Введение

Переговоры, как и любая другая деятельность, требуют профессионализма. Чем богаче и разнообразней становится мир, тем больше в нем разногласий, решать которые нужно научиться цивилизованно.

Переговоры являются могущественным инструментом, который изобрело человечество для урегулирования конфликтов, решение спорных вопросов, организации общей деятельности.

Переговоры — общая деятельность двух или больше субъектов, настроенная на эффективное решение спорных вопросов с оптимальным учетом нужд каждой из сторон.

Переговоры как способ мышления и организация жизнедеятельности присущие не всем социально-экономическим, политическим и управленческим моделям общества. Например, административно-командные системы используют их редко, что ограничивает сферу межличностного взаимодействия. Тем не менее, силовыми методами и угрозами разногласий и конфликты не решить. Поэтому единым средством согласования интересов являются переговоры. Они обеспечивают решение спорных проблем, отладку сотрудничества в ходе дискуссий, консультаций, принятие договоренностей или общих решений. Однако случается, что стороны не готовы к принятию решения. Такие переговоры считают предварительными, на них лишь обмениваются взглядами, информацией. Бывает, что одна из сторон вступает в переговоры лишь для того, чтобы отвернуть внимание партнера. В таком случае их считают деструктивными относительно другой стороны. Если переговоры используют как прикрытие, показную демонстрацию заинтересованности, считать их переговорами можно разве что условно, поскольку один или больше их участников не намерены браться за решение проблемы.

 1. Правила подготовки к переговорам

Переговоры — это процесс поэтапного достижения согласия между партнерами при наличии противоречивых интересов. В менеджменте коммерческие переговоры рассматривают как отдельный вид делового общения по форме и содержанию. По форме они подобны индивидуальной беседе, вместе с тем они проводятся между делегациями партнеров, которым необходимо владеть привычками влияния на группу людей которые имеют свою четкую цель.

Таким образом, переговоры являются составляющей управленческой деятельности и служат отладкой корпоративных связей. Переговоры это не просто решение проблемы или принятие решений, а и нахождение разных условий которые оказывают содействие достижению цели каждого

Процесс планирования переговоров делят на три этапа, которые рассматриваются на протяжении полгода:

• подготовка к переговорам
• непосредственное ведение переговоров
• анализ результатов и подведение итогов переговоров.

Подготовка к переговорам включает три аспекта, который касается менеджера:

• содержательный
• организационный
• тактический.

Содержательный аспект включает:

• иерархию целей переговоров
• описание предложений и проблем что выносятся на переговоры
• возможные варианты их достижения и пути достижения поставленных вопросов.

Менеджер должен осознать, что данный аспект не только предмет будущих переговоров, а и вопрос имеющихся интересов и возможностей их реализации. Процедура реализации содержательного аспекта требует от менеджера:

• тщательный анализ имеющейся ситуации
• прогнозирование ее изменения
• проектирование наиболее благоприятных условий для фирмы [2, c.75- 76].

Итоги проведенного анализа проводится коллективно рабочей группой за такими направлениями:

— определение позиционных интересов переговоров, осознание собственных целей в переговорах (личных, групповых, фирмы) прогнозирование целей то интересов партнера на переговорах, оценка степени согласования интересов за тактикой, которая используется для усиления собственной позиции на переговорах;

— тактическое обеспечение переговоров и определение достижений при каждом варианте принятых решений:

• минимум затрат
• срок использования продукта
• гаранте использования условий
• максимальная прибыль.

Организация аспектов охватывает такой круг вопросов:

• место и время проведения
• организация встречи делегаций и поселение
• подбор команд с распределением функций и ролей.

Менеджер должен понимать, что коммерческие переговоры объединяют в себе такие процессы:

• межличностное общение
• профессиональные коммуникации
• игру, которая напоминает театрализованный спектакль.

Работа по подбору кадров включает несколько моментов:

• определение коммуникативных функций для успешного ведения переговоров
• организатора переговоров
• докладчика сути вопроса
• обеспечение понимания между группами делегаций
• функция эксперта (просчитывает все плюсы и минусы по всем вариантам)
• установление неформального канала коммуникаций [7, c.81- 82].

2. Методические и тактические приемы ведения переговоров

В зависимости от того, как вы определите свои намерения, а также вашего оппонента и оцените возможности их реализации, вы можете выбрать наиболее оптимальный для вас стиль ведения переговоров. Базируясь на схеме Томаса — Килмена (есть пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации: 1) избежание, 2) соперничество (борьба, принуждение), 3) компромисс, 4) сотрудничество, 5) приспособленность (поступки), выделяют четыре основных стиля проведения переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, торговый стиль сотрудничества (за А.С. Кармиым). Рассмотрим каждый из указанных стилей, а также остановимся на исследовании тактических приемов, которые используются при выборе того или другого стиля.

Жесткий стиль отвечает стратегии соперничества. Если вести переговоры в этом стиле, то нужно настаивать на своих требованиях, не идти на поступки, осуществлять давление на своего оппонента и не проявлять никакой заботы об удовлетворении его нужд. Результат, на который вы ожидаете можно описать формулой: выигрыш (ваш), проигрыш (оппонента). Нужно помнить, что переговоры в этом стили не ведут к улучшению отношений с оппонентом. Жесткий стиль есть довольно опасным, поэтому, если вы неуверенные, то не используйте его. Его целесообразно использовать только тогда, когда вы не заинтересованы в отладке добрых отношений со своим оппонентом, а лишь на удовлетворении собственных нужд, а также лишь при условии, что вы имеете существенное преимущество на своей стороне (целесообразное применение руководителем коллектива при условии, когда ваши сотрудники не знают что делать в данной ситуации, или являются не совсем компетентными и настроенные против вас).

Существует две основные тактики ведения переговоров в жестком стиле: ультимативная и выжимание уступок.

Для тактики ультиматума есть характерным то, что еще в начале переговоров выдвигается ультиматум — т.е. требования, которые выдвигаются одним участником к другому в категоричной форме с указанием конкретных сроков этих требований и угрозой употребить определенные меры влияния в случае отказа. При использовании этой тактики нужно четко сознавать насколько большими есть ваши шансы на то, что оппонент среагирует на угрозы и выполнит требование. Часто в ультимативной тактике используются специальные приемы: рассчитанное оттягивание, прием альтернатив, прием затвора. Итак, рассчитанное оттягивание заключается в том, что переговоры специально оттягиваются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет к своей вершине и ваш оппонент окажется в очень невыгодном положении, именно тогда наиболее целесообразно выдвигать ультиматум. Суть приема альтернатив заключается в том, что оппоненту нужно выбрать из двух или больше непривлекательных для него вариантов решения проблемы (из двух зол меньшую). Прием заключается в том, что вы разрабатываете несколько вариантов решения конфликта, которые есть для вас почти одинаково хорошими, а для вашего неприятеля в одинаковой степени являются невыгодными и в ультимативной форме предлагаете ему выбрать определенный вариант. Тактический прием затвора состоит в том, чтобы дать понять вашему оппоненту, что вы находитесь в безвыходной ситуации, которая не дает вам возможности изменить свою позицию (пример: две грузовые машины двигаются по узкой дороге навстречу друг другу, кому-то обязательно необходимо обратить — этого никто не хочет сделать [6, c.115- 117].

Ультиматум может выдвигаться не только с целью проведения переговоров, но и для того, чтобы их избежать, или если они начались, то прервать их и приступить к силовому решению конфликта. В таком случае ультиматум строится так, чтобы его условия было невозможно выполнить, а потому отказ соперника к выполнению ультиматума расценивается как оправдание перехода к насильническому способу решения конфликта. В международных отношениях к ультиматумам подходили как к крайнему средству, за которым идут силовые меры. Ультиматум выступает, как последняя попытка решить конфликт дипломатическим способом, или как фактическое объявление войны.

Тактика выжимания уступок заключается в том, что не сразу из самого начала переговоров предъявляется оппоненту все требования, а постепенно, одно за одним. Сначала формулируются наиболее минимальные требования, позднее, когда оппонент пошел на уступки от него требуют больших жертв.

Приемы позиционного давления направлены на то, чтобы создать условия которые провоцируют оппонента пойти на поступки, чтобы достичь положительного результата. К приемам позиционного давления принадлежат такие приемы: «закрытая дверь», «пропускной режим», «визирование», «внешней опасности».

Для того, чтобы не стать беззащитной жертвой примененного против вас жесткого стиля нужно уметь противостоять ему. Очевидно, что следует коротко рассмотреть такие способы противостояния. Ведь нужно «держать удар», т.е. иметь в виду, который от угрозы использовать силу и ее использовать очень большая дистанция, далеко не всегда ваш противник готов перейти к жестким действиям. Следует помнить, что как правило, вы способны достичь своей цели и для этого есть много способов. А именно можно нейтрализовать все приемы и уловки оппонента, возвратить давление противника о нем самого, целесообразно в ситуации острого конфликта использовать: «информационную ловушку», «лакомий кусочок», «срыв сценария».

Мягкий стиль отвечает стратегии приспособленности, и предусматривает то, что для вас есть отладкой добрых отношений с оппонентом важнее за отстаивание собственных интересов в конфликте. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу оппоненту, а потому результат может быть представлен в виде формулы: «проигрыш — выигрыш». Такой стиль переговоров есть целесообразным при нескольких условиях, а именно: когда добрые отношения с вашим оппонентом есть очень важными, когда вы понимаете, что вы не правы, когда у вас имело шансов победить в конфликте. Сущность переговоров в мягком стиле не в том, чтобы идти навстречу оппоненту и делать ему любые уступки, а в том, чтобы снять напряжение в отношениях. Если конфликт происходит с близким для вас человеком, то целесообразно использовать тактику самокритики (можно использовать критику свои недостатков и рассказать о работе над их преодолением). Этот стиль предусматривает такой прием как «поглощение стрел» (вы должны дать возможность оппоненту выговориться и подавлять в себе желание отомстить такой же стрелой, как результат агрессивность вашего оппонента пропадет и станет возможно в спокойной обстановке урегулировать конфликт). Целесообразно также использовать методику улаживания инцидента, который состоит из таких четырех шагов: первый — описание (желая снять напряжение, вы начинаете разговор с вашим оппонентом из простого описания того, что возникло, спокойно и очень объективно, без эмоций и оценок); второй шаг — высказывание своего отношения (закончив описывать инцидент, выскажите оппоненту свое отношение к нему, какие мысли и чувства вызвали у вас поведение партнера); третий — предложение (предложите вашему партнеру другой, более приемлемый вариант поведения, который может исправить следствия инцидента); четвертый — вознаграждение (ясно и четко укажите, что выиграет оппонент от принятия вашего предложения и что хорошего вы для него сделаете). Для того, чтобы сделать критическое замечание в мягком стиле необходимо придерживаться соответствующей схемы, которая предусматривает такие шаги: 1) начать из похвалы; 2) описать суть ошибки; 3) выяснить причины ошибки и объяснить, что конкретно нужно сделать, чтобы она больше не повторялась[3, c.164- 165].

Торговый стиль отвечает стратегии компромисса. Принцип этого стиля можно описать следующим чином: «вы сделаете для нас это, а мы сделаем следующее», т.е. происходит обмен поступками, в результате вы в чем-то проиграете, для того, чтобы в чем-то выиграть. Этот стиль имеет в себе признаки жесткого и мягкого стиля, но в целом он существенно отличается от них. Жесткий стиль заставляет оппонента выполнить то, что от него требуется, а торговый стиль предусматривает добиться от оппонента добровольного согласия на тех же условиях. В отличие от мягкого стиля, торговый нацеленный не на налаживание добрососедский отношений с оппонентом, а на достижение своей выгоды. В торговом стиле по обыкновению ведутся переговоры в области рыночных отношений, такой торг имеет название позиционный торг. Т.е., когда речь идет о цене определенного товара каждая сторона хочет заключить соглашение с максимальной выгодой для себя, каждый отстаивает свою позицию, стремится взбить оппонента из его позиции. Можно выделить определенную схему позиционного торга со стороны покупателя: существует определенная точка отказа, при превышении которой вы отказаться от товара; точка желательного результата, наиболее оптимальная и дешевая для вас цена; интервал ваших возможностей — промежуток между точкой отказа и точкой желательного результата; со стороны продавца: точка желательного результата, наиболее удобная цена продажи, точка отказа — наиболее низкая цена, которая для него есть невыгодной и также интервал его возможностей. Перспективы заключения соглашения между вами и продавцом зависит от того или есть у вас с продавцом зона компромисса — т.е. общая зона, которая находится внутри как вашего так и его интервала возможностей. Другими словами позиционный торг сводится к поиску точки согласия – цена, с которой охотно или не очень охотно согласится покупатель и продавец.

К специфическим приемам позиционного торга относят маневры, которые связаны с выбором форм подачи и дозирование информации. К ним относят: укрытие и открытие информации (как правило, участники позиционного торга не объявляют друг другу точки отказа, и это есть довольно умно, так как оппонент зная интервал ваших возможностей будет всегда стремиться «прижать» вас к его границе, не боясь, что вы отказаться от переговоров; тем не менее иногда, если вы заинтересованы в успехе торга и ощущаете, что ваш оппонент рассчитывает получить от вас поступки, которые выходят за пределы ваших возможностей, то целесообразно открыть ему ваше истинное состояние вещей и сразу сказать о вашей точке отказа); разведка (пробные хода в виде намеков, разнообразных замечаний с целью оценивания реакции оппонента и выделение слабого места в его позиции); игра промежуточными предложениями (например: одна японская фирма вела переговоры с русской о закупке рыбы[8, c.134- 136].

Сотруднический стиль отвечает стратегии сотрудничества. При таком их ведении вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы своего оппонента. Поскольку вы проявляете заботу об интересах оппонента, то можно надеяться, что он поддержит ваши усилия и вы вместе примете взаимовыгодное решение. Результат, на который вы рассчитываете — «выигрыш — выигрыш». Сотрудничать это означает действовать вместе, принимать участие в общем деле. Если в ситуации конфликта удается провести переговоры в сотрудническом стиле, то это означает, что стороны способны дойти к консенсусу. Довольно трудной есть задача провести переговоры в стиле сотрудничества, она значительно облегчается, если строят переговоры в этом стили обе стороны, и кое-что тяжелее, когда на такую работу настроенна лишь одна сторона. Тем не менее, как в первом, так и во втором случае целесообразно использовать метод принципиальных переговоров, которую разработали гарвардские ученые под руководством Фишера и Юри. Этот метод заключается в том, чтобы стремиться найти взаимную выгоду там, где только можно, а там где ваши интересы не совпадают, нужно настаивать на таком результате, который бы был основан на определенных справедливых нормах, независимо от воли каждой стороны. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению сути дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не предусматривает использования определенных трюков. Он дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняет от тех, кто мог бы использовать вашу честность[1, c. 87].

 3. Подведение итогов переговоров

Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализировано их результаты, приняты необходимые меры по их реализации, сделаны соответствующие выводы для подготовки следующих переговоров [3, с.77].

Целями анализа итогов переговоров есть:

• сравнение целей переговоров с их результатами;
• определение мер и действий, которые вытекают из результатов переговоров;
• деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить за такими тремя направлениями:

1) анализ сразу после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на наивысшем уровне — руководителя организации. Этот анализ результатов переговоров имеет такие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от прежде установленных директив; оценка информации об уже принятых мероприятиях и ответственности; определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; получение дополнительной информации о партнере из переговоров;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ с целью контроля и получение уроков из переговоров. В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на такие вопросы:

• правильно ли были определены интересы и мотивы партнера за переговорами?
• отвечала ли подготовка к переговорам реальным условиям, которые сложились, ситуации и требованиям?
• насколько правильно определены аргументы или предложения относительно компромисса? Как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?
• что именно определило результат переговоров? как изъять в будущем отрицательные нюансы в процедуре проведения переговоров?
• кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров? [2, c.58- 59]

4. Национальные особенности ведения переговоров

Дать рекомендации относительно проведения деловых переговоров в каждой конкретной стране практически невозможно. Однако для более четкой ориентации предлагаются некоторые характеристики ведения дипломатических переговоров с представителями ряда стран.

Франция. Когда ведутся переговоры с французами, то нужно быть готовыми к некоторой специфике. Например, у французов всегда существует старание поддерживать репутацию своей фирмы, даже, если вы утверждаете о некоторых недостатках ее работы или о некоторых моментах, которые вас не совсем удовлетворяют.

Французы никогда не желают рисковать.

Переговоры они проводят жестко, давят своей конфронтацией. Если вам придется встречаться с французской делегацией, нужно провести переговоры исключительно корректно, сдержанно и помнить о всех этих особенностях.

Китай. Нужно помнить, что специфика переговоров с китайскими делегациями отличается такими особенностями: первое — гостеприимностью; второе — стремлением склонить партнера к принципам, удобным китайской стороне; третье — терпением, отсутствием всяческих эмоций, подчеркнутым вниманием ко всем участникам переговоров, не только к руководителям; четвертое — преимуществом в проведении переговоров на своей территории; пятое — использованием тактики косвенного давления, т.е. через какую-то другую страну.

Латинская Америка. Очень большое внимание отводится личным контактам, особенно если кто-нибудь из членов делегации был лично знаком с представителем другой страны.

Обстоятельства, которые сложились, обязательно диктуют тактику переговоров. Делегация всегда выступает единым фронтом.

Подчеркивается собственная независимость — независимость данной страны, данной делегации.

Всегда учитывается в первую очередь национальный интерес. Иногда отсутствующая пунктуальность, т.е. делегация, может опаздывать даже на полчаса, но нужно быть терпеливыми и этого не замечать[10, c.95- 96].

Соединенные Штаты Америки. Нужно сказать, что в Соединенных Штатах Америки разработанная целая теория ведения переговоров. Существует специально созданная должность — конфликтолог, который всегда присутствует во время проведения переговоров со всеми странами. Какая же существует специфика во время проведения переговоров с делегациями из Соединенных Штатов Америки? Очень много внимания отводится традициям переговоров. Конфликтологи присутствуют не только во время официальных переговоров, они даже приезжают на фирму раньше времени ознакомиться, ставят свой диагноз и только после этого назначаются официальные переговоры. В США даже в полицейских участках работают свои конфликтологи, вот насколько важная эта должность, эта специальность «знатоков переговоров». Американская делегация всегда отличается прессингом, т.е. давлением. Исключительная идеологизация переговоров. Это очень присуще американцам.

В Соединенных Штатах выделяют три подхода к ведению переговоров: мягкий, жесткий, принципиальный. Деловые переговоры делятся на стадии. Первая — стадия анализа, т.е. сбор информации, анализ вариантов. Вторая стадия — планирование. Третья стадия — дискуссия, т.е. главное — понять позицию партнера.

Американцы отличаются замечательным знанием конъюнктуры рынка, его фирменной структуры и положения на нем контрагента.

Германия. Во время встречи с делегацией из Германии нужно учитывать свои особенности. Первое — точность, пунктуальность, опрятность. Эти качества нужны для переговоров не только с делегациями зарубежных стран, но и вообще на любых переговорах. Но если вы встречаетесь с делегацией из Германии, то это должно обязательно учитываться.

Второе — во всем должна быть ясность и порядок. Начнем со стола. Все необходимое должны быть опрятно размещено на столе. Вопросы должны быть хорошо подготовленными заранее, написанными на специальной бумаге.

Третье — не вступать в переговоры, если вы не уверенные и сами для себя не решили, как правильно сформулировать или как правильно задать данный вопрос.

Англия. Стремление принять решение в ходе самых переговоров, когда становится известной позиция противоположной стороны.

Англичане гибко и охотно отвечают на инициативу партнера. Япония. Если японцы встречаются с ярко выраженной уступкой, они отвечают тем же. Давление в переговорах с японцами неприемлем. Необходимо почтенно относиться к индивидуальности партнера, т.е. заранее знать его нужды, состояние фирмы.

Необходимо избегать физического контакта — пожимание рук не является желательным, достаточно сделать поклон главой, — это официальное приветствие. При этом интересно, что в зависимости от ранга изменяется поклон главой; более глубокий — в пояс, менее глубокий — кивок и т.п.

Пунктуальность — это обязательная норма, как и у немцев. Если вы находитесь в Японии, нужно быть готовым к тому, что перед входом в помещение, где накрыты столы, т.е. куда вас приглашают поесть, снимается обувь[5, c.104- 105].

Выводы

Приступая к переговорам, необходимо знать, что такая деятельность предусматривает отношения в системе «субъект — субъект», а не «субъект — объект». Переговорный процесс является деятельностью двух субъектов взаимодействия, каждый из которых руководствуется своими целями, интересами, задачами, намерениями. Такие отношения сопровождают соучастие, сопереживание, сотрудничество.

Ведь мы рассмотрели все четыре основных стиля проведения переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, торговый стиль сотрудничества, но нужно четко запомнить, что стиль переговоров выбирается с учетом баланса сил, степени напряженности отношений между конфликтантами, содержания их претензий один до одного, замыслов и целей. Нередко на практике оппоненты изменяют свою тактику, используя те или другие приемы, нужно уметь вести переговоры в разных стилях, переходя от одного до другого в зависимости от обстоятельств.

Существует несколько общих советов относительно ведения переговоров, в частности: если у вас нет причин доверять вашему оппоненту то не доверяйте ему. Если вы во время переговоров убедились в том, что оппонент вас обманул, то вы тоже не обязанные ему говорить правду («говорить правду мы обязаны лишь тем, кто имеет право требовать ее от нас» мыслитель древности Талейрон). Совсем не обязательно информировать своего оппонента о всех своих планах и замыслах, существуют коммерческие тайны, вы имеете право даже обмануть оппонента, когда от вас требуют конфиденциальной информации. Довольно часто во время переговоров используют блеф — обман противника, создание у него впечатление, что баланс сил для него есть довольно невыгодным.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации — М., 2011.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации — М.: Ось-89, 2010 — 208 с.
3. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник для вузов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2010.
4. Персональный менеджмент: учебник для вузов / под ред. С.Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2010.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. — 8-е изд. — Спб.: Питер, 2008
6. Бороздина Г.В. Психология делового общения: учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011.
7. Кирсанова М.В. Деловая переписка. — М.: ИНФРА-М, 2011.
8. Психология и этика делового общения: учебник для вузов / под ред. В.Н. Лавриненко. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 5. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2011
9. Рогожин М.Ю. Должностные инструкции. — Спб.:Питер, 2009.
10. Травин В.В. Деловое общение: Модуль 2. Серия: Модульная программа «Руководитель XXI века». — М.: Издательство «Дело», 2006. 8. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений: Модуль 6. Серия: Модульная программа «Руководитель XXI века». — М.: Издательство «Дело», 2005.
11. Шейнов В.П. Искусство управлять людьми. — Минск: Харвест, 2008.
12. Якокка Ли Карьера менеджера: пер. с англ. — 2-е изд. — Мн. Попурри, 2009.