Вступ.

1. Передумови прийняття управлінських рішень.

2. Особливості прийняття управлінських рішень.

3. Моделі прийняття управлінських рішень.

4. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Функції керівника сьогодні все більше включають у себе безпосередню організацію прийняття рішення, яке розглядається як акт, що передує управлінському впливу, що містить ситуаційний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища стосовно системи, якою управляють, і розробку заходів для її цілеспрямованої зміни з метою створення найбільш сприятливих для діяльності організації умов.

Оптимальними управлінськими рішеннями слід вважати такі результати, реалізація яких задовольняє комплексу умов. При цьому кожна умова відображає вимогу оптимальності з окремих аспектів управління, які є для даного об’єкта управління на даний період найбільш актуальними. Таким чином, для вироблення ефективних управлінських рішень необхідно дотримання наступних умов: обов’язковий облік не тільки економічних, але й інших наслідків рішень, які приймаються, обґрунтований вибір критеріїв оптимальності рішень, поєднання критеріїв оптимальності діяльності колективу з критеріями діяльності вищих й нижчих підрозділів організації.

Рішення в менеджменті – це результат зв’язку, вид інформації, яка забезпечує нормальне протікання процесу в системі. Інформація на вході системи – виробнича задача; на виході – рішення, яке формується у вигляді управлінської команди для впливу на об’єкт. Як елемент зворотного зв’язку управлінське рішення тісно пов’язане з управлінським контролем, з одного боку, і управлінським впливом – з іншого.

1. Передумови прийняття управлінських рішень

Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень. Передумовами їх вироблення можна назвати такі:

а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній);

б) екстраполяція минулого в майбутнє;

в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).

Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли зміни неможливо передбачити.

Крім того, при підготовці та прийнятті рішень необхідно враховувати новизну, складність, динаміку і передбаченість багатьох явищ, які характеризують політичну, економічну, соціальну, ринкову та інші сфери діяльності.

Головною передумовою результативного управління є всебічний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які приймаються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації-та ін. Слід підкреслити, що управлінські рішення можуть виступати як вольовий акт вибору мети, дій і засобів її досягнення окремою людиною, а також як результат колективної думки.

Велику роль у розвитку теорії і практики прийняття рішень відіграє системний аналіз. Успіхи математичних методів оптимального програмування з використанням обчислювальної техніки дали можливість істотно підвищити ефективність вирішення завдань управління.

Соціальний характер управління, неможливість точного описання поведінки людини як ланки системи управління (а тим більше колективної поведінки), величезні обсяги вихідної інформації обмежили практичне використання формалізованої, або нормативної, теорії прийняття рішень. Людський фактор змусив у межах теорії рішень виділити теорію поведінки прийняття рішень.

Остання включає розробку управлінських концепцій, добір, облік і ранжування факторів, які сприяють (або заважають) розвитку організації, враховуючи також особисті якості окремих людей. У ній використовуються математичні методи статистики, економетрика, моделі розвитку, інформаційний та обчислювальний сервіс.

Необхідність урахування умов навколишнього середовища або змін у самій керованій організації, які неможливо передбачити, підвищення невизначеності при прийнятті рішень менеджерами змушують прагнути до гнучкості, адаптивності управлінської системи. Теорія поведінки основну увагу приділяє самому процесу прийняття рішень, розчленуванню його на взаємозв'язані етапи, фази, процедури, які реалізують логічну послідовність дій і забезпечують аналіз і розв'язання проблем та ситуацій, що виникають.

Одним із різновидів ситуаційного управління є "випереджаюче управління", яке передбачає опис ряду аналітичних прийомів усунення невизначеностей, з якими стикаються управлінці.

Для подолання кожної форми невизначеності у випереджаючому управлінні використовують певні прийоми. Вони передбачають відповідний процес прийняття рішень, який характеризується упорядкованою системою дій. Така система дій протиставляється типу управління, що тільки реагує на ситуацію, але не дивиться вперед.

Пошуки ефективного управління — головне завдання менеджменту. Адже ефективне управління забезпечує збереження конкурентоспроможності: на ринку, сталу діяльність[3, c. 118-119].

Практичне призначення сучасного менеджменту — забезпечити конкурентоспроможність підприємств і прибутковість. І тут найважливішу роль відіграє фактор оновлення, тобто здатність управління до швидкого реагування на зміни, пристосування своєї ..стратегії до зовнішнього середовища.

Весь цей комплекс передумов успішної діяльності повинен забезпечити менеджер. Сьогодні надається величезного значення людському фактору, підтримці солідарності й активності прошарку управляючих, учених, інженерів, робітників. Жорстко регламентована, не захищена соціальними правами і стимулами праця виявляється менш ефективною. Тому до основних порад, які дають науковці менеджерам, можна віднести такі:

1. Знайти справу, в якій можна досягти успіху. Однією з характерних ознак сучасного бізнесу є його складність, отже, є багато шляхів і напрямів, де можна стати найкращим.

2. Сформулювати високі вимоги щодо досягнення поставлених цілей і дати членам свого колективу зрозуміти, що вони можуть їх досягти. Необхідно, щоб люди повірили в свої можливості.

3. Бути оптимістом, упевненим у своїх діях, і водночас реалістом, бачити майбутні можливості, не заходити у своїй: впевненості занадто далеко.

4. Не губитися у разі невдачі, сприймати її як-помилку, яку можна виправити. На помилках треба вчитися.

5. Залучати персонал до вироблення реалістичних критеріїв оцінки роботи. Правильно вибрані показники і розроблені системи їх виміру допомагають людям краще працювати. Нереалістичні показники заважають роботі, підривають моральний стан колективу, довір'я. 6. Слід пам'ятати, що завжди є можливості для вдосконалення, навіть якщо колектив досяг значних успіхів.

Зміна умов і політика оновлення потребують постійної роботи щодо розвитку організації, і це — важливе завдання менеджменту. Зв'язок заходів щодо розвитку і вдосконалення роботи персоналу з оцінкою результатів знаходить своє відображення в методичних і практичних порадах управління[2, c. 128-129].

2. Особливості прийняття управлінських рішень

Прийняття рішення є прерогативою керівника. Менеджер розглядає рішення, яке приймається, з позиції особи, функціонально зобов’язаної доводити це рішення до виконавця і забезпечувати контроль за виконанням. Це ставить його перед необхідністю обирати не тільки заходи впливу та засоби контролю, але й шукати альтернативні варіанти рішення з погляду їх практичного здійснення щодо конкретної ситуації, в якій опинилась організація в той чи інший момент часу.

Прийняття кожного рішення – це необхідність балансу між вигодою, витратами, ризиком. Знизити ризик значною мірою допомагає системний аналіз – раціональна система послідовних операцій в аналізі конкретної ситуації.

Будь-яке управлінське рішення приймається не тільки на підставі та залежно від характеру відповідної інформації про управлінську систему, але його вибір визначається також природою управлінської інформації, яка міститься в нормах, що регламентують діяльність органів внутрішніх справ. Рішення про методи, засоби дії на управлінську систему приймаються на основі інформації про неї і згідно з управлінською інформацією нормативного характеру. У цій взаємозалежності закладені передумови та гарантії прийняття оптимальних рішень у рамках вимог законності.

Демократичний стиль управління передбачає участь виконавців у виробленні та прийнятті рішень, тобто йдеться про колективне прийняття рішень. Менеджер, приймаючи або єдиноначальне рішення, або за участю колективу організації, має насамперед усвідомлювати особисто, що в будь-якому випадку відповідальність за невдачу організації при неправильно прийнятому рішенні покладається тільки на нього. Важлива не сама техніка прийняття рішення, а його результати, і якщо прийняте рішення сприяє руху організації хоча б на крок уперед та подоланню складної ситуації, авторитет керівника зростає разом з вірою його підлеглих у свої сили, міць організації.

Колегіальна та колективна форми повніше забезпечують розробку декількох варіантів рішень. Позитивним фактором є те, що зростає вірогідність вибору оптимального рішення, скорочується час розробки рішення, зростає його надійність та якість, накопичується колективний досвід прийняття рішень.

Вибір тієї чи іншої моделі прийняття рішень визначається низкою факторів таких як: індивідуальні особливості керівника, обраний стиль керівництва, культура управління як державних службовців, так і вищого керівника, політична формація суспільства і в кінцевому підсумку рівень професіоналізму державних службовців, якісні показники органів державної служби. Важливу роль у прийнятті рішення відіграє колегіальний орган, у якому зібрані провідні фахівці, аналітики, штаб.

Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.)[6, c. 59-60].

3. Моделі прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

• особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;
• особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
• особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
• особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
• мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов[5, c. 317-319].

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

— вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

— вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

— можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.1.

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис.2.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів[7, c. 269-271].

4. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях — співвідношення між централізацією і децентралізацією. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення

• Маркетингова міжнародна політика

• Фінансові справи

• Використання персоналу експатріантів

• Рішення щодо виробничих потужностей

Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах

а) США — Переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньо-економічних операцій.

Фактор:

• Необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія — Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень

Фактори:

• Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів

• Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

в) Великобританія — більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:

• Менеджери вищого рівня (uper — level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз

• Найвищі менеджери (top — level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення

г) Франція — використовуються різні підходи. Однак останнім часом

тенденція до централізації

Фактор:

• Вищі менеджери, що є випускниками престижних навчальних закладів не мають належної довіри до середніх менеджерів.

д) Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори:

• Специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками і їх менеджерами

• Менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу ніж керівництву підлеглими

• Менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію

е) Скандинавські країни — децентралізація і участь

Фактори:

• Правова система подібна німецькій (Codetermination)

• Головна увага менеджерів — якість трудового життя.

• Важливість індивідуальності в організації[4, c. 69-72].

Висновки

Таким чином, управлінське рішення – це усвідомлений акт організаційної діяльності ОВС, пов’язаний з вибором мети, шляхів і способів її досягнення. Рішення – це та основна форма управлінської діяльності, в якій полягає зміст праці керівника. Однак це не означає, що робота менеджера зводиться виключно до збору інформації, її перероблення, генерування ідей і вибору варіантів рішення.

Управлінське рішення – це сукупність результатів творчого процесу суб’єкта і дій колективу як об’єкта управління з розв’язання конкретної ситуації, яка виникла в зв’язку з функціонуванням даної організації як системи.

Важливою передумовою підвищення ефективності управлінських рішень, що здійснюються, є визначення складу показників, які контролюються, у ході виконання рішень, результативності їх реалізації.

Рішення, як правило, приймається самим керівником на основі принципу єдиноначальності, але не можна при цьому забувати і про значення колегіальності, що є перевіреним засобом вироблення найбільш правильних і обґрунтованих рішень. Ці два принципи нерозривно пов’язані і не суперечать один одному. Якщо в єдиноначальних органах управління діє принцип персональної відповідальності за виконання прийнятого рішення, то в органах, що працюють на основі колегіальності, до ухвалення рішення застосовуються обговорення і підготовка рішень широким колом осіб. Від цих принципів у практиці зустрічаються відступи. Якщо права єдиноначальника одержує людина негнучка і страждаюча при цьому нездоровим честолюбством, вона бачить лише одну сторону єдиноначальності, що дозволяє йому командувати. Тим самим вона вільно чи мимоволі ігнорує ініціативу підлеглих, відривається від думки колективу, не використовує досвід працівників. Деякі керівники, навпаки, прагнуть погодити будь-які питання на засіданні колегії, хоча вони цілком входять в одноособову компетенцію цієї посадової особи. Це веде до зайвої втрати часу, знімає персональну відповідальність за прийняте рішення. Не слід забувати, що велику роль відіграє і самостійність у прийнятті рішень. Це означає право кожного працівника на ті чи інші дії в сфері своєї компетенції в межах поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищих інстанцій. Тому варто чітко визначити, які рішення можуть прийматися на різних рівнях управління, як керівники повинні контролювати роботу підлеглих їм органів і працівників, не підриваючи водночас їхньої самостійності та ініціативи. Часто нижчестоящі керівники мають тенденцію не брати на себе рішення питань, пов’язаних з ризиком припустити серйозні помилки. Однак кількість таких помилок може бути зменшена при чіткому визначенні кола завдань, що вимагають попереднього узгодження з вищими органами, кваліфікованим методичним керівництвом, а також дослідження причин помилок, щоб уникнути їх у майбутньому.

Список використаної літератури

1. Голов С. Управлінський облік : Підручник/ Сергій Голов,. -3-тє вид.. -К.: Лібра, 2006. -703 с.

2. Гордієнко П. Стратегічний аналіз : Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. -К.: Алерта, 2006. -403 с.

3. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення : Технологія прийняття рішень/ Дес Дерлоу,; Пер. з англ. Р.А.Семків, Р.Л.Ткачук. -К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. -242 с.

4. Осініна Л. Ситуаційний менеджмент : Конспект лекцій/ Лідія Осініна,; Відп. ред. О. Л. Дінькова; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -109 с.

5. Осовська Г. Основи менеджменту : Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -3-е вид., перероб. и доп.. -К.: Кондор, 2006. -661 с.

6. Шепітко Г. Контролінг : Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. -136 с.

7. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій : Нав-чальний посібник/ Юрій Яковлєв,; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно правовий інститут. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -316 с.