Вступ.

1. Вимоги до управлінських рішень менеджера.

2. Класифікація видів управлінських рішень.

3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Менеджер здійснює управлінський вплив на виробничі, економічні і соціальні функції організації шляхом підготовки, прийняття, організації контролю за виконанням управлінських рішень.

Рішення менеджера — це форма управлінського цілеспрямованого впливу на процеси, які проходять в організації.

Вплив може здійснюватися шляхом регулювання процесів для підтримки їх у заданих параметрах та ліквідації або усунення виникаючих відхилень від встановлених меж за найважливішими показниками (критеріями). Іноді виникає необхідність переорієнтації виробництва, зміна його структури, спеціалізації, обсягів, порядку взаємодії учасників виробничого процесу, темпу і ритму роботи виконавців та ін. У цьому випадку управлінський вплив буде носити реорганізаційний характер, який принципово змінює умови виробничої діяльності колективу організації або його окремих підрозділів; за своїм змістом є директивним, тобто обов'язковим для виконання у виробничій системі підприємства або об'єднання. Безпосередньою формою такого впливу менеджера на виробництво є управлінське рішення.

Управлінське рішення приймається менеджером або колективним органом управління для цілеспрямованого впливу на працівників, які виконують управлінські або виконавчі функції у межах визначених для них службових обов'язків.

1. Вимоги до управлінських рішень менеджера

До управлінських рішень менеджера пред'являються такі вимоги: цілеспрямованість, вибір головної проблеми, об’єктивність, своєчасність, компетентність, комплексність дієвість та конкретність

1. Цілеспрямованість. Кожне рішення повинно визначати конкретні цілі і задачі трудового колективу, встановлення завдання безпосереднім виконавцям трудового процесу, мобілізувати ресурси для безумовного досягнення цих цілей, рішення першочергових задач і встановлених завдань.

Безцільні рішення нікого і ні до чого не зобов'язують, а звідси вони не мають сили управлінського впливу.

Складні управлінські рішення мають декілька цілей, які можуть доповнювати одна іншу, а можуть бути і суперечливими. Так, якщо менеджер відмовляється від послуг залучених працівників, ставить ціль економії витрат на оплату праці, то досягнення цих цілей може привести до перевантаження працівників, а звідси — зниження якості робіт, що виконуються.

2. Вибір головної проблеми. Багато менеджерів займаються вирішенням багаточисленних дрібних питань і не знаходять головної проблеми, рішення якої сприяло б усуненню або ліквідації наявних недоліків у роботі колективу. Слабким є той менеджер, який хватається за рішення дрібних, другорядних справ і витрачає на це свої сили, не може вирішувати ключові питання, від яких залежать успіхи в роботі.

3. Об'єктивність управлінського рішення. Кожне управлінське рішення менеджера за своєю природою носить суб'єктивний характер. Але необхідність у прийнятті того чи іншого рішення настає незалежно від бажання менеджера, тобто об'єктивно. Звідси уважне вивчення реального ходу подій у розвитку виробництва і зовнішніх умов дає можливість правильно зорієнтуватися, відповідним чином відреагувати, визначити необхідний напрямок діяльності колективу для досягнення найкращих результатів у тих умовах, які уже склалися.

Ігнорування об'єктивності, фактичного стану справ, абстрагування від реальних обставин призводе до суб'єктивізму, відриву від реальних умов виробництва.

4. Своєчасність прийняття і реалізації рішень. Динамічність подій у реальному житті організації постійно висувають перед менеджером все нові й нові проблеми, їх не завжди видно і важко визначити на скільки вони є важливими і взаємопов'язаними з іншими невирішеними питаннями. Досвідчені керівники "відчувають" появу проблеми і їх можливі наслідки, встигають своєчасно звернути увагу спеціалістів і прийняти певні заходи.

Несвоєчасні вирішення проблем призводе до великих витрат наявних ресурсів.

5. Компетентність управлінських рішень. Прийняття рішення є практичне застосування знань менеджера принципів управління, навичок керівництва колективом, врахування умов і особливостей конкретної ситуації. Вона передбачає правомочність посадової особи або колективного органу приймати конкретне рішення.

Розподіл повноважень між службами управління є основою правильного розподілу навантажень по розробці і реалізації рішень.

Загальне правило цієї вимоги є те, що керівник, спеціаліст або орган управління не повинні приймати рішення, що віднесені до компетенції своїх підлеглих і в той же час не перевищувати своєї влади у прийнятті рішень.

Приймаючи рішення за підлеглого, менеджер знижує відповідальність останнього за кінцеві результати, наслідки роботи.

6. Комплексність управлінських рішень і системність в їх реалізації, необхідність комплексного рішення проблем є причиною розробки програм стратегічного управління, інноваційної та інвестиційної діяльності організації.

7. Дієвість і конкретність управлінських рішень. Дієвість рішення полягає у силі свого впливу на колектив достатньої для зміни стану справ у заданому напрямку для досягнення поставлених цілей.

Конкретність рішення передбачає точність поставлених у ньому цілей і завдань, чіткість викладення, грамотність оформлення, доступність для розуміння виконавцями, врахування інтересів працівників, які безпосередньо будуть його виконувати.

Додержанням вимог до управлінських рішень, менеджер створює творчі умови у трудовому колективі і забезпечує успіх у роботі всього колективу організації[7, c. 116-118].

2. Класифікація видів управлінських рішень

Управлінські рішення, які приймає менеджер підприємства або об'єднання, можна класифікувати за відзнаками, які показані на схемі.

1. За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на;

• стратегічні (перспективні)

• тактичні (середньострокові)

• оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбутнього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалізації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспективи економічного і соціального розвитку трудового колективу, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні рішення пов'язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах менеджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомогу.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і виконання тактичних і оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера.

2. За способом розробки і прийняття всі управлінські рішення поділяться на:

• колегіальні (колективні);

• одноосібні.

Розмежування колективних і одноосібних рішень передбачається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні рішення приймаються загальними зборами акціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі прийняття рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його виконання завжди буває персональною, особи яка очолює колективний орган.

Одноосібне рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації, зовнішні умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна виробнича ситуація.

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться на три групи:

• творчі;

• рішення за аналогією;

• рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виглядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недопущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах[4, c. 139-141].

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, бажання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на :

• рішення, що приймаються нарівні організації;

• рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;

• рішення, що приймаються нарівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов'язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колективу — бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених своїми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

5. За сферою дії управлінські рішення поділяються на дві групи;

• загальні;

• локальні.

Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;

• економічні;

• технологічні;

• технічні та ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками[2, c. 254-256].

3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення — це підсумок попередньо обдуманої цілі та засобів її досягнення.

У статутах організації будь-якої організаційно-правової форми і форми власності передбачені питання, що відносяться до компетенції певного органу управління.

Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об'єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішення.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити?

• яке за видом повинно бути рішення?

• коли потрібно приймати рішення?

• хто і як повинен брати участь у ньому?

• хто повинен і в які строки виконувати рішення?

• кого треба інформувати про прийняте рішення? Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовнішньому середовищі.

Процес прийняття рішення менеджером проходить поетапно у такій послідовності (схема):

1) знайомство з проблемою або ситуацією;

2) вивчення обставин і формування цілі;

3) збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;

4) розробка проекту рішення;

5) оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;

6) правове оформлення рішення;

7) доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;

8) контроль за виконанням рішення;

9) підведення підсумків виконання рішення.

На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.

Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.

Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирішувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в результаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.

На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в майбутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труднощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити причини їх появлення, уявити можливі наслідки того або іншого варіанту впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не "визріла". Іноді треба випередити події, усунути загострення ситуації.

Послідовність роботи з управлінськими рішеннями.

На другому етапі вивчаються обставини і формулюється ціль для правильного вирішення проблеми. Від цього залежить ефективність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає глибоких знань, досвіду, а також здібностей передбачити майбутнє.

Після формування точної цілі нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає при необхідності відповідних фахівців, які обґрунтовують і розробляють всю необхідну інформацію[8, c. 174-178].

Критеріями оцінки бажаного варіанту рішення є ефективність реалізації, простота досягнення поставленої цілі, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота використання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рішення.

Між поставленою метою і критеріями оцінки рішення повинен бути прямий зв'язок.

Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішення поставленим цілям і завданням.

Різні рішення вимагають різну за змістом інформацію: законодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів організації, що необхідні для нового рішення та ін.

Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одержання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варіантів проекту рішення з використанням різних методів, які забезпечують своєчасне і якісне виконання необхідних робіт.

Для обробки кількісної формалізованої інформації використовують такі методи:

• математичної статистики;

• групування;

• кореляційний аналіз;

• математичне моделювання;

• теорія ігор.

У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в конкретних величинах, використовуються:

• методи порівнянь і аналогій;

• аналізу і синтезу;

• абстрагування;

• логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ для здійснення розрахунків варіантів; вибору оптимальних рішень.

Але всі названі методи не можуть замінити творчу думку менеджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.

Для практичного використання пропонуються такі методи як системний аналіз і сітьове планування та управління. Ці методи мають свої переваги і недоліки.

Системний аналіз дає можливість враховувати вплив багатьох факторів:

• забезпеченість матеріальними та трудовими ресурсами;

• строки виконання основних робіт;

• місцезнаходження організації;

• відстані перевезення сировини, матеріалів та продукції (то-варів) та ін. Все це вимагає застосування системного підходу при розробці управлінських рішень.

Характерними рисами системного аналізу є:

1) аналіз здійснюється спочатку для всього комплексу проблем і далі — до рівня окремих елементів системи. Потім кожна з цих частин досліджується методами, необхідними для вивчення;

2) у системному аналізі першочергове значення повинні мати такі фактори, як час, вартість і якість роботи;

3) уже самі результати даних аналізу вказують шлях до передбаченого рішення, але саме рішення ще треба приймати;

4) системний аналіз не замінює логічних суджень, але є для них допоміжним елементом, він дає змогу виділити ті галузі, де можуть бути використані судження, і визначити значення кожного із можливих варіантів рішення, які розглядає менеджер;

Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при розробці комплексних програм соціально-економічного розвитку організації і організаційних проектів та ін.

П'ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту.

При використанні будь-якого методу розробки управлінського рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окремих варіантів.

Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом необхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для виконавців, економічній ефективності та інших характеристиках.

При оцінці і виборі кращого варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється евристичним методом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів, здібності їх творчого мислення, інтуїтивне врахування всіх виробничих обставин.

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рішення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанту ускладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так статися, що не буде рішення, яке задовольняло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям. І тільки після цього приймається рішення[3, c. 251-254].

Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвідченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затверджується наказом першого керівника організації. Якщо в організації діє колективний орган управління (правління, президія, рада та ін.), то проекти рішення обговорюються і схвалюються цим органом, а потім затверджується. Якщо при колективному обговоренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цього приймається.

Колективні рішення приймаються за всіма важливими і стратегічними питаннями діяльності організації.

Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного розпорядчого документу — постанови, наказу, рішення, розпорядження тощо.

Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управлінського рішення передбачає уміння менеджера вести її колегіально, колективно, залучаючи у необхідних випадках рядових спеціалістів і працівників.

Нестандартні проблеми найчастіше вирішує менеджер самостійно.

Значення форм колективної підготовки рішення все більше зростає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Колективна форма підготовки рішення має переваги у тому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалізовувати рішення треба багатьом учасникам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес рішення проблеми. Менеджер повинен створювати механізм підготовки і прийняття рішення, завжди розуміти, що рішення приймаються чи одноосібно, чи колективно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.

Шостий етап — правове оформлення рішення. Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству України, нормативним документам, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Особливо важливим є відповідність проекту рішення наданим повноваженням органу або особи, яка приймає управлінське рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізувати юрист організації.

Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона встановлює:

• строки виконання окремих його частин;

• призначення відповідних осіб;

• роз'яснення рішення виконавцям;

• інструктування виконавців по здійсненню заходів, передбачених у рішенні.

У розпорядчому документі передбачається порядок виконання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.

Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.

У зв'язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то необхідно роз'яснити прийняте рішення у колективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цього рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, виз-начити строки і порядок виконання.

Якщо ж приймається нове рішення, то роз'яснювати і орга-нізовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхідності прийнятого рішення.

Таким чином, виконання рішень є складовою частиною за-гального процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішного виконання рішення передбачаються ще в період його підготовки і прийняття.

Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, потребує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього складається план його реалізації (план-графік) з чітким визначенням основних дій цього процесу і відповідальних, а також виконання рішення в цілому.

Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх за-ходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що доручити своїм підлеглим.

При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, досвід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характеру роботи, що виконується. Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.

Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік інформації про стан виконання рішення. Вона надходить до менеджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.

Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер повинен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:

• підтримувати тісний зв'язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;

• залучати працівників до планування різних змін;

• послабити негативні наслідки нововведення.

Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проект особливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конкурентний відбір виконавців.

Важливе місце у процесі виконання рішення займає координування зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомоги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимогливістю.

Менеджер, оперативно направляючи хід робіт з виконання рішення, постійно відчуває ту межу, яка проходить між ефективно діючими мотивами і необхідністю у будь-який момент адміністративним способом інтенсифікувати роботу. Ця межа рухома. Але загальним є те, що надмірне адміністрування ніколи не давало позитивних результатів[5, c. 164-166].

Висновки

Управлінське рішення є найважливішим мобілізуючим елементом у функціонуванні системи управління організацією.

У період переходу підприємств на ринкові відносини, коли розширюються права менеджерів і підвищується відповідальність за рівень господарювання у конкурентному середовищі, значення управлінських рішень зростає. Таким чином, управлінське рішення є результатом попередньо продуманої цілі і засобів її досягнення.

Основна складність проблеми управлінського рішення полягає у тому, щоб знати найбільш ефективний варіант рішення.

Приймаючи рішення, менеджер по суті відповідає на такі питання:

1) що треба вирішити;

2) яке повинно бути рішення;

3) коли потрібно приймати рішення;

4) хто і як повинен приймати участь у ньому;

5) хто повинен виконувати рішення;

6) кого і коли треба інформувати про прийняте рішення та його виконання.

Розробляючи те чи інше рішення, менеджер обов'язково повинен відповісти собі на запитання:

— Для чого потрібне рішення?

— Які зміни дасть це рішення?

— Яка основна ціль рішення?

Він повинен виразно уявляти собі строки і умови виконання прийнятих заходів, можливі негативні наслідки від їх здійснення, враховувати аргументи осіб, які пропонують те чи інше рішення.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.