Завдання 1. На основі посадової інструкції керівника (професіонала чи фахівця) розробити:

а) компетенції, якими повинен володіти кандидат на дану посаду;

б) показники, які характеризують результати праці керівника (професіонала чи фахівця).

Знання та вміння менеджерів ПГБ пропонують оцінювати за такими показниками:

Освіта. Насамперед оцінюють освіту працівника за фахом (у тій сфері, що стосується відповідної посади), тобто наявність знань, необхідних на цій посаді.

Кваліфікація. Тобто наявність навиків роботи та умінь, що необхідні для виконання завдань на відповідній посаді:

• кваліфікація за цією посадою (з урахуванням тільки тих навиків і вмінь, що потрібні на цій посаді на певному підприємстві);
• кваліфікація у суміжних сферах діяльності.

Стаж роботи менеджерів оцінюють за такими пунктами:

• загальний стаж роботи;
• стаж роботи на цьому підприємстві.

Досвід роботи кандидата оцінюється за цією ж посадою і в цьому ж виді діяльності (ідеальний варіант), крім того, потрібно враховувати досвід роботи у суміжних сферах і загальний досвід роботи.

Результати праці менеджерів на підприємствах пропонуємо оцінювати за такими показниками:

Продуктивність праці характеризується обсягом роботи за одиницю відпрацьованого часу. Розрахунок показника можливий у випадках, коли прямі результати праці менеджерів можуть бути оцінені у вартісному вираженні або якщо існують нормативи витрат часу на виконання одиниці роботи. Якщо результати праці менеджерів характеризуються параметрами об’єкту, що обслуговується, або їх кількістю (маємо на увазі, насамперед, їхні кількісні характеристики), для аналізу можна використовувати показник напруженості праці, який є відношенням фактичного обсягу об’єктів, що обслуговуються, до норми обслуговування.

Складність праці характеризується залежно від рівнів відповідальності, самостійності, розмаїтості робіт тощо менеджера на цій посаді. На практиці часто використовують метод непрямого оцінювання, коли як еталон порівняння використовують посадову інструкцію. Складність праці менеджера визначається внаслідок співвіднесення фактично виконуваних їм робіт і робіт, передбачених інструкцією. Однак менеджер може виконувати і роботи, що не належать до його прямих обов’язків, причому їх складність буває і вищою, і нижчою. Інший непрямий підхід до оцінювання складності праці — розрахунок відношення середньої величини окладів робітників підрозділу, зайнятих аналогічними роботами, до величини окладу конкретного фахівця (варто порівнювати постійну частину заробітної плати працівників, оскільки змінна частина залежить не тільки від чинників, пов’язаних зі складністю праці або кваліфікацією).

Якість праці передбачає наявність чітких, кількісно виражених вимог до її результатів (залежно від безпосередніх функцій, що виконують менеджери). Коефіцієнт якості праці менеджерів визначається за методиками, що діють на підприємствах у межах комплексної системи управління ефективністю і якістю роботи. Так, наприклад, якість праці менеджерів комерційного відділу ПГБ визначається якістю виконаних розробок, що оцінюється експертним шляхом при здачі замовнику або за результатами впровадження їх у діяльність готелю тощо (співвідношення витрат на розроблення та отримання з її реалізації прибутку).

Таким чином, відокремивши чотири групи показників якості праці управлінських кадрів (ділові якості, особисті якості, знання та вміння, результати праці) та розбивши їх на окремі показники, які безпосередньої можна виміряти за допомогою різних методів.

Також не менше значення відіграють деякі особисті фактори менеджера:

— Стан здоров’я має вплив на конкурентоспроможність працівника.

Залежно від посади та виду діяльності, треба звертати увагу на різні аспекти фізичного та психологічного здоров’я працівників. Це можуть бути як суто фізичні характеристики: загальна фізична підготовка, зір, слух, швидкість реакції тощо, так і психологічні характеристики: стійкість до нервових навантажень, стресів тощо. Показники здоров’я можуть бути оцінені шляхом медичних оглядів і тестів.

Крім того, на думку вчених, існує чотири основні групи чинників, які детермінують здоров’я індивіда:

• спосіб і стиль життя людини, стан її свідомості та внутрішньої культури;
• стан середовища проживання людини (макро- та мікроекологія);
• генетичні чинники;
• сукупні зусилля фундаментальної та клінічної медицини й органів охорони здоров’я.

— Енергія («діяльна сила» управлінського персоналу).

— Прагнення до саморозвитку (процесу усвідомленого цілеспрямованого розвитку себе як керівника, який охоплює самостійне вдосконалення своїх знань, умінь, особових і функціональних якостей, компетенції загалом, що забезпечують ефективність професійної діяльності. Цим процесом є єдність таких складників:

• особового розвитку (особового зростання);
• інтелектуального розвитку;
• професійного (кваліфікаційного) розвитку;
• підтримка фізичного стану (оздоровлення).

Лідерські якості (здатність «вести за собою людей»).

Комунікабельність — це здатність працювати з людьми, будувати свої стосунки у спілкуванні як всередині організації, так і за її межами.

Вихованість (зовнішній вигляд і манери, витримка, ввічливість тощо).

Висновок по завданню 1

Отже, ми можемо поділити вимоги до менеджера на дві групи: особистісні (висока культура, привітність, швидка реакція, порядність, новаторство, здоров’я, гарна пам’ять, презентабельність, творчість) та професійні (розуміння природи управлінської праці і процесів менеджменту, знання посадових і функціональних обов’язків менеджера, шляхів досягнення поставлених цілей і підвищення ефективності роботи підприємства, вміння користуватися сучасними інформаційними технологіями і засобами комунікацій, що необхідні в процесі керівництва, володіння мистецтвом управління людськими ресурсами та налагодження зовнішніх зв’язків до самооцінки, вміння робити правильні висновки і безперервно підвищувати кваліфікацію).

Завдання 2. Провести моніторинг ринку рекрутінгових послуг у певному регіоні. Охарактеризуйте види послуг, які пропонують агентства, проаналізувати терміни виконання замовлень і вартість послуг.

У державі з ринковою економікою можуть існувати і конкурувати між собою різні системи, що беруть участь у формуванні ринку праці: Державна служба зайнятості, агентства з надання послуг по працевлаштуванні, кадрові агентства, агентства з працевлаштування за кордоном та рекрутингові агентства.

Останнім часом на ринку рекрутингових послуг в Україні спостерігається зменшення кількості агентств та зниження ціни на їх послуги. Це пов’язано, насамперед, з впливом економічної кризи, наслідки якої не оминули й кадрові агентства.

Серед основних змін, що відбулися на ринку рекрутингових агентств 2009 – початку 2011 рр., виділимо наступні:

1. Зміна ситуації на ринку праці. Очевидно, що під час кризи «ринок кандидатів» перетворився на «ринок компаній». Так, кількість відкритих вакансій зменшилася в 3-5 разів, а потік резюме збільшився в 2-3 рази. Як наслідок, у київську агенцію в середньому приходить по електронній пошті до 200-400 резюме в день.

Варто зауважити й про зниження рівня заробітної плати для претендентів на робоче місце, особливо це стосується осіб, які займалися пошуком більше 2-х місяців.

Разом із тим, більшість роботодавців, прагнучи до економії, намагаються, звільнивши двох-трьох співробітників, узяти замість них одного, але такого, який зможе працювати за трьох.

Цікавим є й той факт, що в невизначеній ситуації, що склалася, більшість компетентних кваліфікованих рідкісних спеціалістів не бажають змінювати роботу, тобто «переманити» фахівців стало просто неможливо.

Скорочення портфеля замовлень. Економічна ситуація привела до того, що попит на послуги рекрутингових агентств в листопаді-грудні 2008 р. скоротився на 70-80%. Першими постраждали спеціалізовані агентства, що працюють для вузької сфери або галузі, наприклад, банківсько-фінансової сфери і будівництва. Як наслідок, деякі агентства взагалі зникли з ринку, а ті, що залишилися, активно перепрофільовуються.

Зменшення гонорарів агентств або зниження ціни на послуги з підбору персоналу. Так, винагорода агентства зменшилася в середньому до одного місячного доходу підібраного працівника.

Варто відмітити, що конкуренція серед кадрових агенцій така, що провокує деякі з них на явний демпінг. З одного боку, зниження цін – на користь клієнта, з іншого боку, надання послуги за собівартістю або навіть в збиток, — однозначно впливає на якість послуги. Тому треба розуміти, що вигода від придбання послуги за невиправдано низьких цін може бути ілюзорна. Агенції, які демпінгують, часто не мають в своєму штаті професійних консультантів, не володіють сучасними технологіями рекрутмента та не володіють необхідними ресурсами для пошуку.

4. Вимушене скорочення всіх витрат агенцій, в тому числі адміністративних витрат, витрат на персонал (наприклад, скорочення фіксованої частини заробітку і збільшення комісійних), його чисельність тощо.
5. Поява платних послуг для претендентів, що породжена попитом на ці послуги. Так, приблизно 40% кадрових агенцій пропонують різноманітні платні послуги для кандидатів, а саме: індивідуальний підбір вакансій, розсилка резюме по фірмах і кадрових агентствах, консультації з питань кар’єри, «кар’єрний коучинг», персональний пошук роботи тощо. Вартість послуг коливається від 30-50грн. А деякі компанії навіть розробили спеціальні семінари для тих, хто шукає роботу: «Ефективний пошук роботи», «Школа для претендентів» і навіть «Полювання на роботодавця».

Поряд із рядом негативних наслідків світової фінансової кризи, варто відмітити й про відносну стабілізацію на ринку рекрутингових послуг протягом останніх 3 місяців, що відображається у появі нових вакансій у більшості клієнтів рекрутингових агентств, а отже з’являється потреба у кваліфікованих кадрових послугах. Отже, щоб вижити в умовах кризи і розвиватися, рекрутинговим агенціям необхідно, по-перше, вводити та розвивати нові послуги в рамках рекрутмента й управління людськими ресурсами, і по-друге, створювати додаткові методики для детальнішої оцінки фахівців, які «хлинуть» на ринок праці.

Інтенсивно розвивається також Інтернет-рекрутинг. Висока конкуренція серед веб-сайтів примушує їх також розширювати спектр послуг або шукати вузькі «ніші». Так само, як і серед агентств, в Інтернеті з’являються спеціалізовані сайти:

а) галузеві, що допомагають знайти спеціалістів (і роботу) тільки в одній галузі, сфері бізнесу (наприклад, робота для фінансистів, менеджерів з продажу, фрилансерів):

б) регіональні:

в) послуги тільки для тих. хто шукає роботу: поради з пошуку роботи, підготовка резюме, у тому числі відеорезюме і web-резюме тощо:

г) нові для України послуги, наприклад, рекомендаційні та інформаційні сервіси.

Існують певні критерії, посилаючись на які більшість керівників обирає рекрутингове агентство:

— принцип ділової етики:

— попередній досвід роботи з агентством:

— зацікавленість агентства у виконанні замовлення:

— час роботи над замовленням:

— вартість послуги:

— тривалість гарантійного терміну:

— рекомендації інших компаній:

— надання повної інформації про виконання роботи:

— гнучка система знижок:

— широта діапазону послуг:

— тривалість роботи агентства на ринку.

Багато замовлень рекрутингові агентства одержують від фірм, у яких існує кодекс честі. — вони не мають права переманювати людей з конкуруючих компаній. Тому зазвичай вони діють через посередників.

На ринку України іде не встановилися чіткі розцінки на послуги рекрутингу. Значна диференціація вартості послуг з підбору і відбору персоналу варіюється від одного (8% від річного доходу підібраного спеціаліста) до п’яти (40%) місячних заробітків спеціаліста, який підбирається. Взагалі ж цифра, яку найбільш часто називають як платню за роботу за executive search і head hunting, дорівнює 33% річної зарплати спеціаліста, якого взяли на роботу. Майже всі компанії, шо займаються executive search і head hunting, беруть передоплату за свої послуги. Можлива також поетапна оплата.

До речі, у процесі виконання замовлення на executive search, окрім відомостей про кандидатів, збирається багато інформації про ринок праці взагалі. Цю інформацію можна купити за окрему суму або наперед домовитися, щоб хедхантер вам її надав.

Чому ж послуги з рекрутингу так дорого оцінюються? З багатьох причин.

По-перше, величезні витрати (відрядження, налагодження стосунків на вечерях у ресторанах тощо).

По-друге, для справжнього рекрутера не існує меж (вони шукають спеціаліста з будь-якої країни або континенту).

По-третє, рекрутер повинен утримувати штат експертів, дослідників, консультантів.

Оскільки при залученні рекрутингових агентств мова йде про підбір «штучного» спеціаліста, завдання рекрутеру потрібно ставити максимально конкретно.

Висновок по завданню 2

Висновок. Загальне погіршення економічної ситуації в країні примусило клієнтів кадрових агентств шукати способи скорочення витрат, у тому числі й на пошук персоналу.

Але все ж таки ринок рекрутингових послуг розвивається як під час підйому економіки, так і під час кризи, коли агентства починають переходити від кількісних до якісних показників надання своїх послуг.

Місце рекрутингу в кадровій політиці підприємств стає значущим. Все більше уваги надається розвитку внутрішніх служб персоналу, які працюють за принципами рекрутингу. Компанії все частіше намагаються залучити в свої ряди професійних рекрутерів. в яких є достатній досвід роботи в рекрутингових агентствах. За останні кілька років рівень оплати праці таких спеціалістів значно зріс. Провідні західні компанії, які тільки виходять на український ринок, вже зараз пропонують заробітну плату в 3000-4000 грн. вихідцям з рекрутингових агентств (у більшості випадків потрібне знання іноземної мови, в основному англійської). Але на ринку праці все одно гостро відчувається нестача спеціалістів з персоналу. Щоб підготувати кваліфікованого спеціаліста з персоналу (рекрутера). потрібно не менше 2-х років практики.

Щоб привернути клієнтів, вітчизняні рекрутингові агентства вимушені пропонувати більш дешеві послуги. Нинішня ситуація з підбором персоналу характеризується двояко: з одного боку, у зв’язку з кризою на ринку з’явилася велика кількість персоналу різного рівня, а з іншого — не дивлячись ні на що. доводиться витрачати багато часу і. відповідно, грошей на підбір висококваліфікованих спеціалістів.
Список використаної літератури

1. Вилюха Я. Успешные стратегии для рекрутеров // Управление персоналом. Украина (отдел кадров): Практический журнал по управлению персоналом. — 2008. — № 1. — С. 56-58.
2. Зверева Н. Технология успеха // Менеджер по персоналу. – 2008. — № 11. — С. 6-13.
3. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев // Под ред. Ю.Г. Одегова. — 2-е изд. —М: Издательство «Экзамен», 2003. — 320 с.
4. Кривов Е.С. Процедура оказания рекрутинговых услуг: методологический аспект // Российский экономический интернет-журнал: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений – Электрон. журн. – М.: АТиСО, 2008.
5. Грішнова О. Конкурентоспроможність персоналу підприємства: критерії визначення та показники вимірювання / О. Грішнова, О. Шпирко // Україна: аспекти праці. — 2004. — № 3. — С. 3-9.
6. Савицкая Л. «Лидеропровод»: где взять «уэлчей» и «гроувов» / Л. Савицкая // Управление компанией. — 2010. — № 1. — С. 52-59.
7. Сокольский М. Сам себе лидер: самолидерство как способ повышения личной эффективности / М. Сокольский // Управление компанией. — 2010. — № 3. — С. 28-33.