуальним. Нова наука — «Менеджмент», (яка спочатку сприймалась як метод управління) набула значного поширення як така, що всебічно вивчає феномен управління, його методи і принципи.

Ряд науковців посилається на визначення «менеджменту», пропоноване тлумачним Оксфордським словником англійської мови, де це поняття трактується як:

— спосіб, манера спілкування з людьми;

— влада й мистецтво управління;

— особливого роду вміння й адміністративні навички;

— орган управління, адміністративна одиниця.

Відтак можна дійти висновку, що навіть в англійський мові цей термін трактується неоднозначно. Американський дослідник цієї проблеми П.Друкер підкреслює виключно американське походження цього поняття, а також його полісемантичний характер, тому що термін «менеджмент» включає в себе й визначену функцію, й соціальний статус осіб, які її виконують, й навчальну дисципліну, й галузь наукових досліджень. Разом з цим П.Друкер наголошує, що до організацій, діяльність яких не відноситься до сфери бізнесу, як правило, поняття «менеджмент» і «менеджер» не застосовуються. Відтак поняття «менеджмент» щодо поняття «управління» слід розглядати як частину від цілого.

Коли йдеться про менеджмент, у американців він майже завжди асоціюється із особою менеджера-функціонера — суб'єкта управління, що діє в системі певної організації. В більш широкому значенні вони застосовують термін «адміністрація», який більшою мірою відбиває знеособлену систему управління. Менеджер — це насамперед управлінець-професіонал, який усвідомлює, що він представник особливої професії із спеціальною підготовкою, а не просто інженер чи економіст, що займається управлінням. В розвинених країнах поняття «менеджмент» нерозривно пов'язане з поняття «бізнес»[16, c. 32-34].

Крім визначення, пропонованого Оксфордським словником, існують інші підходи до визначення терміну «менеджмент»:

— менеджмент — це сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом з метою підвищення його ефективності;

— менеджмент — це наука про управління людськими відносинами;

— менеджмент — це раціональний спосіб управління діловими організаціями;

— менеджмент — це особлива галузь наукових знань і професійної спеціалізації управляючих-менеджерів, які складають адміністративний штат;

— менеджмент — це вміння добиватись поставлених цілей, використовуючи працю та інтелект інших людей;

— менеджмент — це функція, вид діяльності, що полягає в керівництві людьми в різнорідних організаціях;

— менеджмент — це управління бізнесом, а бізнес є унікальною, винятковою справою у суспільстві.

Менеджмент як наукова теорія виник і розвивається у зв'язку з необхідністю дослідження і пояснення таких явищ як процвітання або банкрутство організацій, визначення та застосування певних методів управління для забезпечення їх успішної діяльності.

Історія розвитку менеджменту пов'язана з двома підходами до процесу управління: перший акцентував увагу на управлінні операціями (технічному боці виробничого процесу), другий — на управлінні трудовими ресурсами, віддаючи пріоритет психологічним факторам, мотивації працівників й стимулюванню їх до діяльності.

Теоретико-наукову основу менеджменту можна визначити як акумульовані, логічно впорядковані знання, що являють собою систему принципів, методів і технологій управління, розроблених на базі інформації, отриманої як емпіричним шляхом, так і в результаті проведених досліджень в різних галузях науки.

Теорії менеджменту притаманні такі особливості:

— орієнтація на вирішення практичних завдань;

— міждисциплінарний характер;

— впровадження у міжнародному масштабі. Менеджмент — це інтеграційний процес, за допомогою якогопрофесійно підготовлені управлінці створюють підприємства й управляють ними шляхом визначення певної мети й віднайдення способів її досягнення. Кінцевою метою менеджменту є забезпечення прибутковості підприємства.

Відтак можна визначити основні завдання теорії менеджменту:

· по-перше, вона повинна озброїти працівників, зайнятих практичною діяльністю, знаннями, які допоможуть їм підвищити рівень

· управління;

· по-друге, сприяти підвищенню кваліфікації менеджерів при підготовці претендентів на ці посади;

· по-третє, визначити сфери й проблеми, які вимагають подальшого вивчення з метою сприяння розвитку наукової бази.

Теорія менеджменту є порівняно молодою науковою дисципліною, що оформилася в окрему галузь знань у XX ст. При цьому інтенсивний її розвиток розпочавсь лише після другої світової війни. Теорія розроблялася швидко і в багатьох напрямах. Незважаючи на це, вона і нині перебуває в стадії розвитку, що зумовлюється рядом невирішених проблем у сфері термінології, невизначеністю масштабів, необґрунтованістю принципів і факторів, узагальненістю і нечіткістю тверджень. І все ж набуті досягнення теорії менеджменту значною мірою сприяють вдосконаленню практики управління.

У найширшому розумінні поняття «управління» — це цілеспрямований вплив суб'єкта на об'єкт управління за допомогою певної системи методів і технічних засобів з використанням особливої технології для досягнення поставленої мети[11, c. 39-40].

Якщо вважати, що об'єкт — це предмет, на який спрямована діяльність людини, то предмет — це те, що виступає матеріальним джерелом діяльності. Діяльність — це робота, тобто систематичне застосування людських сил в якійсь галузі. Працювати означає приводити в дію, управляти. Управляти — тобто спрямовувати чиїсь вчинки. Вчинок — дія, здійснена кимось. Дія — вияв певної енергії. Відтак управління — це діяльність, спрямована на зміну об'єкта з урахуванням його здібностей, сил і енергії для того, щоб він міг функціонувати в оточуючому середовищі, спрямовувати вчинки і роботу даного об'єкта для реалізації поставлених цілей.

Управління в широкому розумінні — це загальна система відносин і явищ управління в природі та суспільстві, у вузькому — це технологічна організація об'єкта управління. Тоді як менеджмент у широкому розумінні — загальні принципи соціального управління; влада і мистецтво управління людьми; у вузькому — управління виробництвом, діяльністю по організації досягнення поставленої мети. Всі складові управління на підприємстві є взаємопов'язаними і взаємообумовленими, але все ж відносно самостійними. Для здійснення успішної управлінської діяльності суб'єктові необхідне володіння технічними, фаховими, організаційно-управлінськими, а також педагогічними знаннями, в тому числі й психолого-соціологічними[3, c. 17].

1.2. Менеджмент — специфічний орган функціонуючого комерційного підприємства

Підприємство може діяти тільки через свої органи, тобто через керівництво або менеджмент. Різниця менеджменту ділового підприємства від інших видів управління обумовлена метою такого підприємства. Завданням його управління є виробництво товарів або надання послуг, іншими словами — задоволення соціальних потреб або потреб клієнтів через ринок.

На відміну від інших видів менеджменту, виробничий менеджмент в усіх своїх рішеннях повинен керуватися економічними результатами діяльності. Будь-яке рішення, яке приймається в сфері виробничого менеджменту, — це захід економічного характеру.

Менеджмент, скоріш усього, — практична діяльність, ніж наука або професія, хоча він обіймає і те і друге. Його завдання — спочатку зробити бажане можливим, а потім і реальним.

Якщо раніше успішним менеджером був той, хто швидше всіх реагував на зміну ситуації на ринку, то нині ним вважається спеціаліст, який не тільки активно реагує на зміни на ринку, але й сам змінює ринок, створює для свого підприємства нові ринки.

Головне в менеджменті — ставити цілі, які відповідають інтересам підприємства, роблять його рентабельним. Менеджмент дозволяє підприємству бути більше, ніж сума його окремих компонентів — капітал і співробітники. Адже підприємство — це насамперед люди. Отож менеджмент пов'язаний саме з організацією роботи людей.

Будь-яка ситуація, яка виникла в процесі управління, є завданням для керівника — менеджера і вимагає від нього прийняття рішень стосовно зміни цілі та програми дій. Будь-яке управлінське рішення є результатом зворотного зв'язку з ринком та іншими елементами зовнішнього середовища.

Прийняття рішень — прерогатива менеджерів усіх рівнів, які мають відповідні повноваження. Менеджер розглядає прийняте рішення з точки зору осіб, які відповідають за доведення рішення до виконавців і осіб, які забезпечують контроль виконання.

Аналіз інформації та прийняття на її основі управлінських рішень складають технологію менеджменту[3, c. 21-22].

В управлінській діяльності виділяють суб'єкт і об'єкт управління.

Суб'єктом управлінняможе бути окрема людина або група людей. До суб'єктів управління відносяться також відповідні суспільні інститути (організації, установи), працівники апарату управління.

Суб'єкт управління повинен:

— володіти здатністю свідомо визначати цілі;

— розробляти і вибирати способи впливу та засоби досягнення прийнятих цілей;

— володіти здатністю реєстрації самого факту досягнення цілі;

— здійснювати процес управління.

Суб'єктами управління не можуть бути предмети неживої природи.

Об'єктом управління знову-таки виступає людина в процесі її виробничої діяльності. Об'єкт управління завжди має конкретні значення, свої властивості та характеристики.

Об'єкт управління — це керована ланка, елемент системи правління, який сприймає дію управління з боку інших елементів. У виробничих системах об'єкти управління є організаційно відокремленими підрозділами, дільницями, цехами, філіалами підприємств.

За допомогою управлінської праці здійснюється взаємодія між суб'єктом та об'єктом управління, яка реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія була ефективною, необхідно виконання цілого ряду умов:

1. Суб'єктивне та об'єктивне управління повинні відповідати один одному. Без такої відповідності буде важко реалізувати їх потенційні можливості. Суб'єктивне та об'єктивне управління повинні бути сумісними в процесі функціонування. Якщо керівник і підлеглий несумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які негативно вплинуть на результати роботи.

2. У рамках єдності суб'єктивного та об'єктивного управління останні повинні мати відносну самостійність. Суб'єктивне управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єктивного і можливі варіанти його дій у тій чи іншій ситуації, особливо, якщо вона непередбачена. Суб'єктивне управління може затримати з тих чи інших причин саме рішення, що тягне за собою втрату часу і всі пов'язані з цим негативні результати для об'єктивного управління. Якщо об'єктом управління виступають живі люди, які мають свої власні інтереси, намагання, погляди на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. За відсутності такої можливості люди перестануть проявляти активність або застосують усі заходи, щоб досягти свого. Якщо цього всього не врахувати, наслідки можуть бути непередбачуваними.

3. Суб'єктивне та об'єктивне управління повинні взаємодіяти між собою, грунтуючись на принципах зворотного зв'язку і реагуючи певним чином на управлінську інформацію, отриману один від одного. Така реакція служить орієнтиром для коригування наступних дій, які забезпечують адаптацію суб'єктивного та об'єктивного управління не тільки до змін зовнішнього середовища, але й до нового стану один відносно одного.

4. Як суб'єктивне, так і об'єктивне управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії: одне — давати необхідні команди, інше — забезпечувати їх своєчасне та точне виконання. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта виконувати команди, які поступають. Тобто ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління, що витікає із потреб його об'єкта[7,c. 47-48].

У сьогоднішній практиці нерідко застосовується закон Х.Л. Менкена: "Хто вміє — працює, хто не вміє — вчить інших, хто не може вчити — управляє, хто не вміє управляти — править".

Дійсно, в керівне крісло намагаються сісти технологи та конструктори, художники й лікарі, артисти та політичні діячі. В одних щось виходить, інших спіткає невдача. Чому так виходить? Необхідність знайти відповіді на ці запитання розвинула таку галузь людських знань, як управління.

Сьогодні існує дві точки зору на цю галузь знань. Люди, які мають схильність до системного аналізу та узагальнення, уявляють науку управління як науку про складні системи, їх характеристики та класифікації. Прагматики ж, які будують свої висновки на здоровому глузді, досвіді або інтуїції, не відкидаючи науковості управління, використовують термін "мистецтво управління"[6, c. 29].

Розділ 2. Особливості та роль менеджменту у сфері бізнесу

2.1. Особливості мистецтвауправління

В управлінні, як і в будь-якому виді людської діяльності, є щось таке, що не піддається кількісному аналізу. Оце "щось таке" відноситься до мистецтва управління. Обґрунтування мистецтва управління, яким володіють лише окремі люди, є частинкою науки управління. З іншої сторони, оволодіти мистецтвом будь-якої професії, в тому числі й професії управлінця-менеджера, можна тільки за допомогою пізнання науки управління.

Видатний менеджер нашої епохи Лі Яккока, пройшовши через складний і цікавий шлях пізнання науки та практики управління, зміг сформулювати такі підходи до оволодіння мистецтвом управління:

1. Уміння контактувати з людьми — оце все і вся.

2. Щоб мати успіх у бізнесі, як і скрізь, саме основне — це вміти зосередитись і раціонально використовувати свій час.

3. Тому, хто хоче стати спеціалістом у галузі вирішення будь-яких завдань у бізнесі, необхідно насамперед навчитися визначати пріоритети.

4. Необхідно регулярно задавати декілька запитань своїм провідним працівникам:

— Які завдання Ви ставите собі на найближчі три місяці?

— Які Ваші плани, пріоритети, надії?

— Що Ви збираєтеся зробити для їх здійснення?

5. Регулярно, раз у три місяці, кожен менеджер повинен сісти за стіл поруч із своїм безпосереднім керівником, щоб підбити підсумки зробленого і визначити цілі на наступний квартал.

6. Повинен бути порядок письмового викладу будь-якої ідеї — це перший крок до втілення її в життя.

7. Інколи необхідно піти на ризик, а потім виправляти помилки, які були допущені.

8. Найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами.

9. Менеджери повинні не тільки вміти приймати своєчасні рішення, їм належить також роль мотиватора.

10. Єдиний спосіб настроїти людей на енергійну діяльність — це спілкуватися з ними.

11. Якщо хочете людину похвалити, зробіть це в письмовій формі, а коли хочете його висварити, краще зробіть це по телефону.

12. Не старайтеся виконувати роботу, яку повинні робити інші.

13. Головною причиною, через яку здібні люди не можуть зробити кар'єру, є те, що вони погано контактують зі своїми колегами.

14. Більшість людей не читає цілком газетні матеріали, а обмежується заголовками і підзаголовками. Звідси наслідок — ті, хто їх формулює, має великий вплив на сприйняття новин читачами.

15. Єдине, чим володіє людина, — це здатність роздумувати, це її здоровий глузд. Це її єдина реальна перевага перед мавпою.

16. Помилки роблять усі. Біда в тому, що більшість людей просто не хоче їх відкрито визнавати.

17. Якщо дійсно віриш у те, що ти робиш, варто наполегливо добиватися свого навіть перед перешкодами, які виникають[6, c. 34-36].

Ці правила успішного управління могли з'явитися тільки в результаті наукового обґрунтування досвіду, інструментом якого є існуюча теорія управління та результати наукових досліджень.

Усі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч. необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного.

2.2. Менеджери та підприємці — ключові фігури ринкової економіки

Торкаючись змісту роботи менеджера, можна знайти одну спільну рису управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга, — "це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді". Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що змушують. їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, беруть на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх у рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Що це за ролі?

Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка.

Інформаційні ролі — той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень, — підприємець, той, хто розподіляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.

Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні управління. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки) або операційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і керівники (управляючі) вищої ланки.

Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники — це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання цих завдань. Вони відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина й обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого.

Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу.

Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.

Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже високо, і їх праця добре оплачується. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом[12, c. 56-58].

Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є професійний характер управлінської діяльності. Професійних керівників тут називають менеджерами. Професор И.С. Завадський дає таке визначення менеджера.

Менеджер — це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень щодо організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку роботи. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо.

Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу й організації виробництва, здатності до роботи з людьми в умовах її конкурентного середовища.

Із розвитком ринкової економіки, крім терміна "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між якими є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен — це насамперед ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом.

Бізнесмен— це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом її правління.

Бізнес— це справа, ділова активність, спрямована на вирішення завдань, пов'язаних у кінцевому підсумку із здійсненням на ринку операцій обміну товарів і послуг між економічними суб'єктами ринку, з використанням форм і методів конкретної діяльності, які склалися в ринковій практиці.

Бізнес робиться заради одержання доходу (прибутку) від результатів діяльності у найрізноманітніших сферах — виробництві й торгівлі товарами та послугами, банківській та страховій справах, при проведенні транспортних, орендних і багато інших операцій як видів діяльності.

Бізнес— поняття більш широке, ніж підприємницька діяльність, оскільки до бізнесу належить здійснення будь-яких одноразових комерційних угод у будь-якій сфері діяльності, які направлені на одержання доходу.

Суб'єкт у бізнесі називається бізнесменом або комерсантом.

Статус комерсанта визнається законом за особою, діяльність якої характеризується такими ознаками: укладання угод, здійснення інших господарських операцій у вигляді підприємництва; здійснення підприємницької діяльності від свого імені, тобто як самостійного економічного суб'єкта ринкових відносин.

Бізнесмен вкладає у справу гроші, а після завершення справи або деякого ділового циклу одержує гроші назад з прибутком.

Бізнес— це спочатку організація виробництва, економічна діяльність, а потім вже, власне, робота грошей.

Підприємець— це особа, яка вкладає власні засоби в організацію справи і бере на себе ризик, пов'язаний з його результатами, організацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, які пропонуються суспільству, а також усю повну відповідальність за кінцеві результати діяльності. Підприємець здійснює господарську діяльність від свого імені й на власний ризик. Важливо розуміти, що слова "підприємець" і "менеджер" не є синоніми.

Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації і керують цією організацією на початку її діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами[15, c. 68-69].

Підприємницька діяльність здійснюється на постійній основі, а не на основі одноразових угод.

Підприємницька діяльність спрямована на:

— досягнення комерційного успіху, одержання прибутку або підприємницького доходу;

— найкраще використання капіталу: власності, іншого майна, фінансових, матеріально-технічних, трудових ресурсів.

Але нема нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає не дуже ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї.

Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів, майстри).

До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо).

У діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках технологічного типу діяльності, а лінійний — частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є.

Має свої особливості і кар'єра цих двох типів менеджерів. Зазначено, що рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер — начальник дільниці — начальник цеху — директор, голова) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник відділу — головний спеціаліст) більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто висококваліфікованих спеціалістів.

Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У результаті здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати функціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія)[7, c. 45-47].

Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.

Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначається багатьма обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.

Але за будь-яких умов менеджери виконують широке коло робіт і їх роль в управлінському процесі характеризується великою різноманітністю функцій.

У країнах з розвинутою економікою професійних менеджерів готують сотні коледжів, університетів і шкіл бізнесу. В США підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 p., і нині майже 80% президентів і віце-президентів компаній закінчили менеджерські факультети університетів або школи бізнесу.

На відміну від США, в практиці європейських і японських компаній більшого поширення набуло не запрошення менеджерів зі сторони (часом із інших країн), а підготовка їх із числа працівників власних фірм.

Нині відомими у світі стали Гарвардська школа бізнесу при Гарвардському університеті, Слоунівська школа бізнесу при Массачусетському технологічному інституті США. Вищі школи бізнесу при Лондонському і Манчестерському університетах Англії, Центр вищої підготовки в Жунан-Жозе Франції, Кураторіум з раціоналізації німецького господарства у ФРН тощо.

У нашій країні також створено чимало вищих навчальних закладів, що займаються підготовкою керівних кадрів для народного господарства.

У переважній більшості розвинутих країн прийнята двоступенева система вищої освіти для господарських керівників. Перша — навчання за вузівською програмою і друга — підготовка в процесі практичної роботи на виробництві.

Провідною формою підготовки управлінців є перша, коли майбутні менеджери закінчують 2, 3 і 4-річні коледжі й одержують звання бакалавра ділового адміністрування або інші ступені.

В останні роки у зв'язку з посиленням вимог до керівників великої уваги надають спеціальній вузівській підготовці спеціалістів за дворічною програмою з присвоєнням випускникам ступеня "магістр ділового адміністрування", "магістр з менеджменту".

Матеріали досліджень і багаторічна практика показують, що ефективність народного господарства лише на третину обумовлюється вкладеннями в матеріально-речові елементи виробництва. Решта залежить від людського фактора — інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників і спеціалістів[9, c. 57-59].

Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях і деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути конкретизовані стосовно певної посади та умов, у яких доведеться працювати менеджеру. Професор І.С. Завадський пропонує відповідну модель сучасного менеджера, яка визначає вимоги до особистих і ділових якостей керівника, його знань з урахуванням функцій, які виконуються, та задач, що вирішуються.

Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є високі життєві ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об'єктивність, воля і мужність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелігентність і толерантність тощо.

Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах з вищими керівниками, колегами по роботі і, що особливо важливо, з підлеглими. Керівник повинен постійно демонструвати емоційну стриманість, ввічливість і безмежну терпимість. Ні за яких обставин керівник не може адекватно відреагувати на грубощі підлеглих та інші нетактовні дії.

У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження в ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж комунікативні здібності індивіда співпадають із здібностями до лідерства, то це є передумовою формування успішного менеджера.

Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення, уміння заглянути на багато років вперед. Постійне копання лише у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу будь-якого керівника. Вести за правильним курсом підприємство в морі сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться вперед, вивіряючи курс на зміни зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку, політики держави.

Оскільки службова діяльність керівника завжди має виховну спрямованість, йому повинні бути властиві певні педагогічні якості: уміння здійснювати навчання підлеглих, розвивати у них потрібні професійні навички; організовувати загальнокультурне, естетичне і фізичне виховання молодих працівників; чітко та логічно формулювати розпорядження, аргументувати свої погляди.

Успішно працюючим керівникам, як правило, притаманні, такі риси, як здоровий глузд і певна мудрість. Американський вчений Р. Акофф пише, що мудрість — це здібність передбачати окремі наслідки здійснюваних операцій, готовність пожертвувати негайною вигодою заради великої вигоди в майбутньому. На думку вченого, мудрість завжди звернута до майбутнього, але вона відноситься до майбутнього не як ворожка, яка робить спробу тільки пророкувати його. Мудра людина намагається керувати майбутнім.

Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм — розвинуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності, турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованих на підвищення задоволеності працею усіх підлеглих[17, c. 26-27].

Не позбавлене інтересу твердження американського психоаналітика Макубі. Він пише про виникнення нового "соціального типу" керівника, якому притаманна вміло контрольована агресивність, гнучкість, холоднокровність у великому напруженні, а головне — здатність оцінювати все у світі конкуренції і завжди прагнути бути переможцем. У практиці закордонних фірм вважається нормальним наявність у керівників таких якостей, як підвищене честолюбство, прагнення реалізувати свої кар'єристські плани.

Слід зазначити, що значення моральних рис, репутації кандидатів на відповідальну посаду помітно підвищується за умов росту корупції та розвитку тіньової економіки в суспільстві.

Для аналізу й оцінки особистості використовується психогеометричний метод, розроблений спеціалістом із соціально-психологічної підготовки менеджерів С'юзеном Деллінгером (точність діагностики сягає 85%), методика оцінки діяльності, що базується на застосуванні листа опитування американського психолога Отто Ліпмана, метод узагальнення незалежних характеристик, розроблений К.К.Платоновим, та ін.

Сучасний менеджер повинен мати широку гаму ділових якостей: високу ерудицію і професійну компетентність, схильність до лідерства в колективі, підприємництво і здатність ефективно діяти в умовах економічного ризику, практичний розум і здоровий глузд, комунікабельність, заповзятливість, ініціативність і енергійність, вимогливість і дисциплінованість, високу працездатність і волю, цілеспрямованість тощо. Діловитість насамперед проявляється у здатності знаходити (в рамках компетентності наданих повноважень і наявних засобів) оптимальний підхід до ситуацій, що виникають і самим коротким шляхом досягають мети.

У керівника мусять бути розвинутими організаційні здібності, вміння згуртувати колектив, мобілізувавши його на виконання прийнятих рішень, досягнення поставлених цілей.

Керівник повинен демонструвати самостійність у роботі та надавати достатню автономність підлеглим, створювати їм умови для успішного виконання службових обов'язків без втручання зверху.

Із самостійністю тісно пов'язана ініціативність у роботі. Дійсно, самостійність тільки тоді правомірна, якщо керівник розв'язує назрілі питання без вказівок і порад зверху, не чекає покращання загальної економічної ситуації в країні, а завзято шукає нетрадиційні засоби вирішення проблем, що постійно виникають.

Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства, соціології, психології та права, інформаційної технології і комп'ютерної техніки.

Перераховані основні вимоги до умінь менеджера є трансформованими знаннями, які втілюються в здійсненні конкретних управлінських операцій: правильно планувати роботу, аналізувати ситуацію, проводити нараду, видавати розпорядження та ін.

У свою чергу уміння, доведені до рівня автоматизму (частково існують на підсвідомому рівні), називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій і знаходять свій вираз у веденні ділових переговорів з контрагентами, спілкуванні з підлеглими, користуванні комп'ютерною технікою та ін. Досвідчений керівник відрізняється під початківця саме наявністю та ступенем розвитку навичок.

На практиці ефективність управлінської діяльності залежить, з одного боку, від досвіду та якості менеджера, а з іншого — від його здібностей. Відомий психолог С.Л. Рубінштейн стверджував, що в процесі реалізації якихось здібностей набуваються знання, уміння та навички. Отже, розвинуті здібності є обов'язковою рисою сучасного менеджера. Здібності — це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, що є умовою успішного виконання завдань[14, c. 36-38].

Розділ 3. Особливості сучасного розвитку менеджменту в Україні

3.1. Роль та необхідність розвитку менеджменту в Україні

"Український соціалістичний менеджмент", який діяв протягом більш як півстоліття в нашій економіці, був невід'ємною частиною теорії і практики управління, що склалися в СРСР. Він повністю ґрунтувався на їх методах і постулатах, серед яких передусім слід назвати такі: віра в абсолютну керованість; спонтанна нормотворчість; патерналізм; відомчість; зрівнялівка; імітація роботи; тіньове управління; калька російського чиновництва; довічне наймання номенклатури; ризикофобія. Таким є "букет" традиційних характеристик управління в Україні недалекого минулого. Єдиною позитивною рисою тодішнього "менеджменту", з багатьма застереженнями, можна вважати плановість, яка давала змогу мобілізувати ресурси для централізованого маневру. Але в країні викривлених дзеркал і вона була перекручена до невпізнання.

За останні кілька років обличчя українського менеджменту та української влади дещо змінилося. Наприклад, якщо раніше керівники діяли за принципом "виробництво — передусім", то нині вони дедалі більшу увагу приділяють збуту, хоч ця галузь і досі залишається слабкою в українському управлінні.

Проте загалом у постсоціалістичні часи модернізація принципів управління в Україні досягла незначних успіхів. Навпаки, деякі згадувані вище негативні сторони українського управління були навіть гіперболізовані. Водночас з'явилися нові "мінуси" українського менеджменту.

Латентність великої потреби в менеджерах. Дотепер у масштабах країни не зроблено реальної оцінки потреби в менеджерах, яка не заявлена як попит. Традиційне для минулих часів злиття (не тільки функціональне, а й статистичне) інженерно-технічного персоналу (ІТП) зі службою управління в деяку загальну групу ускладнює розрахунки потреби в менеджерах. Утім, відомо, що в 1984 р. ІТП і службовці становили понад четверту частину всіх зайнятих на виробництві. Разом із тим питома вага керівників різних рівнів у загальній чисельності ІТП і службовців, за розрахунками і рекомендаціями тодішнього НДІ праці Держкомітету з праці і соціальних питань, для середнього підприємства коливалася в межах 34(35% [18].

За результатами соціологічного дослідження [18], кількість українських підприємств у 1999 р. становила не набагато більше ніж 3 млн., з них близько 33 тис. ( середні підприємства (51(250 працюючих) і 11 тис. ( великі (понад 250 працюючих). Решта 2 млн. 650 тис. підприємств — це самозайняті особи, які зайняті виробництвом і/або розповсюдженням чи продажем продукції на місцевих ринках.

Спираючись на наведені дані та об'єктивні закономірності розвитку менеджменту, потребу в менеджерах для сучасної економіки можна оцінити приблизно в 1 млн. осіб.

Відсутність довгострокового планування управління. Переважна більшість українських компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Більше того, як показали наші недавні обстеження, 83% підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому. Водночас у найбільш успішних в Україні компаній докладають певних зусиль для розвитку методів прогнозування і планування, намагаються скласти еволюційну схему розвитку методів менеджменту.

Невміння імпортувати нові технологічні прийоми. Українські керівники зазвичай відчували труднощі, імпортуючи нові технологічні прийоми. "Так само, як тіло відчужує орган донора, організації важко пристосовувати до своїх потреб елементи, привнесені ззовні", — вказує Ерік Абрагамсон [3]. Далі він зазначає: "У своїй сутності динамічна стабільність є процесом поступових, але відносно повільних змін, які включають у себе радше реконфігурацію вже наявних ділових моделей і практики, аніж створення нових". Е. Абрагамсон рекомендує заохочувати "безсоромне позичання" ідей та прийомів, мати в організації "головного хранителя пам'яті" та наймати на роботу "генералістів" — людей, які мислять глобально [3].

Отже, менеджмент необхідно розвивати на основі знань. Проте в Україні, здається, не завжди прислухаються до таких рекомендацій.

Брак "клем" для підключення інтелектуального потенціалу. Український менеджмент — і державний, і приватний — не має так званих "клем-контактів" для регулярного підключення інтелектуального і духовного потенціалу українського народу, через які б надходили конструктивні ідеї.

Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України сьогодні не має необхідної мотивації застосування наявних знань і професійних навичок у своїй державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

Особливості управління компаніями в Україні. Наші менеджери зверхньо дивляться на робітників, умови їхньої праці та можливості кар'єри, тобто на ті фактори, що здебільшого і просувають бізнес. За 10 років проблеми якості і відповідальності управлінського корпусу України так і не було вирішено.

На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації власності. Тим часом, у процесах роздержавлення, приватизації, реструктуризації, корпоратизації і акціонування підприємств перед вищим управлінським персоналом постає коло принципово нових завдань. Вони стосуються як проблем і методів управління, так і відповідальності перед окремими соціальними групами і суспільством загалом. Слід враховувати також, що українська приватизація справляє суттєвий вплив на мотивацію і конкретні дії суб'єктів економіки, можливості адаптації до вимог ринку. На жаль, зазначені аспекти приватизаційного процесу поки що не перебувають у центрі уваги.

Практика соціалістичного управління не спиралася на фінансові показники, а тому підприємства зазвичай очолювали інженери ("червоні директори"), а не фахівці з відповідними знаннями бізнес-менеджменту. Є. Панченко з цього приводу справедливо зауважує: "Менеджмент українських підприємств, за всього бажання "працювати по-новому", часто просто не знає, що робити. Чим підприємство має займатися? А може, воно має закритися, вступити до стратегічного альянсу або провести повторну емісію акцій? Які інвестиції воно може отримати й від кого? Наша освіта — економічна, а на Заході — це бізнес-освіта. У нас переважно навчають знанням, які можна переказати й дістати оцінку, а на Заході — навчають умінню" [4].

Звернімося до оцінки [5] якостей ділових керівників українських підприємств:

33% з них можуть вважатися такими, що відповідають сучасним вимогам як підприємці, лідери, "реформатори" державної власності. Вони забезпечують стабільне фінансове становище підприємств, перебудовують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);

25% директорів є такими, що більш-менш відповідають ринковим критеріям. Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на основі ефективної комерційної політики. Структурна перебудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах реструктуризації і приватизації;

42% директорів не спроможні розв'язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання поточного функціонування вони вирішують час від часу, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу.

Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень.

Дані цього дослідження узгоджуються і зі спостереженням професора А. Ослунда, який розподілив усіх наших директорів-менеджерів на три групи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко діють у цьому напрямі; до другої належать люди досить здібні, але такі, що не бажають нічого змінювати; і, нарешті, до третьої слід зарахувати геть безпорадних керівників. А. Ослунд стверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від величини підприємств — "вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і воля" [6].

А. Ослунд відзначає, що "інертність багатьох менеджерів пояснюється їхньою прямою зацікавленістю у привласненні коштів як керованих ними підприємств, так і держави". При цьому він доходить висновку, що "від менеджерів не тільки корумпованих, а й некомпетентних, треба позбуватися якнайшвидше". Що ж до здібних менеджерів, але таких, що не бажають нічого змінювати, то їх потрібно переконати в необхідності проведення ефективної політики. Найкращий спосіб — дати зрозуміти, що на субсидії розраховувати не доводиться, але разом з тим гарантувати, що чесно зароблений прибуток залишиться підприємству і не обкладатиметься високим довільним податком. При цьому одним із рецептів поліпшення роботи підприємств має бути обов'язкове визначення сфери відповідальності всередині підприємства.

Наразі ж директори намагаються отримати від свого сучасного становища максимальні індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство функціонує.

У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості. І коли знімають з роботи "сюзерена", услід за ним "летять" і всі його "васали". Вищу незалежну комісію з державної служби, що існує в західних країнах (а вона і тільки вона визначає, чи здатний претендент працювати в урядових структурах), в Україні не створено.

Український бізнес дотепер у багатьох випадках, як ми вже відзначали, управляється стихійно і хаотично. Ще більша безсистемність та дублювання функцій спостерігається в державному врядуванні. Вже ніхто не заперечує нагальність і необхідність проведення адміністративної реформи в Україні. Але, по-перше, її не можна зводити до кількісних параметрів, а по-друге, адміністративній реформі має передувати політична. Чимало експертів висловлюють думку, що уряд запрацює ефективно тільки тоді, коли його сформують політичні партії, спроможні взяти на себе відповідальність. Однак це справедливо лише за умови, що в суспільстві є такі партії.

Нерозвинутість і деформації структури вищого управління стали головними чинниками тривалої трансформаційної кризи, що призвела до різкого погіршення економічної безпеки держави. В аналітичній доповіді "Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту?", підготовленій Інститутом трансформації суспільства в рамках проекту "Освіта і національна безпека України" (за сприяння Міжнародного фонду "Відродження") міститься таке узагальнююче і, як на нашу думку, правильне спостереження: "У спадок від СРСР Україні дісталися три типи вищих посадових осіб. Перший тип — це так звані руйнатори, що діють за принципом: зруйнуємо усе дощенту, а потім будуватимемо невідомо що, але якось побудуємо. Другий тип — дилетанти-аматори, які потрапили на владні посади випадково, маючи поверхові знання і низьку кваліфікацію. Вони не спроможні вирішувати складні питання трансформаційного процесу, бо не мають новаторських підходів і високої професійної підготовки. Третій тип — імітатори, які лише імітують діяльність, постійно посилаючись на об'єктивні перепони, які перешкодили їм реалізувати те чи те завдання. Вони повсякчас вигадують нові гасла, запроваджують нові почини тощо".

Жорсткий прагматизм руйнаторів, дилетантів-аматорів та імітаторів відштовхує на рівні рефлексу прозорі схеми менеджменту, здатні забезпечувати конструктивний розвиток України на основі позитивної системи сприйняття світу й управління. Уряд стає компанією, в якій задовольняються інтереси декількох або навіть одного "короля". Унаслідок цього держава перетворюється у збанкрутілого бізнесмена і неповороткого менеджера.

Алергія уряду на менеджмент виявляється також у слабкій підготовці керівних кадрів державного управління в цілому, що було зауважено у згадуваній Аналітичній доповіді. Наведемо основні думки з цього звіту стосовно державного управління.

Запровадженим з 1 липня 1997 р. в Україні Класифікатором видів економічної діяльності (КВЕД), який складено з використанням світового досвіду стандартизації, "Державне управління" виділене як один з 20 інших основних видів. Зміст підготовки керівника державного органу випливає із суті загальних функцій, які він має виконувати. Керівник у своїй діяльності ніколи не обмежується виконанням однієї спеціальної функції, приміром, юридичної, економічної чи фінансової. Він постійно стикається з необхідністю вирішувати питання і загального організаційного, і специфічного правничого, фінансово-економічного, політологічного, соціально-психологічного, інформаційного тощо характеру. Отже, управлінський державний фахівець для зайняття керівної посади повинен мати інтегровану міждисциплінарну підготовку, широкий кругозір і багатий практичний досвід, тобто бути не вузьким спеціалістом, спроможним вирішувати конкретно-технічні (переважно стандартні) питання державного управління, а "генералістом", який має справу з широким спектром складних управлінських проблем. До речі, саме цією обставиною зумовлена поширена неперервна ротація керівного персоналу державної служби в розвинутих країнах з типовим періодом зміни місця роботи кожні 2-5 років, а також тим, що людина, яка постійно працювала на одному місці, малоймовірно буде призначена на керівну посаду.

З метою формування цілісної системи навчання державних службовців створено Українську Академію державного управління при Президентові України з філіалами у Дніпропетровську, Львові, Одесі і Харкові. Проте система кадрового і наукового забезпечення державного управління в Україні ще не є досконалою і служить більшою мірою для утримання робочих місць для викладачів, ніж для підготовки кадрів. Існування лише однієї, фактично монопольної структури у вигляді згаданої Академії дуже мало для України. Мають функціонувати й альтернативні навчальні заклади. При цьому дуже важливо, щоб вони відповідали вимогам часу, орієнтували майбутніх державних службовців на дотримання національної домінанти у прийнятті будь-яких державних рішень та на обстоювання інтересів власної держави. Отже, однією з причин втрати керованості в суспільстві є те, що влада не захотіла або не змогла озброїти кадри сучасними методами і засобами управління. Виникли "ножиці" між владою і компетентністю.

Брак корпоративної культури. Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Компанія — це "продовження" людських якостей її керівників і водночас середовище формування корпоративних цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу.

Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск "наставників" і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями.

Справді, конфлікти — це певна грань життя, своєрідний засіб руху вперед, але не всі вони поки що мають таку цивілізаційну і культурну якість. Не претендуючи на змалювання повної картини конфліктології для українського менеджменту, вкажемо на її основні моменти.

Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль. Наприклад, американські менеджери не досить повно вивчають, а отже, і використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури та менталітету, що спричинює конфліктні і дискомфортні ситуації в управлінні фірмами. Необхідною умовою усунення подібних конфліктів є свідома толерантність, рух до взаємопорозуміння.

Причина конфлікту між підприємцями та інвесторами зазвичай полягає в неоднаковій участі в управлінні і капіталі організацій. Менеджери часто ухвалюють рішення тільки в особистих інтересах, істотно знижуючи ефективність роботи фірми. Разом із тим, аналіз проблеми взаємин акціонерів (shareholders) та інших груп, зацікавлених в успіхові фірми (stakeholders) — менеджерів, інвесторів, споживачів продукції, постачальників, профспілок та інших, ( показує, що існують чинники, які можуть спонукати менеджмент діяти у вигідному для акціонерів напрямі. Адже чим несприятливіші наслідки для менеджера матиме зниження вартості акціонерного капіталу, тим менш імовірно, що він діятиме всупереч інтересам названих груп. Менеджмент можуть спонукати до орієнтації на інтереси акціонерів принаймні чотири вагомих чинники: порівняно велика частка у власності; залежність винагороди від прибутків акціонерів; загроза поглинання компанії іншою фірмою; конкуренція на ринку праці осіб, що претендують на адміністративні посади в компанії[11, c. 112-114].

3.2. Перспективи менеджменту в Україні

Стрімкий перехід України до ринкових відносин вимагав суттєвого удосконалення практики менеджменту. Основною моделлю менеджменту була обрана американська система. Однак практика використання менеджменту наштовхнулася на певні труднощі. Американська ідеологія "покладися тільки на себе", що її пропагували консультанти, не могла поєднатися з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому власне "вибуху" менеджменту на практиці не відбулося.

У результаті розвиток менеджменту в Україні варто розглядати із двох позицій:

— загальнотеоретичних проблем міжнародних властивостей й значення;

— практичних прикладних проблем національної властивості й значення.

Теорія української моделі менеджменту базується на поєднанні накопичених у світі знань та їхньої адаптації до конкретних національних умов. Публікації (здебільшого це навчальна література), видані українськими вченими, й наявна управлінська практика господарювання ще не дозволяють у достатніх обсягах провести науковий аналіз і узагальнення накопиченого досвіду й говорити про формування вітчизняної школи менеджменту. Однак на сьогодні намітилася певна позитивна тенденція розвитку різних напрямів менеджменту в Україні. У публікаціях Є. Г. Панченка простежується концепція адаптації американської моделі менеджменту до конкретних українських умов і створення української версії менеджменту. Будучи прекрасним знавцем американської моделі менеджменту, Є. Г. Панченко є прихильником кейсового (ситуаційного) підходу. Певний внесок він зробив у розробку і реалізацію адаптованих до умов України навчальних програм із менеджменту.

Автор цього підручника сформував власний науковий напрям під впливом теорії загальних систем, висунутої Людвігом фон Берталанфі, основ кібернетики (автоматизованих систем управління) і теорії організацій. Тому всі теоретичні розробки автора з розвитку менеджменту базуються на системному підході. Відмітною рисою є дослідження розвитку теорії менеджменту не "взагалі", а пов'язаної з особливостями цілеспрямованої діяльності об'єкта управління. При цьому організація розглядається як сукупність незалежних об'єктів управління. Це дало авторові змогу обґрунтувати концепцію об'єктно-цільового підходу до менеджменту. Вона лягла в основу теоретичного обґрунтування складу загальних принципів управління, складу й змісту загальних функцій управління, методів проведення діагностики організації на базі моделі 10-С, нової методології формування організаційних структур управління, стільникової моделі мотивації Мартиненка "ПІЦ"[7, c. 215-217].

Подальший розвиток функціонального підходу до менеджменту спостерігається у працях О. Є. Кузьміна. Із функціональних позицій менеджмент розглядається ним як процес планування, організовування, мотивування, контролювання і регулювання. У менеджменті виділяється три групи функцій: загальні (основні), конкретні (спеціальні) та об'єднавча, котра виступає у формі керівництва. До основних категорій менеджменту вчений відносить поняття організації, функцій управління, рівнів управління, методів менеджменту, стилів керівництва, комунікацій, управлінських рішень. Процес управління складається з безлічі конкретних функцій, які, у свою чергу, реалізуються шляхом послідовного використання загальних. Функціональний підхід базується на реалізації таких етапів: 1) виділення видів і груп функцій менеджменту; 2) визначення взаємозв'язку різних груп функцій менеджменту; 3) розробка моделі використання функціонального підходу в процесі управління організацією.

Ф. Хміль, розкриваючи теоретичні основи становлення вітчизняної моделі менеджменту організацій, обґрунтував методи програмованого активно-адаптивного управління діяльністю організацій. Програмоване управління являє собою розробку і реалізацію сукупності аналітичних, планових, організаційних, економічних, соціальних та інформаційних заходів, що дають змогу координувати й підкоряти діяльність, що здійснюється у зовнішньому середовищі організацією в цілому та її структурними підрозділами. Процес управління забезпечується діяльністю двох взаємозалежних підпрограм — підпрограми діяльності організації у зовнішньому середовищі й підпрограми формування внутрішнього середовища. Підпрограма діяльності організації в зовнішньому середовищі має блоки: 1) блок активного впливу на зовнішнє середовище; 2) блок дій з адаптації до зовнішнього середовища. Підпрограма формування внутрішнього середовища складається з трьох блоків: 1)блок реструктуризації виробництва й удосконалювання технології; 2) блок реструктуризації системи управління; 3) блок формування соціальних відносин у колективі. Відповідно до концепції Ф. Хміля, у процесі становлення практики українського менеджменту необхідно сформувати нову систему соціально-психологічних відносин у трудових колективах із урахуванням ментальності українського народу.

Безумовно, розвиток теорії і формування української моделі менеджменту відбувається під впливом сучасних американських шкіл, а також накопиченого вітчизняного і світового досвіду. Унаслідок значного інтересу до менеджменту, викликаного економічними реформами, що проводяться в Україні, існує важлива проблема неоднорідності в сутності й змісті менеджменту. Як навчальна дисципліна менеджмент викладається у всіх економічних вищих навчальних закладах і на всіх спеціальностях.

У практиці використання моделей менеджменту в Україні намітилося, за своєю суттю, три різновиди менеджменту. Досить поширеною моделлю є менеджмент радянської моделі. Ця модель зберігається на тих підприємствах, які діють на регіональному вітчизняному ринку з традиційними продуктами. Суть і форми управління в більшості організацій істотно не змінилися.

Інший тип менеджменту — це менеджмент здорового глузду. Він використовується в нових організаціях, керівники яких не мають спеціальної менеджерської освіти, а в кращому разі закінчили всілякі короткострокові курси. Тому вони демонструють повагу до менеджменту, але в практичній діяльності керуються здоровим глуздом.

Третій тип менеджменту представлений спільними підприємствами або зарубіжними фірмами, що діють на території України. На таких підприємствах використовуються західні моделі менеджменту. Персонал цих підприємств проходить спеціальну підготовку в галузі менеджменту в тій країні, де знаходяться засновники або головна організація. Після розпаду адміністративно-командної системи в Україні утворився інституційно-управлінський вакуум, який перешкоджає встановленню ефективних систем мотивації, узгодженню інтересів різних економічних суб'єктів, досягненню оптимальної спрямованості економічної стратегії держави. Першочергового значення набуває розвиток широкої мережі інститутів управління з метою узгодження приватних економічних стратегій і економічної стратегії держави. Економічним суб'єктам варто створити легальні можливості відкрито впливати на розробку державної стратегії формування ефективної структури власності і менеджменту в економіці України.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. У менеджменті розвинутих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в рамках стратегічного менеджменту) механізм управління організацією "за метою і результатами". Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції і "школи" управлінської думки.

Щоб "менеджерська революція" розпочалася в Україні, необхідно наявну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору "цілей і результатів" і розробити оптимальний проект управлінських відносин в Україні, завдяки якому можна було б вийти на рівень панування "добробуту для всіх". Потрібно визначити найефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити і реалізувати загальнодержавну програму задоволення цієї потреби. При цьому варто врахувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і ментальність українського народу.

Існуюча прірва між науковими розробками і практикою їхнього використання призводить до того, що результати загальної діяльності в розвитку теорії менеджменту в Україні значно нижчі, ніж їх можна було б мати[14, c. 326-329].

Висновки

Отже, здійснюючи процес управління, менеджер забезпечує найефективніше використання матеріальних і людських ресурсів організації для досягнення поставленої перед нею мети, що передбачає задоволення матеріальних потреб працівників, розвиток бізнесу, вирішення інших соціальних проблем.

Усі підприємства сфери послуг являють собою складні соціальні системи, всередині яких можна виділити дві складові: виробництво послуг і управління. Ці складові підпорядковані одна одній і перебувають у певних відносинах між собою. Вихідним моментом їхньої взаємодії є цілі функціонування цих організаційних утворень, для досягнення яких система управління впливає на сферу виробництва послуг. Існує і зворотній зв'язок між зазначеними складовими — зміни у сфері виробництва послуг зумовлюють корегування управлінського процесу. Керівники підрозділів і підпорядковані їм працівники вступають у певні відносини, які визначаються як управлінські й виступають предметом менеджменту. Управлінські відносини визначаються не лише стосунками між керівниками й підлеглими. Предметом дослідження менеджменту є всі види виробничих і міжособистісних стосунків між працівниками в межах підприємства.

Відносини між працівниками підприємства можна поділити на відносини субординації та координації. Відносини субординації — це відносини між працівниками та їхнім безпосереднім керівником, чиї вказівки є обов'язковими для виконання. У підприємствах готельно-ресторанного бізнесу це відносини між головним бухгалтером і працівниками бухгалтерії, між адміністратором залу ресторану та офіціантами, між завідуючим виробництвом та кухарями. Відносини координації мають місце між працівниками різних підрозділів внаслідок їх спільної діяльності, між колегами в одному підрозділі. Працівники, між якими виникають відносини координації, прямо не підпорядковані один одному й мають рівні права у здійсненні спільної діяльності. Наприклад, в обслуговуванні групи туристів беруть участь працівники виробництва послуг проживання, кухарі, офіціанти, працівники екскурсійного бюро, перекладачі, працівники інших структурних підрозділів. У цьому разі вони є рівноправними партнерами, які вступають у відносини координації для досягнення загальної мети.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів : Світ, 2005. — 294с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. — 2.изд. — М. : Фирма Гардарика, 2006. — 416с.

3. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.

5. Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2003. -59 с.

6. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. -494 с.

7. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

8. Мошек Г.Є. Основи менеджменту: Навч. посібник / Інститут змісту та методів навчання; Київський держ. торговельно- економічний ун-т. — К., 2003. — 136с.

9. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2006. -853 с.

10. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

11. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2003. -334 с.

12. Сердюк О. Теорія та практика менеджменту : Навчальний посібник/ Олександр Сердюк,; М-во освіти і науки України. -К.: ВД "Професіонал, 2004. -424 с.

13. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.

14. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 2007. -457 с.

15. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Вища школа, 2005. -350 с.

16. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.

17. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник/ Валерій Яковенко,; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -143 с.

18. Дослідження протягом 1999 року проводив Київський міжнародний інститут соціології (КМІС) на замовлення Агентства США з міжнародного розвитку (USAID) та Державного комітету з питань регуляторної реформи і підприємництва. (Див.: УКРАЇНА-BUSINESS. 2000. № 7).