Введение

В современных условиях в российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения межличностных конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.

Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.

Как показывает практика, межличностные конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов.

Значимость проблемы исследования определяется тем, что за последнее время мы нередко становимся свидетелями упрощенных и поэтому неудачных подходов к оценке, предупреждению и разрешению межличностных конфликтов в коллективах. Чтобы этого избежать, каждый человек, и особенно руководитель, должны обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем жизнь человека и оказывающее отрицательное влияние на развитие его профессиональной деятельности, состояние психического здоровья и жизни в целом.

Актуальность исследования подтверждается также и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания межличностных конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованием, еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.

Объект исследования — условия межличностных конфликтов в коллективах организаций.

Предмет исследования — факторы, обеспечивающие успешность профилактики межличностных конфликтов в организациях.

1. Межличностные конфликты в организациях: сущность, классификация, причины

Особое внимание исследователей нацелено на межличностные конфликты, поскольку они затрагивают сферу взаимодействия между людьми и лежат в основании межгрупповых конфликтов и общеколлективных конфликтов [2, с. 11-12].

Вместе с тем, у данного типа конфликтов можно выделить следующие специфические особенности:

. Непосредственное противоборство (лицом к лицу), осуществляемое в ситуации «здесь и сейчас», в основе которого находится столкновение личных мотивов, интересов и т.д.

. Очень широкий спектр причин, которые могут спровоцировать возникновение конфликта (общие и частные, объективные и субъективные);

. Возникновение конфликта требует от человека максимальной реализации возможностей характера, темперамента, способностей, интеллекта и других особенностей, составляющих индивидуальность личности.

. Высокая эмоциональная вовлеченность в ситуацию и охват всех сторон отношений между участниками конфликта.

. Затрагивание интересов не только непосредственных участников конфликтного взаимодействия, но и лиц, которые имеют непосредственные связи с ними (служебные или личные).

Следующий тип — конфликты между личностью и группой. В основе подобных конфликтов, как правило, лежит несовпадение между коллективными и индивидуальными нормами поведения.

Межгрупповые конфликты демонстрируют противоречия между формальными и неформальными группами, входящими в состав организации во взглядах и интересах.

Теоретические основы профилактики межличностных конфликтов нашли отражение в методологических концепциях и подходах изучения конфликтов в зарубежной и отечественной психологической науке, а также в ряде концептуальных положений теории управления. Методологической основой для профилактики межличностных конфликтов выступают: комплексный, системный, субъектный, организационный, личностный, деятельностный, мотивационный, когнитивный, ситуационный и системно-ситуационный, акмеологический подходы.

Особенности межличностных конфликтов в организациях обусловлены рядом объективных и субъективных факторов, условий и причин их возникновения. Объективными условиями и факторами внешней среды выступают: социально-экономические условия и факторы деятельности организации; тип организации; особенности организационно-управленческой структуры. К субъективным относятся особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных совместной производственной деятельностью и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллектива.

Особенности межличностных отношений в организационных коллективах характеризуются многоуровневостью структуры, включающей: формальные отношения, обусловленные разделением трудовых функций и полномочий, их официальными обязанностями и правами; отношения членов коллектива к реализуемой ими производственной деятельности; межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса; неформальные отношения между участниками коллектива, не связанные с задачами производственной деятельности.

Выявлен ряд отличительных организационно-управленческих факторов, определяющих причины возникновения конфликтов в государственных и негосударственных учреждениях. Государственные учреждения характеризуются:

— строгой иерархичностью организационно-управленческой структуры, единоначалия руководства; наличием системы соподчиненности, кооперации и координации, регламентирующей поведение и взаимоотношения в коллективе;

— жестким контролем качества деятельности, поведения и общения персонала, регулируемых существующей системой поощрения и наказания;

— ориентацией служащих на профессиональную карьеру, квалификационный и должностной рост.

Особенности организационно-управленческой структуры негосударственных учреждений отличаются:

— ориентацией на западные стандарты организационно-управленческой и производственной деятельности;

— характером и интенсивностью взаимоотношений сотрудников, регулируемых нормами управленческой деятельности, корпоративной культуры;

— высокими требования к профессионализму и качеству деятельности специалистов, определяющимися требованиями конкурентноспособности организации;

— использованием монетарной системы повышения мотивации к деятельности и развитию профессиональных знаний сотрудников.

Причины возникновения межличностных конфликтов в организациях объединяют в четыре группы: объективные, организационноуправленческие, социально-психологические, личностные. К числу объективных причин относят экономические, технологические или организационные факторы. Организационно-управленческие причины включают в себя: структурно-организационные; функционально-организационные; личностно-функциональные; ситуативноуправленческие причины возникновения межличностных конфликтов.

Особенности конфликтов в организациях государственного типа изучены на примере системы государственной службы. Проведенный анализ позволяет отметить, что причины возникновения межличностных конфликтов в коллективах государственных учреждений связан с циклическим характером их деятельности, спецификой решаемых задач (федеральный и региональный уровни государственной службы), функционально-ролевыми особенностями и интенсивностью служебного взаимодействия оппонентов, степенью адаптированности личности к выполнению должностных обязанностей, уровнем профессиональной деятельности. Причины возникновения конфликтов в государственных учреждениях носят организационно-управленческий, личностно-профессиональный и социально-психологический характер.

2. Характеристика основных причин возникновения межличностных конфликтов

В основе возникновения любого конфликтного взаимодействия лежит та, или иная причина, выявление и устранение которой способствует разрешению конфликта и сглаживанию ситуации. Именно поэтому вопрос выявления причин конфликтов привлекает внимание исследователей.

Традиционно выделяют объективные и субъективные причины, способствующие возникновению конфликта. К числу объективных факторов можно отнести характеристики, не зависящие от человека, в то время как субъективные факторы — личностные характеристики (особенности характера, стремление к первенству, доминированию и т.д.). Вместе с тем, необходимо отметить, что в реальной конфликтной ситуации практически всегда имеются и объективные, и субъективные причины [8].

Среди объективных причин возникновения конфликтного взаимодействия можно выделить факторы, затрагивающие процесс управления, организацию деятельности, уровень профессионализма, нарушения санитарно-гигиенических норм, недостаточность материально-технической базы, экономические причины.

К числу управленческих причин принято относить недостатки организационной структуры, нечеткие должностные инструкции и как следствие непродуманное распределение прав и обязанностей, несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности, расплывчатость требований к сотруднику и их не соответствие с должностными инструкциями.

К организационным факторам относят: отсутствие условий для труда, нарушения режима труда и отдыха, перегрузки, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины и т.д.

Профессиональные факторы включают оценку уровня профессионализма, грамотную систему подбора и расстановки кадров, четкость перспектив дальнейшего профессионального и карьерного роста.

К числу санитарно-гигиенических факторов можно отнести неблагоприятные условия труда и различные нарушения, касающиеся режима профессиональной деятельности.

Среди материально — технических факторов, способствующих возникновению конфликтов, исследователи отмечают устаревшее оборудование и техническое обеспечение, а также их недостаточность.

Помимо вышеуказанных причин, можно отметить экономические: задержки в оплате, отсутствие грамотно спланированной системы поощрений [7].

Субъективные причины возникновения конфликта включают личностные особенности, как подчиненных, так и руководителей. Наиболее распространенными ошибками в профессиональной деятельности руководителя, способными стимулировать возникновение конфликтных ситуаций являются нарушения служебной этики (грубость, нетерпимость, высокомерие, неуважительное отношение и т.д.); трудового законодательства (сверхурочная неоплачиваемая работа, запрет на больничные и отпуска и т.д.); неумение справедливо оценивать результаты деятельности подчиненных и мотивировать их на достижение успеха, а также отсутствие или недостаточность внимания со стороны руководителя к социально-психологическому климату в коллективе, возможностям учета совместимости работников.

Помимо вышеуказанной классификации причин, способствующих возникновению конфликтных взаимоотношений, существуют и другие (У.Ф. Линкольн, Б. Майерс, К. Томас).

По мнению Н.В. Гришиной к числу причин возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

. Отсутствие опыта у руководителя, вследствие чего он предпринимает неправильные действия (неумело распределяет задания, неправильно использует систему стимулирования труда, не способен понять психологию сотрудника).

. Недостатки профессионального стиля работы руководителя и его неправильное поведение.

. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников.

. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий.

. Личностные характеристики отдельных людей — специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера. [6]

В работах Р. Л. Кричевского причины возникновения конфликтных отношений разделяются на три группы: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы [1]

В целом, перечислить все причины, из-за которых возможно развитие конфликта практически невозможно. Вместе с тем, следует подчеркнуть следующие области организационного взаимодействия, в которых возникновение конфликтов особенно часто: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и в жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации.

Необходимо отметить, что своевременное выявление и устранение вышеуказанных причин возможно только при совершенствовании системы управления организации в целом.

Таким образом, среди причин, способствующих возникновению конфликтных отношений в коллективе можно выделить объективные и субъективные.

Своевременное выявление и устранение вышеуказанных причин способствует налаживанию конструктивных отношений в организации и улучшает общие показатели работы.

3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях и их профилактика

Конфликтное взаимодействие между людьми требует от каждого участника выбора той или иной стратегии поведения с целью достижения максимально выгодного результата. В настоящее время различают следующие стратегии поведения в конфликте: уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество. Выбор стратегии осуществляется на основании учета следующих факторов: соотнесения собственных интересов и интересов оппонента, ценности имеющихся межличностных отношений с противоположной стороной и др. Именно данные показатели позволяют охарактеризовать каждую стратегию [1].

Принуждение (борьба, соперничество). Для предпочитающих такое поведение на первом месте стоят личные интересы по сравнению с интересами оппонента. В любом случае приходится выбирать между борьбой и взаимоотношениями. Данная стратегия является целесообразной только в двух случаях: при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности или при угрозе существованию организации, коллектива. В других случаях она деструктивна.

Стратегия ухода характеризуется стремлением избежать конфликтного взаимодействия. По сути, у людей предпочитающих такое поведение низкий уровень нацеленности как на реализацию собственных интересов, так и на реализацию интересов соперника. Данное поведение не оказывает существенного влияния на межличностные отношения и фактически выступает в виде взаимной уступки. Использование ухода благотворно когда проблема является несущественной для обеих сторон. Если же ситуация затрагивает одну из сторон сильнее, то существует вероятность возобновления конфликта.

Уступка со стороны одного из участников конфликта также ориентирована на уход от проблемы. В данном случае на первом месте стоят интересы соперника, а уступающий жертвует своими.

Причинами выбора данной стратегии могут быть стратегические цели, неадекватная оценка предмета конфликта, индивидуально-психологические особенности.

Стратегия компромисса подразумевает наличие баланса интересов участников конфликта. В данном случае, осуществляется как взаимный учет интересов, так и сохраняются межличностные отношения, поднимаясь на новый уровень. Выбор стратегии компромисса может привести к разрешению конфликта, однако зачастую данное поведение является частью дальнейшего поиска взаимоприемлемого решения.

Сотрудничество — наиболее конструктивная стратегия, которая характеризуется не только на признании значимости интересов обеих сторон, но и на признании ценности межличностных отношений. Возможность использования данной стратегии обусловлена значимостью для сторон предмета конфликтного взаимодействия. Если значимость примерно равна, то данная стратегия может реализовываться. Для данной стратегии характерно включение поведения, свойственного для всех других стратегий, способствующего совместному решению возникшей проблемной ситуации [15].

На базе учета значимости собственных интересов (напористость) и интересов оппонента (кооперация) К.Томасом была разработана двухмерная модель регулирования конфликтов.

По мнению К. Томаса избегание конфликта не способствует достижению успеха ни одной из сторон. Такие стратегии как приспособление, соперничество или компромисс приводят к ущемлению интересов одной из сторон. Только сотрудничество позволяет обеим конфликтующим сторонам достичь взаимной выгоды.

Таким образом, конфликтное взаимодействие между людьми требует от каждого участника выбора той или иной стратегии поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Выбор стратегии осуществляется на основании учета следующих факторов: соотнесения собственных интересов и интересов оппонента, а также ценности имеющихся межличностных отношений с противоположной стороной. Именно данные показатели позволяют охарактеризовать каждую стратегию. Из имеющихся стратегий поведения максимальный выигрыш для обеих сторон может принести только сотрудничество.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его.

Заключение

Профилактика межличностных конфликтов в организациях направлена на создание условий, минимизирующих возникновение противоречий деструктивного характера в организационно-управленческой среде, и определяется в комплексе методов профилактики с учетом специфики конкретной конфликтной обстановки и особенностями ее участников. Профилактическая работа основана на диагностическом материале исследования конкретных особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе с учетом содержания и характера противоречий, эмоциональных состояний оппонентов, их личностно-профессиональных особенностей и статуса в коллективе.

Особенности межличностных конфликтов в организациях обусловлены условиями и факторами социально-экономической среды, особенностями организационно-управленческой структуры, уровнем межличностных взаимоотношений в коллективе, опосредованном совместной производственной деятельностью, и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов. Степень влияния данных факторов на уровень межличностных отношений в коллективах определяет выбор методов профилактики конфликтов и их эффективность.

Психологическая диагностика межличностных конфликтов в организациях, отвечающая конкретным задачам профилактической работы, определяется в комплексе методов, позволяющих оценить степень выраженности факторов, влияющих на уровень психологической напряженности в межличностных взаимоотношениях сотрудников коллективов. В число используемых конкретных методов психологической диагностики межличностных конфликтов входят: наблюдение (включенное, фиксированное, в значимых ситуациях); интервью с руководителем коллектива; анализ документации, позволяющий определить особенности организационно-управленческой структуры; психологическая диагностика межличностных отношений в коллективе; диагностика индивидуально-психологических свойств личности, влияющих на межличностные отношения.

Факторами, влияющими на уровень напряженности в межличностных отношениях сотрудников в организационных коллективах, выступают: несоответствие оценки сотрудниками межличностных взаимоотношений в коллективе их реальному состоянию; несовпадение статуса формального лидера (руководителя) с лидирующей позицией в неформальной структуре взаимоотношений; количество межличностных конфликтов в коллективе; преобладающая в коллективе ведущая стратегия поведения в конфликтной ситуации; индивидуально-психологические особенности неформальных лидеров в группах, определяющие общую ведущую направленность межличностных притязаний в коллективах.

Позитивную направленность в межличностном взаимодействии определяет такое сочетание индивидуально психологических качеств личности, как альтруизм, сотрудничество, независимость, (как проявление активности и инициативы) в сочетании с низкой агрессивностью, зависимостью, скептицизмом. Негативную направленность межличностных отношений в коллективе определяет такой комплекс психологических качеств личности, как: склонность к агрессии, независимость при низкой способности к сотрудничеству и альтруизму как гуманистической направленности личности.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 15 ноября 2010 года. — М.: Эксмо, 2011. — 684
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. — М.: Омега-Л., 2010. — 700 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальное издание. С изм. и доп. — М.: Юрид. лит., 2010. — 272 с.
4. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко СА и др. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов. -РГГУ, 2007. — 733 с.
5. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. 2-е изд. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 224 с.
6. Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, — 192 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб. и        доп.   —         М.: Академич. Проект, 2006. — 352 с.
8. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 381 с.
9. Консалтинг менеджмента / Под ред. К. Макхема: Пер. с англ. — М., 2005. — 392 с.
10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: Изд-во «Международный центр финансово-экономического развития», 2003. — 863 с.