Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Відповідно до узвичаєного принципу управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт — ключ до успіху за всіма трьома показниками. Обмеження проекту в часі найкритичніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, імовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. З трьох основних обмежень проекту найважче контролювати обмеження за якісними результатами проекту, оскільки завдання часто важко формулювати й контролювати. Для розв’язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші так звана основна та розширеного управління.

Основна система. Менеджером проекту є представник замовника, будь-яка фірма-учасник. Менеджер проекту не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. Він відповідає за координацію і управління розробкою та реалізацією проекту, у контрактні відносини з іншими учасниками проекту (крім замовника) не вступає. Перевага основної системи полягає в об’єктивності менеджера, недолік — у тому, що за проект відповідає замовник.

Система розширеного управління. Менеджер проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління й координацію процесів проекту за угодами між ним і учасниками в межах фіксованої ціни. Менеджером проекту може бути підрядна чи консалтингова фірма (в окремих випадках — інжинірингова). Менеджер управляє проектом, координує процеси постачання й роботи з інжинірингу. Відповідає за проект підрядчик. Різновидом системи розширеного управління є система «під ключ», коли менеджером проекту є проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту.

Управління проектами в суб’єктах господарювання реалізується через систему управління проектами і є лише однією її складовою.

Система управління проектами є організаційно-технологічним комплексом методичних, технічних, програмних та інформаційних засобів, спрямованим на підтримку та підвищення ефективності процесів планування та управління проектом.

Значну роль в системі управління проектами відіграють, зокрема, інформаційні засоби, які інтегровані в інформаційну систему управління проектами (ІСУП). За Раселом Арчібальдом — автором книги «Управління високотехнологічними програмами і проектами», складові частини ІСУП такі:

• Підсистема підтримки організаційних процедур.
• Підсистема контролю проекту.
• Інформаційна підсистема управління проектами.
• Підсистема технологій і методологій.
• Підсистема культурного оточення.
• Підсистема планування.
• Підсистема людських ресурсів.

Слід пам’ятати, що поняття «ІСУП» нетотожне поняттю «комп’ютерна система управління проектами», оскільки програмне забезпечення є лише частиною системи обробки даних, яка, в свою чергу, поряд із функціональною та організаційною частиною є складовою інформаційної системи управління проектами. Однак комп’ютерні системи при належному технічному забезпеченні можуть зробити ІСУП високоефективною.

Отже система управління проектами — це сукупність процедур, підходів та інструментів, які дають змогу успішно реалізовувати проекти. В свою чергу, успіх системи управління проектами вирішальним чином залежить від організації управління.

Організація системи управління проектом — це сукупність дій, які дозволяють об’єднати в одне ціле всі складові частини проекту, включно з усіма зацікавленими сторонами, для успішної взаємодії по досягненню цілей проекту.

Організація системи управління проектом, в свою чергу, реалізується через відповідну організаційну структуру.

Організаційна структура управління проектом — це сукупність взаємопов’язаних органів управління, які розміщені на різних ступенях системи.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Отже, організаційна структура — це організація людей для успішного виконання проекту.

Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6–8 чоловік. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об’єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі виконувати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників.

Існує також так звана «плоска» структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5–2 роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми.

Проекту як системі властиві наступні характерні риси:

■ складність та ієрархічність внутрішньої структури;

■ перебування під постійним впливом об’єктивних і суб’єктивних чинників, що взаємодіють;

■ динамічність та багатофункціональність складових, що мають найрізноманітніший характер;

■ емерджентність або цілісність, тобто наявність таких властивостей системи, які не характерні її окремим елементам;

■ складність інформаційної взаємодії, обумовлена необхідністю підтримки численних взаємозв’язками між складовими;

■ множинність цілей, які можуть не збігатися з цілями окремих елементів.

Найконцептуальнішою властивістю систем є керованість – здатність до підпорядкування цілеспрямованим впливам, що забезпечують стійкість функціонування, збереження або набуття системою тих чи інших якостей.

Керованість як функція системи дозволяє останній змінюватися з метою задоволення вимогам, що спонукають до здійснення управлінського впливу на систему. Керованість як процес управлінського впливу на систему дозволяє контролювати ці зміни.

Існує цілий ряд неформалізованих чинників, які не можна не брати до уваги в системному аналізі, оскільки вони з часом впливають на формулювання цілей і вибір засобів для їх реалізації, а також на оцінку ресурсів. Єдиний спосіб їх обліку – це одержання суб’єктивних оцінок експертів, фахівців як з даної проблеми, так і з широкого кола взаємозалежних проблем.

У проектах процеси управління проектами и процеси, орієнтовані на продукт, накладаються й взаємодіють. Наприклад, цілі проекту не можуть бути визначені при відсутності розуміння того, як створиш продукт.

Управління проектами — інтегрований процес. Дії або їх відсутність в одному напрямі звичайно впливають і на інші напрями управлінської діяльності. Такий взаємозв’язок змушує балансувати між завданнями проекту — нерідко покращення ситуації в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення в іншій.

Для кращого розуміння інтегрованої природи управління проектами розкриємо його зміст через процеси, з яких воно складається та їх взаємозв’язки. Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, які реалізують різні функції управління:

■ процеси ініціації (Initiating Processes) націлені на ухвалення рішення про початок проект}7 в цілому або окремої його фази;

■ процеси планування (Planning Processes) полягають у виявленні цілей і критеріїв успіху проекту, а [також розробці робочих схем їх досягнення;

■ процеси виконання (Executing Processes) координують людські й інші види ресурсів під час реалізації проекту;

■ процеси аналізу (Analysis Processes) дозволяють визначати відповідність план)7 й виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху, ухвалювати рішення щодо необхідності використання коригувальних впливів;

■ процеси контролю (Controlling Processes) обґрунтовують необхідність коригувальних впливів, а також забезпечують їх узгодження, затвердження й застосування;

■ процеси завершення (Closing Processes) оформляють завершення проекту в цілому або окремо взятої його фази.

Управління виконанням проекту — це визначення і застосування необхідних керуючих впливів з метою успішної реалізації проекту. Якщо виконання проекту відбувається згідно з наміченим планом, то управління фактично зводиться до виконання — доведення до учасників проекту7 планових завдань і контролю за їх реалізацією.

Інша справа, якщо в процесі реалізації виникли відхилення, аналіз яких показав, що необхідним є визначення і застосування коригувальних впливів. У цьому разі потрібно знайти оптимальні коригувальні впливи, скорегувати план робіт, що залишилися, і погодити намічені зміни з усіма учасниками проекту.

Одним з інструментів моніторингу ходу виконаних робіт і оцінки тенденцій є графік контролю проекту.

Отже, процеси контролю призначені для визначення, узгодження і внесення необхідних змін у план проекту. Такі процеси контролю часто називаються управлінням змінами й ініціюються процесами аналізу.

До основних процесів контролю, що зустрічаються практично в кожному проекті відносяться:

■ загальне управління змінами — визначення, узгодження, затвердження і прийняття до виконання коригувальних впливів і координація змін по всьому проекту:

■ управління ресурсами — внесення змін до складу й призначенням ресурсів на робота проекту;

■ управління цілями — коригування цілей проекту за результатами процесів аналізу:

■ управління якістю — розробка заходів щодо усунення причин незадовільного виконання.

Серед допоміжних процесів контролю відзначимо:

■ управління ризиками як реагування на події і зміни ризиків у процесі виконання проекту;

■    управління контрактами для координації робота (суб)підрядннків. коректування контрактів, розв’язання конфліктів.

Методи ведення обліку:

— яка система бухгалтерського обліку буде використовуватися:

— яка організація обліку:

— як будуть впроваджуватися і використовуватися система обліку й дані обліку при аналізі бізнесу.

Управління проектом — це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). За більше ніж тридцять років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти менеджерам проектів управляти цими обмеженнями. Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до звичайного принципу управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках. Тимчасові обмеження проекту часто є найбільше критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому, у більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка.