Вступ.

1. Конфлікт в організаціях і його специфіка.

2. Сутність, підходи і напрямки профілактики конфліктів в організаціях.

3. Профілактика конфліктів за допомогою стратеги управління персоналом.

4. Використання управлінських методів для профілактики конфліктів.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

До основних напрямків профілактики конфліктів належать:

• розробка варіантів стратегій управління персоналом в організації;

• управління компетенціями співробітників;

• залучення керівників середнього рівня до вироблення рішень;

• зміни в організаційних структурах управління, якщо поступають сигнали для змін.

Розробка варіантів "стратегій управління персоналом " (СУП) передбачає тактику, в якій працівників розглядають як один із основних ресурсів організації, яким потрібно грамотно управляти з урахуванням перспективи, тобто розробляти стратегію управління персоналом. СУП створює умови прийняття рішень, що задовольняють установу та її персонал.

Тому в організації важливо сприяти:

• постійному розвиткові компетенції (підвищення кваліфікації, підтримка трудових навиків, прищеплення навиків спілкування);

• розширенню видів діяльності (зміні діяльності), здобуттю додаткових професійних компетенцій.

Управління компетенцією відбувається як на рівні організації, так і на рівні окремої особистості.

На рівні організації компетенція — це:

• оцінка наявних ресурсів та оцінка потенційних можливостей, знань, навичок персоналу, який працює в організації;

• оцінка потреб організації в персоналі відповідно до мети, завдань, розробленої стратегії на найближчі роки та потреб посад;

• зіставлення ресурсів-потреб;

• прийняття рішень про досягнення потрібного рівня компетентності тощо.

1. Конфлікт в організаціях і його специфіка

Слабким місцем у кризових ситуаціях виступають конфлікти організацій. Це викликано тим, що організація являє собою не тільки виробничо-технологічне об'єднання людей, які зібралися для вирішення виробничих питань. Організація — це також і сукупність людей, в якій об'єднані індивіди, між якими встановлюються певні зв'язки і відносини, що можуть не мати відношення до функцій організації. Крім цього, люди мають свої конфліктні проблеми, що виникають поза межами організацій. Організації виконують різні функції і відрізняються одна від одної за родом діяльності їхніх членів, рівнем організації і згуртованості, кількісним складом. Організації можуть виступати в якості первинних груп, тобто соціального середовища, в якому людина спілкується з іншими людьми, у якому проходить певна частина її життя. Будучи важливим осередком суспільства, організація з'єднує і координує поведінку людей, включає їх у єдиний трудовий процес, створює умови для розвитку своїх членів. У цьому середовищі формуються людські поняття, думки, закріплюються звички, схильності, стверджується суспільна репутація, формується особистість. Організація згуртовує людей через загальні інтереси, ідеї, цілі, норми і принципи.

Конфлікти в організаціях є результатом соціальної напруженості, що складається в колективах, чому можуть сприяти дві групи факторів.

До внутрішніх факторів можна віднести такі:

♦ невиконання керівниками перед колективом своїх обіцянок, приховування від колективу дійсного положення речей;

♦ відсутність видимого підтвердження поліпшення умов праці і побуту;

♦ конфронтація між персоналом керівництва і працівниками через розподіл матеріальних благ і оплати праці;

♦ проведення перетворень без врахування інтересів працівників.

Серед зовнішніх факторів можна виділити:

♦ нестабільність у суспільстві;

♦ виникнення гострого дефіциту на товари першої необхідності;

♦ законодавче погіршення правового захисту членів трудових колективів;

♦ дисбаланс у розподілі матеріальних благ у суспільстві.

Конфлікти розвиваються в організаціях через конфронтацію приватних і загальних інтересів. Подібне співвідношення можна відобразити в такий спосіб:

1) повна тотожність, яка може бути виявлена в односпрямованості інтересів усіх сторін;

2) розбіжність спрямованості інтересів, коли повна вигода може бути тільки в однією зі сторін;

3) протилежна спрямованість інтересів, коли інтереси суб'єктів не просто різні, а принципово протилежні. Уже тільки усвідомлення своїх інтересів однієї із сторін може стати джерелом соціальної активності і, можливо, надалі джерелом напруги. У той же час необхідно пам'ятати, що подібне усвідомлення ще автоматично не приводить до конфлікту.

При аналізі конфліктної ситуації необхідно з'ясувати, що лежить у її основі. При конфлікті ірраціонального типу його учасники, знаходячись у стані сильного емоційного дисбалансу, можуть зовсім не керуватися якими-небудь розрахунками, здоровим глуздом, можливістю своїх втрат, як і можливим виграшем. Дії носять стихійний, імпульсивний, недостатньо організований характер, а наслідки можуть бути зовсім протилежними стосовно первісних планів.

Раціональний конфлікт несе в собі чіткість усвідомлення можливого виграшу його учасників. Випадковість його початку малоймовірна, початок його можливий тільки при досить переконливій впевненості однієї із сторін у своєму успіху.

Конфлікти в організаціях можна розбити на дві великі групи — внутрішні конфлікти і конфлікти із зовнішнім середовищем.

Під внутрішніми конфліктами слід розуміти конфлікти, що протікають в межах організації, вирішення яких відбувається через існуючі в рамках компанії угоди. До таких конфліктів відносяться міжособистісні конфлікти, що виникають через розбіжність особистих цілей конкретних співробітників, інтереси організації при цьому, як правило, бувають не замішаними. Внутрішньогруповий конфлікт зовні може мати форму міжособистісного, однак суперництво співробітників при цьому може бути викликане різними підходами до вирішення виробничих питань. Міжособистісний конфлікт може бути викликаний корпоративним духом конкуруючих підрозділів в організації. Іншим варіантом такого конфлікту, більш небезпечним, можна вважати ситуацію, коли два авторитетних керівники втягують у своє протистояння своїх підлеглих або групують навколо себе своїх прибічників. Подібна ситуація може бути як усвідомленою, так і стихійною, однак у цілому вона негативно може впливати на працездатність організації. Згубною для організації ця ситуація може стати, якщо подібне протистояння відбудеться між її співвласниками і вони не зможуть при цьому дійти згоди.

Під конфліктами із зовнішнім середовищем розуміють протистояння між керівництвом або власниками організацій із конкурентами, з клієнтами, партнерами або з власною профспілкою.

Систематизуючи основні протиріччя в організаціях, можна виділити серед них кілька основних типових, на основі яких виокремлюються типи конфліктів, а саме — організаційні, виробничі, трудові і інноваційні.

Організаційний тип конфлікту виникає в ситуації, коли спостерігається невідповідність формальних організаційних початків і реальної поведінки більшої частини співробітників організації. Дуже часто подібний тип конфліктів може відбуватися в умовах реорганізацій, впровадження нових організаційних форм. Конфлікт подібного типу потрібно розглядати за кінцевими цілями, тому він може виступати позитивним, а часом навіть як необхідний.

До виробничих конфліктів можна відносити специфічні форми вираження протиріч, пов'язаних з виробничими відносинами. Прояв конфліктів подібного типу характерний для відносин усіх рівнів. Виділимо найбільш характерні: 1) конфлікти усередині виробничих груп, куди можуть бути віднесені конфлікти між працівниками, між керівниками і підлеглими, конфлікти між працівниками різних функціональних призначень; 2) конфлікти між виробничими сегментами організації; 3) конфлікти між підрозділами організації й адміністративно-управлінським апаратом; 4) конфлікти між співвласниками.

До трудових конфліктів можна віднести зіткнення інтересів і оцінок представників різних груп усередині організації з питань трудових відносин. Такий конфлікт можна розглядати, як прямий виклик внутрішньому порядку і стабільності трудового процесу, що дозволяє виявити протиставлення інтересів, взаємні претензії і розбіжності з виникаючих проблем. Велику частину конфліктів подібного типу можна розглядати як спосіб врегулювання взаємовідносин і оптимізації організації виробництва, а також як необхідний етап при становленні будь-якого трудового колективу.

Досить новими для пострадянського простору є т.зв. інноваційні конфлікти, що являють собою цільові зміни в організації, спрямовані на удосконалення і створення нового продукту, технології, організаційної форми управління і т.ін. Оскільки інновації дозволяють більш гнучко реагувати на вимоги ринку, то можна говорити про процес заміни старого новим, котре, цілком об'єктивно, може породжувати соціальні протиріччя. Будь-які перетворення стосуються інтересів широкого кола людей. Чим радикальніші і масштабніші проведені зміни, тим частіше вони викликають протиріччя. У той же час можна говорити і про те, що чим більша кількість людей буде задіяна в різноманітних інноваційних процесах, тим більше він буде породжувати передумов для зняття деструктивних напружень і породжень конфліктних ситуацій.

2. Сутність, підходи і напрямки профілактики конфліктів в організаціях

Управлінська діяльність, можна сказати, потенційно запрограмована на протиріччя. Це можна побачити в цілях керівників і рядових працівників, в існуванні різних організаційних обмежень, діяльності різних розподільчих і оцінюючих механізмів; реалізація самого управлінського процесу є сама собою конфліктною діяльністю.

Необхідність функціонування організації як цілісного механізму, а також зростання залежності результативності праці від функціонування всіх сегментів структури управління цілком об'єктивно змушує займатися попередженням не просто будь-яких конфліктів, а й попередженням виникнення самих конфліктних ситуацій.

При всьому різноманітті причин конфліктів в організації існує всього два підходи для їх профілактики: це усунення об'єктивних причин для їхнього зародження і приведення поведінки співробітників до норм, прийнятих у даній організації.

Серед напрямків реалізації вищезазначених підходів можна виділити такий напрямок, як залучення керівників середньої ланки до розробки управлінських рішень. Процес підвищення рівня складності організації управлінських структур виявив, що відсторонення від розробки управлінських рішень середньої управлінської ланки може стати джерелом для великої групи причин конфліктів в організаціях. Конфліктність ситуації виростає багаторазово, коли на плечі подібних керівників покладається тільки відповідальність. Подібний підхід може породжувати зниження самооцінки своєї значимості, що створює умови для зародження, насамперед, внутрішньоособистісних конфліктів, а надалі служити причиною для внутрішньогрупових.

До об'єктивних причин конфліктів в організаціях можна віднести недоліки або помилки в створенні структур управління організацією. Найбільш повно цю сферу конфліктних відносин розглядає такий розділ менеджменту як кризовий менеджмент. Ми можемо розглянути один із способів кардинального вирішення проблем, що породжує традиційна система управлінської ієрархії із своєю жорсткою системою підпорядкування. Даний спосіб у різній літературі має неоднакову назву, але суть його може бути цілком нам зрозумілою в назві — "система малих підприємств". Основа взає-мин усередині організації переноситься в площину договірних економічних відносин і договорів на реалізацію конкретних робіт. Загальна система функціонує на принципах кооперації і розподілу праці, що передбачає цілу систему договорів для максимального збільшення ефекту від співробітництва. Тільки цілісність виконання всіх заходів у цьому напрямку дозволить мінімізувати появу об'єктивних причин для виникнення конфліктів.

3. Профілактика конфліктів за допомогою стратеги управління персоналом

Підвищення залежності роботи організації від ефективності роботи кожного із сегментів зажадало зміни ставлення до персоналу, як найважливішого ресурсу організації. Подібний підхід вимагав розробки цілої стратегії управління персоналом (СУП), що кардинально змінила всю кадрову політику в організаціях.

Кадрова політика — це сукупність положень, принципів і методів роботи з кадрами по формуванню виробничого колективу. Цей управлінський вплив базується на цілому ряді вимог, при якому не можна виділити будь-яку групу факторів окремо.

Стратегія управління персоналом організації являє собою тривалу за часом кампанію по роботі з персоналом, ціллю якої має стати створення таких умов усередині організації, що дозволили б їй цілком реалізувати свою мету. Стратегія являє собою цілісний процес різноманітних форм кадрової роботи в організації. Серед цього виду діяльності можна виділити найбільш значимі, як наприклад, пошук і підбір кадрів, що включає не тільки пошук працівника на наявну вакансію, але і вивчення характеристики кандидатів з метою виявлення їхньої відповідності щодо вимог певної посади. Оцінювання роботи кадрів усе більше набуває форми не стільки дисциплінарного контролю, скільки форми оцінювання ефективності діяльності конкретного працівника в цілісній системі організації. Серйозною роботою стає процес навчання і підвищення кваліфікації кадрів, створення необхідного резерву для повноцінного заміщення або реорганізації, створенню умов для творчого розвитку потенціалу якомога більшої кількості працівників організації.

Повноцінна реалізація стратегії управління персоналом дозволяє керівникам організацій цілком успішно протидіяти цілому ряду горизонтальних і вертикальних конфліктів: це насамперед — можливість переходу відкритих протистоянь у конструктивне співробітництво, що має всі передумови бути реалізованим самими учасниками протистояння; можливість розведення учасників конфліктного протистояння, насамперед, через ліквідацію їхніх прямих взаємин; можливість чіткого розмежування посадових обов'язків кожного співробітника і визначення їх граничних повноважень.

Перехід до ринкових відносин у виробничій сфері, до нових умов і функцій державних установ може в сучасних умовах України навіть стимулювати рівень конфліктності в колективі з початком впровадження СУП. Це становище цілком прогнозоване й пояснюється реакцією на все нове, котре може, у свою чергу, торкнутися або змінити усталені системи відносин між співробітниками. Використання принципів стратегії управління персоналом передбачає використання різного інструментарію впливу на конфліктну ситуацію: це можуть бути й адміністративні рішення, провокування і стимулювання конструктивних конфліктних ситуацій, соціально-психологічні заходи і т.ін. У цілому можна говорити, що повноцінна раціоналізація процесу управління може і повинна сприяти мінімізації економічних, соціальних і моральних втрат в організації.

4. Використання управлінських методів для профілактики конфліктів

Управлінські заходи містять у собі цілий ряд дій, пов'язаних з компетенцією працівника і його поведінкою.

Компетенція працівника являє собою сукупність знань, умінь і навичок, способів спілкування і досвіду в процесі професійної діяльності. Сама компетенція може реалізуватися тільки в конкретних діях, що у своїй сукупності можуть визначити його відповідність щодо обійманої посади. Необхідно чітко пам'ятати, що володіння компетенцією не є якоюсь закінченою дією, практично будь-яка посада вимагає постійного відновлення знань, умінь і навичок. Визначенням напрямків цих відновлень займається система управління персоналом. Підтримка процесу відновлення компетенції на необхідному рівні вимагає необхідного управління. Компетенції управління є процесом розвитку і підтримки його на рівні, що необхідний організації для реалізації її завдань, позначених стратегій розвитку. Жорсткі умови ринкових відносин вимагають постійного впливу на компетенцію працівників, інакше закономірно почнеться процес падіння конкурентності працівників, а потім і самої організації.

Управління компетенцією здійснюється на рівні організації і на особистісному рівні. На рівні організації мають реалізовуватися такі заходи: реальна оцінка трудових ресурсів за їх рівнем знань, умінь, навичок і здатності до творчої діяльності; моніторинг потреб організацій у конкретних персоналіях для свого розвитку; своєчасне прийняття необхідних адміністративних рішень для підтримки необхідного рівня компетенції. Результатом порівняльного аналізу управління компетенцією на рівні організації має бути створення банку даних компетенції.

Управління компетенцією на рівні особистості складається в процесі оцінювання індивідом своїх можливостей щодо вимог конкретної посади. Подібна оцінка, насамперед, дає можливість активізувати діяльність для одержання відсутніх знань і умінь, а потім, оцінивши рівень своїх можливостей щодо обраної посади, прийняти рішення про реалізацію раніше поставлених завдань. Реалізація подібного підходу дозволяє усунути, насамперед, гру-пу об'єктивних причин конфліктних ситуацій, а підтримка рівня кваліфікації співробітників дасть можливість мінімізувати появу суб'єктивних причин конфліктів.

Як ми вже розглядали, в основі багатьох конфліктів лежить психологічний фактор. У той же час для запобігання конфліктів необхідне не тільки усунення суб'єктивного фактора, але й організація управління поведінкою персоналу. Управління поведінкою являє собою цілісну систему заходів щодо формування принципів і норм поведінки людей в організації, коли поведінка співробітника розглядається відповідно до правил поведінки конкретної посади.

Головним завданням управління поведінкою персоналу є зближення очікувань індивіда й організації. Як профілактику конфліктів управління поведінкою передбачає усунення суб'єктивної складової причини конфлікту, що повинна базуватися на популяризації безконфліктної поведінки співробітників. Різні рекомендації для ефективної роботи повинні створюватися на основі психологічного підходу і містити в собі загальні правила поведінки, дотримання яких дозволить знизити можливість виникнення і розвитку, насамперед, дисфункціональних, внутрішньоособистісних і міжособистісних конфліктів.

Висновки

Попередити конфлікти можна, коли вивчають і усувають причини, які породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини зумовлюються:

• недоліками організації трудової діяльності;

• управлінськими помилками (невміння розставити людей відповідно до їхньої кваліфікації та психологічних особливостей, нечітка постановка завдання тощо);

• неблагополучним соціально-психологічним кліматом у колективі. Сильний керівник добирає сильних підлеглих, щоб краще долати проблеми. Слабкий керівник добирає схожих на себе і здебільшого твердить: "У мене з цього приводу жодних думок. Робіть так, як вважаєте за потрібне. Може з цього щось вийде ."

Профілактика конфліктів сприяє просвітництву та популяризації конфліктологічних знань. Тому важливо вивчати психологію конфліктів, конфліктних особистостей, причини і суть конфліктогенів та психологію майбутніх керівників.

У конфлікто-логічній літературі вирізняють первинну і вторинну профілактику конфліктів (Н. Пов'якель, А. Тимохіна). Первинна психопрофілактика конфліктів полягає насамперед у психологічній освіті. Вторинна психопрофілактика передбачає безпосередню роботу в групах ризику, напруги, протистояння, в групах із високим потенціалом конфліктогенності та ескалації конфліктів.

Профілактика конфліктів в організації — це сукупність напрямків, методів управління організацією, які зменшують ймовірність виникнення конфліктів.

Для профілактики конфліктів в організації радимо:

• визначити об'єктивні причини виникнення конфліктів;

• утвердити ефективне управління поведінкою співробітників і навчити їх поводитися відповідно до прийнятих в організації норм.

Список використаної літератури

1. Берлач А. І. Конфліктологія: Навчальний посібник для дистанційного навчання/ А. І. Берлач, В. В. Кондрюкова; Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К.: Університет "Україна", 2007. — 203 с.

2. Дуткевич Т.Конфліктологія з основами психології управління: Навчальний посібник/ Тетяна Дуткевич,; Мін-во освіти і науки України, Кам’янець-Подільський державний ун-т, Ін-т соціальної реабілітації та розвитку дитини . — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 455 с.

3. Конфліктологія: Підручник для студ. вищ. навч. закл. юрид. спец./ М-во освіти і науки України, Національна юрид. академія України ім. Ярослава Мудрого; За ред.: М.І. Панова та Л.М. Герасіної. — Х.: Право, 2002. — 253 с.

4. Конфліктологія: Навчальний посібник/ Л. М. Ємельяненко, В. М. Петюх, Л. В. Торгова, А. М. Гриненко; За ред.: В. М. Петюха та Л. В. Торгової; Мін-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2005. — 315 с.

5. Нагаєв В. Конфліктологія: Курс лекцій: (модульний варіант): Навч. посібник для вузів/ Віктор Нагаєв,; М-во освіти України, Харківський нац. аграрний ун-т ім. В. В. Докучаєва. — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 199 с.

6. Орлянський В. С. Конфліктологія: Навч. посібник для вузів/ В. С. Орлянський; Мін-во освіти і науки України, Запорізький нац. техн. ун-т. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 159 с.

7. Примуш М. Конфліктологія: Навч. посібник для вузів/ Микола Примуш,; Мін-во освіти і науки України. — Київ: Видавничий дім "Професіонал", 2006. — 282 с.