План

Розділ 1. Науково-методологічні основи формування політики розподілу туристичного продукту.

1. Сутність та значення політики розподілу.

2. Організація системи розподілу туристичного продукту.

3. Використання контролінгу в процесі формування політики розподілу туристичного продукту.

Розділ 2. Аналіз діяльності та застосування політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

1. Загальна характеристика туристичної фірми „Марко Поло”.

2. Техніко-економічний аналіз діяльності туристичної фірми „Марко Поло”.

3. Оцінка ефективності існуючої на туристичній фірмі політики розподілу продукту.

Розділ 3. Вдосконалення політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

1. Розробка ефективної політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

2. Впровадження системи каналів розподілу туристичного продукту.

3. Аналіз ефективності вдосконалення політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Розділ 1. Науково-методологічні основи формування політики розподілу туристичного продукту.

Сутність та значення політики розподілу.

Територіальна і тимчасова роз'єднаність вимагає значних додаткових витрат на доставку до споживача товарів і надання послуг клієнтам.

Сукупність стадій, дій і методів по визначенню, вибору і залученню споживачів, виявленню раціональних шляхів і засобів постачання товарів відповідно до умов договору, обґрунтуванню способів і видів складування цих товарів являє собою процес розподілу (Рис. 1.1.). З розподілом зв'язані всі рішення, що можуть мати місце при організації потоків, що супроводжують рух товару від виробника до кінцевого споживача і користувача.

Політика розподілу являє собою сукупність дій підприємства по розробці і реалізації комплексу маркетингу — розподільного міксу, що входять у нього заходів щодо доведення продукту до кінцевого споживача (Рис. 1.2.). Вона націлена на ефективну взаємодію всіх суб'єктів маркетингової системи по забезпеченню переміщення підготовленого для продажу конкретного товару визначеної кількості і якості, у конкретний час і встановлене місце.

В економічних відносинах досягнення цієї мети забезпечує фірмі одержання запланованого прибутку і задоволення потреб покупців.

Як критерії прийняття рішень при здійсненні заходів розподільної політики можуть застосовуватися: величина товарообігу; частка ринку; витрати по збуті; ступінь розгалуженості мережі розподілу, що характеризується рівнем зберігання продукту в процесі його розподілу від виробника до кінцевого споживача; імідж каналів збуту, тобто організацій, що забезпечують розподіл і збут товарів; рівень кооперації суб'єктів у системі розподілу, що забезпечує зниження конфліктності і комерційного ризику; гнучкість і живучість розподільної мережі.

Розподільна мережа може включати наступних суб'єктів: розподільні органи фірми-виробника; збутових посередників; збутових партнерів. Як збутових посередників, як правило, виступають оптові і роздрібні підприємства, що володіють економічною і юридичною самостійністю. Ці підприємства розробляють самостійну, незалежну від фірми-виробника розподільну політику і заходи щодо її проведення. Тоді як органи фірми-виробника, наприклад відділи з продажу і реалізації товару, не мають такої самостійності.

Незважаючи на те, що партнери по збуті мають правову самостійність, вони виконують підтримуючу функцію (агенти, експедитори, маклери і т.д.). У залежності від наявності в розподільній мережі органів фірми-виробника, збутових посередників і збутових партнерів, їхнього структурного зв'язку розподільна мережа може бути простій або складної.

Для характеристики договірних і комунікативних зв'язків суб'єктів розподільної мережі використовуються такі поняття, як канал збуту і шлях збуту.

Канал збуту — це сукупність організацій або окремих осіб, що приймають на себе або допомагають передати іншому суб'єктові право власності на конкретні товар або послугу на їхньому шляху від виробника до споживача.

Використання каналів збуту виробником ґрунтується на наступних передумовах:

• необхідність і можливість економії фінансових засобів при зваді
  розподілі продукції;
• розвиток виробництва за рахунок зекономлених засобів;
• організація продажу товару більш ефективним способом;
• збільшення обсягів реалізації і більш доступний продаж товару на цільових ринках.

Носії комерційних комунікацій, у якості яких виступають організації або особи, що складають канал, здійснюють наступні основні функції в системі розподілу товару:

• маркетингові дослідження і збір інформації для стратегічного і тактичного планування збуту продукції і послуг;
• стимулювання збуту;
• взаємодія з потенційними покупцями;
• вивчення вимог покупців з метою адаптації товару до мінливих потреб;
• організація зв'язку і вивчення потенційних споживачів продукції;
• планування й організація системи руху товарів (транспорт, складування, контроль);
• фінансування руху потоків товарів по обраному шляху розподілу;
• компенсація можливих ризиків, зв'язаних з функціонуванням каналу постачання товару.

Оскільки перераховані функції можуть бути покладені і виконані як фірмою-виробником, так і посередницько-збутовою організацією, вибір носія комерційно-збутових комунікацій являє собою питання про відносну ефективність каналу розподілу. Ефективність визначається відношенням ймовірного ефекту від використання того або іншого каналу збуту до витрат на створення й експлуатацію цього каналу.

Шлях збуту — це спосіб, за допомогою якого товари переміщаються від виробника до споживача. Від обраного каналу залежать швидкість, час, ефективність руху і якість постачання товару від виробника до кінцевого споживача.

Вибір шляху розподілу являє собою також техніко-економічну і соціально-екологічну задачу.

Задачі системи розподілу товарів і послуг можуть бути стратегічними і тактичними.

Стратегічні задачі зв'язані в основному з організаційно-комерційною функцією розподілу, з формуванням і організацією каналів збуту. До них відносяться наступні задачі: прогнозування і планування перспективних потенційних каналів і шляхів збуту; обґрунтування і вибір прямого або непрямого типу збуту товарів, тобто без або з включенням проміжних ланок (суб'єктів) на шляху товару від виробника до споживача (пряма постачання самої фірмою-виробником; оптовою або роздрібною організацією).

Стратегічні задачі також мають місце при організації фізичного переміщення товару до споживача. До них відносяться задачі маркетингу-логістики, що зв'язані з вибором оптимальних каналів і шляхів збуту, розміщення складів (їхньої функції, кількість і ємність), а також з розробкою маркетингових заходів щодо ефективного супроводу товарних потоків від виробника до споживача.

Тактичні задачі розподілу стосуються: роботи з вже існуючими клієнтами; реалізації програм по залученню нових покупців; пошуку і добору комерційних пропозицій на постачання товару або надання послуг; організації стимулювання оплати замовлень; установлення шляхів проходження комівояжерів, їхньої чисельності, мотивації і контролю; перевірки діяльності зовнішньої служби фірми-виробника, зокрема, наявності і достатності торговельних запасів, необхідності презентації товару, заходів щодо підтримки збуту; установлення структури і величини як загальних витрат, так і витрат по кожної складових витрат, зв'язаних з фізичним розподілом товару, а також порівняння цих витрат з рівнем сервісу постачання; аналізу і розвитку комп'ютерного забезпечення в системі розподілу для оперативного відстеження попиту та пропозиції, а також розвитку самообслуговування, системи обліку і контролю за обсягами продажів і цінами реалізованих товарів для прийняття оперативних маркетингових заходів.

Прийняття рішень у системі розподілу товарів — досить складний у відношенні структуризації і формалізації процес. Як вихідні характеристики функціонування системи розподілу можуть бути використані дані, що відносяться до поводження продукту, споживачів, конкурентів, підприємства — виробника товару, а також про правові й екологічні середовища, у яких знаходиться розподільна система або її елементи (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Дані, що характеризують систему розподілу

Фактори системи розподілу	Характеристика даних
Продукт	Здатність до складування Транспортабельність Рівень безперервності, частота потреби в продукті Відгуки про споживання продукту
Споживачі	Число споживачів або їхньої груп Розподілення по території Звичаї і культура покупок Відношення до методів продажу товару Щільність споживання товару в крапках оптової і роздрібної торгівлі
Підприємство-виробник	Розмір (мале, середнє, велике) Фінансовий потенціал Досвід Імідж Розвиненість власної розподільної мережі
Конкуренти	Число конкурентів Вид продукту-конкурента Стійкість пропозиції Імідж Наявність прямих і непрямих форм збуту
Правові й екологічні	Обмеження форм збуту Захист від монополії Екологічність руху товаропотоків Відшкодування збитку торговельним представником при порушенні договірних відносин

Основними функціями системи розподілу, крім приведених вище, можуть бути: нагромадження, сортування і розміщення товарів; забезпечення схоронності і захисту товару, що знаходиться на збереженні або в процесі передачі прав на володіння їм; підтримка контактів, ведення переговорів і комерційних справ між покупцями і продавцями; передача прав власності на товар від продавця до покупця; концентрація і розосередження товарів.

У функціональному відношенні діяльність у системі розподілу підрозділяється на роботу, зв'язану з формуванням і розвитком каналів збуту (комерціалізація), і на операції по фізичному розподілі товару, тобто організацію маркетингу-логістики; можлива також інтеграція цих функцій (Додаток 1).

На практиці застосовуються різні методи збуту в розподільній політиці. Основними методами збуту є:

а) торговельні системи, що включають централізований і децентралізований збут;

б) власна або зовнішня форми організації продажу (форма збуту);

в) прямій і непрямий збут через торговельні посередницькі підприємства (шляхи збуту) (Додаток 2).

У залежності від числа посередників у системі збуту встановлюється рівень каналу, у якості якого можуть виступати юридична фірма або фізична особа, що виконують функції переміщення товару від виробника до споживача. Число проміжних рівнів може характеризувати довжина каналу. Канал нульового рівня, наприклад, не включає посередника, тому що виробник за допомогою власних внутрішніх або зовнішніх утворень передає товар безпосередньо споживачам.

Вибір альтернативного варіанта системи розподілу залежить від різних факторів, у сильному ступені — від призначення, характеру товару, фінансового потенціалу, іміджу фірми-виробника і т.д. Так, при одно-, двох- і трьохрівневому каналах у систему розподілу вбудовуються один, два і три посередники (відповідно роздрібний, оптовий і дрібнооптовий торговець). Але, як правило, роздрібний торговець працює на ринку споживчих товарів, а на ринку товарів виробничо-технічного призначення — агент по збуті, або брокер.

Дрібнооптовий торговець купує товари у великих оптових баз і перепродує їхнім підприємствам роздрібної торгівлі або безпосередньо через свою мережу — споживачеві.

Концепція маркетингу взаємодії орієнтує на вибір не одного якого-небудь каналу з усіх можливих, а найкращої комбінації цих каналів, приймаючи в увагу не тимчасову вигоду, а розвиток довгострокових взаємин з бізнесами-партнерами.

Кожен канал збуту має свої переваги і недоліки.

Для фірми-виробника прагнення не залучати посередників, з одного боку, приводить до росту транспортно-складського господарства, а з інший, — зміцнює і координує зв'язку зі споживачами. Відповідно збільшення числа посередників, використовуваних фірмою виробником, знижує її витрати по транспортуванню і збереженню товару, але одночасно позбавляє її безпосередньої взаємодії зі споживачами, знижує ефективність використання зворотних зв'язків із клієнтами.

Використання фірмою-виробником двоканального зв'язку, коли вона залучає прямі і непрямі канали або покладає на посередника не тільки збут товару, але і після продажного обслуговування, значно підвищує стійкість і ефективність зв'язків між виробником і споживачем, оскільки посередник у цьому випадку інформує виробника про динамік потреб покупця і величині попиту.

Кількість рівнів каналу і склад його суб'єктів (членів) мають важливе значення при формуванні каналу розподілу.

Визначаючи тип посередника, доцільно установити, від чийого імені він працює і за чий рахунок здійснює свої операції. У контексті такого підходу можливе виділення чотирьох типів посередників: дилер (від свого імені і за свій рахунок); дистриб’ютор (від чужого імені і за свій рахунок); комісіонер (від свого імені і за чужий рахунок); агент, брокер (від чужого імені і за чужий рахунок).

У системі розподілу, крім зазначених посередників, що діють суб'єктами є: відділ збуту; керівництво підприємства; комівояжер; торговельний представник; маклер; збутові філії, торговельні синдикати.

Дилер здобуває товар за договором постачання і стає власником продукції після повної оплати постачання. Після виконання всіх умов за договором постачання відносини між дилером і фірмою-виробником припиняються. У випадку вертикального каналу розподілу, коли члени розподільної мережі діють як одна єдина система, дилери можуть виступати власниками привілеїв і поєднувати у своїх руках ряд послідовних етапів процесу виробництва і споживання.

Дистриб’ютор, як правило, одержує від виробника право торгувати своєю продукцією на встановлений термін і у визначеному місці. Дистриб’ютор не є власником продукції, а тільки здобуває після укладання договору право продажу продукції. Дистриб’ютор може діяти і від свого імені, якщо це передбачено договором.

Комісіонер не є власником продаваний продукції, але має право укладати договір про постачання від свого імені. Комісіонер забезпечує схоронність товару і відповідає за збиток, заподіяний продукції по його провині. Винагорода комісіонер одержує у вигляді відсотків від суми проведеної операції або у виді різниці між ціною, призначеної комітентом, і ціною реалізації.

Комітент — особа, що видає комісіонерові доручення про висновок визначеної угоди або ряду угод від імені комісіонера, але за рахунок комітента.

Агенти — посередники, що виступають як представника або помічника іншого основного стосовно нього особи (принципала-хазяїна). Вони є юридичними особами, але можуть укладати угоди від імені і за рахунок принципала. Розмір винагороди агента регулюється тарифом або договором із принципалом, (наприклад, у вигляді відсотка від суми укладеної угоди).

Брокери — посередники, що не є власниками продукції, як дилери або дистриб’ютори, і не можуть розпоряджатися їй. Їхня функція є посередницькою при висновку угод, він планується на окремі доручення, завдання. Договірних відносин у процесі угод брокери не мають з жодною зі сторін договору закупівлі-продажу. Доход брокера визначається у вигляді відсотка від вартості продажних товарів або у виді заздалегідь обговореної суми за кожну одиницю проданого товару.

Відділ збуту — історично сформована структура, що відповідає на фірмі за формування і здійснення замовлень через комівояжерів і торговельних представників. У компаніях, що працюють у розвитих країнах з ринковою орієнтацією, відділи збуту входять у управління маркетингом.

Керівництво підприємства бере участь у збутовій діяльності індивідуальних великих покупців, наприклад, у галузях інвестиційного комплексу. При необхідності керівництво організує і підтримує комівояжерів.

Комівояжер — це службовець підприємства, якому доручено займатися пошуком клієнтів і роботою з ними. Обсяг повноважень комівояжера регулюється керівництвом фірми або, якщо він діє у віддаленому від фірми районі, регіональним керівником, у підпорядкуванні якого комівояжер знаходиться.

Торговельні представники — це юридично самостійні особи, що укладають договори і ведуть справи для декількох фірм. На відміну від комівояжера торговельний представник діє самостійно, він формує замовлення, комплектує можливі технологічні комплекси і пристрої на основі продукції, деталей, що випускаються різними фірмами, організує постачання, проводить виставки зразків. Винагорода торговельних представників залежить від обсягу збуту за винятком витрат, необхідних для здійснення його діяльності.

Маклер займається пошуком можливостей висновку договорів, він представляє інтереси обох сторін, де виступає посередником.

Збутові філії організують великі підприємства для здійснення торговельної діяльності в безпосередній близькості від споживача. Основною функцією збутових філій є забезпечення швидкого постачання продукції фірми шляхом проведення консультацій клієнтури і вивчення кон'юнктури ринку.

Торговельні синдикати організуються шляхом елімінації відділу збуту зі структури фірми. Такі організаційні фірми ефективні в галузях, що роблять однорідну продукцію (паливо, цемент, сталь, добрива) і функціонуючих в умовах твердої цінової конкуренції.

Структуру можливих каналів розподілу виробник визначає на основі маркетингових досліджень ринків збуту своєї продукції і наявних засобів для покриття витрат по її реалізації власними постачальницькими і ринковими структурами.

В умовах, коли для фірми-виробника є самостійний розподіл продукції неефективним, він залучає визначені канали розподілу, що існують для розподілу основного продукту.

У ситуаціях, коли валовий продукт виробника перевищує попит регіональних споживачів, реалізацію може здійснювати дистриб’ютор. Функції дистриб’ютора можуть виконувати оптова і роздрібна торгівля.

Оптова торгівля є посередником між виробником і споживачем. Вона здійснює одночасне обслуговування виробника і споживача. Оптова торгівля стає вигідної для виробника, коли йому потрібно розширити ринки збуту товарів і знизити витрати.

Підприємство оптової торгівлі у своїй діяльності повинне керуватися наступними основними правилами:

• глибоко вивчати ринки збуту, на яких відбувається розподіл те
  вару;
• стежити за структурою витрат по закупівлі продукції і по змісту трудових ресурсів і складських приміщень;
• здійснювати контроль за прибутковістю всіх операцій технологічного процесу оптової торгівлі (закупівля, збереження, упакування, сортування, продаж товару);
• забезпечувати сприятливий імідж і бренд реалізованої продукції і стилю обслуговування покупців.

Незважаючи на те, що діяльність оптової торгівлі, як і всякого посередника, збільшує вартість товару, вона значно підвищує ефективність підприємництва.

Оптові фірми, з одного боку, розширюють і досліджують нові й альтернативні джерела придбання продукції і тим самим поглиблюють зв'язку з постачальниками. А з іншого боку, досліджуючи нові і розширюючи старі ринки збуту, оптові дистриб’ютори виступають експертами регіональних ринків. Володіючи інформацією про стан ринків збуту, оптові фірми забезпечують своїх постачальників зведеннями про реальний споживчий попит, базуючи на інтересах споживачів. Одночасно оптові фірми інформують споживачів територій, що обслуговуються, про кон'юнктуру ринку, появі нових товарів і послуг. Завдяки діяльності оптових організацій створюються передумови розподілу товарів у масштабах регіонів і нерідко по всій країні по помірковано доступних цінах.

Ціль роздрібної торгівлі на відміну від оптової — обслуговування кінцевих споживачів у магазинах, торговельних наметах за допомогою працівників необхідної кваліфікації. Ця форма торгівлі характеризується великою розмаїтістю підприємств, чим оптова. З метою врахування інтересів споживачів підприємства роздрібної торгівлі застосовують методи продажу за допомогою продавців або самообслуговування, проводять консультації покупців, здійснюють продажу через автомати, по каталогах, по телефоні і використовуючи інші засоби сучасних комунікацій.

До основних форм підприємств роздрібної торгівлі відносять спеціалізовану торгівлю, торгівлю зі змішаним асортиментом, супермаркети, споживчі ринки, спеціалізовані ринки, торгові центри.

Організація системи розподілу туристичного продукту.

Комерційне розуміння маркетингу як методу й інструмента збуту, що означає лише пошук і добір покупця (замовника) продукції, що підприємство зробило або в стані робити, не відповідає розвитому рівневі ринкових відносин. Орієнтація виробництва тільки на збут товарів є причиною постійної непогодженості між попитом та пропозицією, а також кризи надвиробництва, оскільки зовнішній вигляд і виробничі характеристики товару слабко або зовсім не ув'язані з фактичними потребами ринку.

Концепція маркетингу взаємодії ґрунтується на принципах активного залучення в процес виробництва, розподілу, реалізації і споживання товару всіх учасників маркетингової системи. Такий підхід до бізнес-комунікацій змінює цілі і спрямованість організації підприємництва, орієнтуючи менеджмент і всіх учасників виробництва і збуту продукції на потребі покупців і кінцевих споживачів товару. Це означає, що необхідно робити такі товари й у такому обсязі, що потрібні ринкові, збут яких визначений з великою імовірністю завдяки попереднім маркетинговим дослідженням потреби ринку, широкому вивченню і прогнозуванню динаміки ринку і навколишнього його середовища.

Прийняття концепції маркетингу змінює методи, за допомогою яких фірма досягає наміченого цілей виробництва і збуту продукції. Однак концепція маркетингу ні в якій мері не приводить до зменшення значення функцій збуту.

Статус і роль збутового апарата фірми значно підвищуються, тому що більше уваги приділяється потребам ринку; за рахунок інтеграції функцій маркетингу здійснюється більш глибоке й ефективне ув'язування збуту з дослідженнями ринку, плануванням асортименту продукції, інструментарієм комунікативного мікса, (наприклад, реклами); міняється характер роботи зі збуту продукції, на перший план висуваються потреби і задоволеність покупців, а не виробника товару; виробник стає активним учасником збуту продукції завдяки широкій взаємодії з працівниками торговельних організацій, включається в перепідготовку персоналу відділу збуту.

З іншого боку, працівники відділу збуту завдяки тісній взаємодії з іншими підрозділами маркетингової служби мають доступ до більш великої репрезентативної інформації про своїх клієнтів, що підвищує ефективність комерційних комунікацій у бізнесі-мережі.

Підвищення ролі збуту в діяльності фірми викликає необхідність деякої реорганізації збутового апарата і реструктуризації в системі організації і управління його діяльністю. Інтеграція служби збуту в службу маркетингу може супроводжуватися передачею цій службі окремих функцій: (реклама, вивчення ринку, аналіз цін, розробка нових товарів, кредитна політика), тому що відповідальність за ці питання передається іншим підрозділам служби маркетингу. У цьому зв'язку функції керівників відділу збуту трохи обмежуються в оперативному відношенні. Їхня діяльність зосереджується в рамках свого відділу, вони займаються адмініструванням, формуванням і контролем планів реалізації товарів, наданням послуг клієнтам, висновком договорів на постачання товарів, роботою з персоналом по навчанню й оплаті праці торговельного персоналу.

У той же час поряд зі зменшенням оперативних обов'язків підвищується відповідальність і розширюються стратегічні обов'язки по організації, плануванню і контролінгу діяльності служби збуту. Це питання стратегічного планування, контролю організаційної дисципліни і якості діяльності персоналу служби збуту. Особливості трудового процесу більшої частини працівників служби збуту, наприклад, торговельних представників, комівояжерів, комісіонерів, вимагають дотримання на високому рівні самодисципліни і самоконтролю, оскільки ця категорія працівників діє, як правило, поза фірмою, самостійно, по індивідуальних графіках.

Організаційна дисципліна в таких умовах повинна будуватися на основі наступних принципів.

Надання повноважень — ускладнення трудових технологій, розвиток спеціалізації вимагають передачі визначених функцій і робіт підлеглим; з передачею повноважень повинні передаватися і необхідні права.

Класифікація робіт — угруповання робіт у рамках переданих обов'язків; особи, що займають однакові за назвою посади, можуть виконувати зовсім різну роботу і мати різне коло обов'язків.

Ієрархічна обмеженість можливості контролю за діяльністю підлеглих вимагає обґрунтування для (і від) кожного керівника чисельності підлеглих. Чим вище рівень ієрархії управління (координації і контролю), тим меншим, як правило, кількістю підлеглих і робіт повинний займатися менеджер-керівник.

Облік розходжень між оперативною і консультативною, роз'яснювальною діяльністю лінійного або оперативного керівника означає, що кожен керівник у структурі відділу збуту повинний консультувати або давати вказівки в рамках своєї сфери діяльності і компетентності, не підмінюючи іншого керівника і не даючи розпоряджень через голову вищестоящого керівника.

Організація збуту припускає об'єднання всіх співробітників, що виконують взаємозалежний комплекс робіт у процесі забезпечення переміщення товару від виробника до кінцевого споживача. Вона вимагає також визначення функцій і встановлення службових взаємин між працівниками усередині збутової мережі і за її межами, координації і контролю діяльності в системі збуту. Крім того, організація збуту охоплює діяльність по формуванню, доборові фахівців, приваблюваних до роботи в службі збуту, оцінці якості і результатів роботи підлеглих, а також заходу щодо матеріального і морального стимулювання персоналу.

У загальному випадку діяльність співробітників відділу збуту може будуватися на моделі взаємин тим часом або іншим представником служби збуту й організаціями при формуванні і реалізації закупівель товару.

Взаємини між агентом по збуті, фірмою-продавцем, фірмою-покупцем і агентом-закупником ілюструє модель. Побудова й аналіз таких моделей взаємодії особливо ефективні, коли продавці-конкуренти також вступають у контакт із фірмою-покупцем.

Працівники збуту поряд з типовими функціями можуть виконувати виходячи з особливостей ситуації й інші обов'язки з метою збільшення обсягу продажів і завоювання престижу фірми. Узагальнена характеристика робіт, що здійснює, наприклад, агент по збуті, може включати [93]: продажу; роботу з замовленнями; обслуговування замовника, роботу з дистриб’юторами, обслуговування центрів роздрібної торгівлі; адміністрування; конференції (зустрічі; навчання) підбор кадрів; культурні заходи; відрядження (табл. 1.2). В залежності від особливостей галузі, що обслуговує агент, функції і дії, виконувані їм, можуть мінятися.

Таблиця 1.2.

Основні функції агента по збуті

Функція	Характеристика робіт
Продажу	Пошук можливих клієнтів. Планування зустрічей. Організація зустрічей. Складання графіка відвідувань. Ознайомлення з історією співробітництва з замовниками. Підготовка пропозицій. Проведення презентацій. Подолання перешкод
Робота з замовленнями	Рішення проблем з доставкою повторних замовлень
Обслуговування замовника	Рішення проблем замовника. Складання специфікацій на товар. Установка устаткування. Замовлення супутніх товарів. Демонстрація і навчання. Проведення дрібного техобслуговування. Представлення ринкової інформації про конкурентів замовника. Організація ознайомлення замовника з можливостями фірми
Робота з дистриб’юторами	Налагодження відносин. Контроль за простроченими платежами
Обслуговування роздрібної торгівлі	Організація вітрин. Забезпечення товарних запасів
Адміністрування	Облік зроблених відвідувань. Складання звіту по витратах. Зустрічі з менеджером по збуті. Забезпечення зворотного зв'язку
Конференції / зустрічі	Участь у нарадах по питанню продажів. Участь у торговельних ярмарках/виставках
Навчання/підбор кадрів	Поїздки по стажистах. Планування дій по збуті. Участь у спеціальних семінарах по навчанню. Прослуховування аудіо-записів. Ознайомлення з інструкцією з використання товару
Культурні заходи	Організація зустрічей, банкетів із замовниками
Відрядження	Організаційно-функціональні, контрольні

Організація збуту тісно зв'язана з плануванням, упорядкуванням усіх робіт у часі й у просторі і з розподілом їх між співробітниками відділу збуту.

Основними елементами планування збуту є: підготовка прогнозів загальногосподарської і ринкової кон'юнктури; прогнозне орієнтування обсягів збуту фірми; розробка фінансового кошторису збуту; установлення норм збуту; селекція каналів розподілу товарів; організація торговельних комунікацій (включаючи вибір місця розташування торговельних підприємств); планування і здійснення комерційної звітності; аналіз ходу і динаміки продажів; планування й оцінка діяльності персоналу служби збуту; складання і здійснення плану координації діяльності служби збуту, зв'язків з іншими підрозділами фірми; розробка плану консультацій і роботи з замовниками і т.д.

Загальногосподарська і ринкова кон'юнктура характеризує положення, що створилося, у господарському і ринковому середовищах, напрямок і ступінь зміни стійкості їхніх сукупних елементів у порівнянні з минулою динамікою. Прогноз кон'юнктури включає такі етапи, як аналіз стану галузі економіки, з яким фірма співробітничає по збуті продукції; прогноз ймовірного обсягу збуту галузі в цілому; прогноз місткості ринку; аналіз питомої ємності (частки) ринку усіх фірм у загальному обсязі збуту.

Ступінь важливості розробки прогнозу загальногосподарської кон'юнктури залежить від характеру діяльності тієї або іншої фірми.

Прогноз ринкової кон'юнктури, як правило, здійснюється відділом маркетингових досліджень і базується на аналізі стану і динаміки попиту на конкретний або товар, що вводиться знову на ринок. До найбільше часто використовуваних показників економічної кон'юнктури відносяться показники цін, обсягів попиту, пропозиції, обсягів продажів і т.д.

Прогноз загальногосподарської і ринкової кон'юнктури відіграє важливу роль у внутріфірмовому плануванні збуту продукції.

Прогнозне орієнтування обсягів збуту (продажів) продукції фірми здійснюється з урахуванням прогнозу місткості ринку і завдання по реалізації продукції фірми на цьому ринку. Фірма-виробник, визначаючи прогноз збуту, повинна орієнтуватися на частку в загальному обсязі збуту всіх підприємств галузі, з якими вона не конкурує, на потенційні можливості збуту свого товару з урахуванням планів конкурентів (якщо вони відомі) і планів покупців. Встановлена в такий спосіб величина майбутнього обсягу збуту фірми як частка всього товарообігу фірм, що діють на даному ринку, служить оцінкою того завдання по збуті продукції, що фірма повинна виконувати.

Прогноз збуту необхідний для проведення торговельних операцій фірми в короткостроковому періоді; установлення фінансового кошторису збуту і розподілу обсягу продажів по торговельних підприємствах; управління запасами і розробки виробничих завдань суміжним підрозділом; складання бюджету фірми і планування прибутку; планування розвитку виробничих потужностей і потреб у ресурсах.

Фінансовий кошторис збуту продукції фірми являє собою документ, у якому фіксуються обсяги продажів, торговельних витрат і прибутку від реалізації. На основі індивідуальних кошторисів для кожного товару або групи товарів складається зведений кошторис збуту продукції.

Фінансовий кошторис базується на оцінках обсягу продажів на майбутній рік, у ній деталізуються обсяги по географічних районах, категоріям покупців, розподільним каналам, місяцям. Завдяки грамотно складеному фінансовому кошторисові фірма домагається виконання поточної торговельної політики й одержання запланованої норми прибутку від продажів.

Структура фінансового кошторису збуту включає наступні статті: оборот від реалізації; загальні витрати виробництва; витрати звертання; валовий прибуток; витрати на рекламу, взаємодію і стимулювання збуту; загальні (адміністративні і накладні витрати;) чистий прибуток. При плануванні фінансових кошторисів по збуті нових товарів показники обороту прогнозуються по реалізації і витратам, що дозволяє визначити момент беззбиткової реалізації продукції і період відшкодування збитків.

Установлення норм збуту для торговельних посередників полягає в розподілі загального обсягу збуту продукції у виді завдань, що визначаються з урахуванням потенціалу торговельної організації, категорії замовників (виду каналу розподілу, ступеня конкуренції в районі розташування споживачів і ринкової кон'юнктури).

Норми збуту повинні бути реальними. За установлення всіх норм продажу і за їхнє виконання несуть відповідальність керівники відділу збуту.

Селекція каналу збуту є стратегічним рішенням фірми. По-перше, вирішується питання про вибір прямий або непрямий шляхи збуту продукції. Потім формуються різні альтернативні варіанти того або іншого шляху збуту, здійснюються техніко-економічне порівняння варіантів і вибір одного з них. При виборі приймаються в увагу розмір і приступність ринку, періодичність здійснення покупок, вартість транспортування і збереження запасів, політика конкурентів у сфері товаророзподілу. У випадку рівнозначності варіантів вибирають той, котрий враховує швидкість реалізації (для швидкопсувних товарів) і витрати фірми-виробника (для промислових товарів і споживчих товарів тривалого користування), можливості інформаційних технологій, засобу реклами.

Організація торговельних комунікацій включає організацію відносин з існуючими і перспективними замовниками, як великими, так і малими, але зростаючими; розробку і проведення заходів щодо стимулювання торговельних посередників (знижки з цін, навчання торговельного персоналу, реклама на місцях розпродажу товарів, конкурси дилерів і т.д.) і т.д.

Важливим організаційним заходом є вибір місця розташування торговельного підприємства. Основним критерієм при оцінці ефективності місця розташування торговельного підприємства або центра є рівень купівельної спроможності; району, що буде обслуговувати торговельна фірма. При оцінці кращого варіанта також враховуються: витрати на транспорт по доставці товару від виробника; характер товару (продовольчого, непродовольчий, виробничо-технічного призначення); привабливість асортименту; наявність і розвиненість конкуренції; частота покупок; якість транспортної інфраструктури, що забезпечує зручність і невеликі витрати, зв'язані з відвідуванням торговельного підприємства споживачами, що знаходяться поруч або далеко; привабливість місць покупок; рекламна приступність.

Розміри сфери впливу того або іншого регіонального утворення на його купівельну спроможність можуть бути визначені за допомогою закону, запропонованого американським ученим Рейлі. Його ідея полягає в тім, що з розвитком міста число покупців, що приїжджають з інших місць, зростає.

Фактор привабливості торговельного підприємства, центра може бути визначений як відношення загальної торговельної площі підприємства вчасно, що затрачає покупець на поїздку на це підприємство. При оцінці місця розташування варто враховувати також наявність суспільного транспорту, можливості постачання, наявність автостоянки, сервісних послуг (суспільне харчування, пункти обміну валюти, потік перехожих і т.д.).

Остаточний вибір варіанта доцільно проводити у формі таблиці шляхом оцінки суми балів по приватних характеристиках. Найважливіші характеристики можуть бути визначені шляхом опитування експертами серед посередницьких фірм і споживачів.

Координація діяльності служби збуту, зв'язків із внутрішніми підрозділами фірми і зовнішніх суб'єктів навколишнього середовища проводиться з метою підтримки ефективного поводження системи збуту і забезпечення постачання необхідної споживачеві продукції в потрібний час, у необхідний район, у належній кількості і встановленій якості.

Основним засобом і інструментом координації є організаційна форма, структура служби збуту, що відбиває розмір фірми, тип і асортимент товарів, кількість і місце розташування покупців, канали розподілу, методи торгівлі, права і відповідальність від вищестоящого до нижчестоящого рівня. У залежності від сполучення цих факторів фірми можуть використовувати наступні форми організації служби збуту: функціональну, регіональну, товарну, галузеву, комбіновану.

Функціональна організація служби збуту використовується малими і середніми фірмами, що мають однорідну номенклатуру товарів (Рис. 1.5.). Комерційний директор координує торговельні операції на національному і зовнішньому ринках, рекламу і стимулювання збуту. Керуючий по збуті на національному ринку організує роботу збуту за допомогою трьох керуючих по збуті, здійснює контроль за складуванням, транспортуванням і доставкою товару через завідувач відділом розподілу.

Недоліком цієї форми організації є те, що можуть знадобитися значні засоби на її адаптацію у випадку розширення номенклатури продукції і появи можливості реалізації товару на різних ринках.

Регіональна організація збуту застосовується компаніями, що випускають обмежену кількість однорідних товарів і використовують розгалужену розподільну мережу з великим числом торговельних точок.

Кожен підрозділ у такій організаційній структурі очолює регіональний комерційний директор, підлеглий — маркетингові-директорові фірми. Така організація дозволяє агентам по збуті тісно співробітничати зі споживачами в межах території, що обслуговується, і працювати з мінімальними витратами часу і засобів на роз'їзди, тому що вони проживають на території цього регіону.

Регіональна організаційна структура ефективна, коли мають місце розосередженість торговельних операцій, висока концентрація підприємств у межах кожного окремого району і розходження в смаках і перевагах покупців, що проживають у різних географічних районах. Достоїнством такої організації збуту є те, що такі суміжні відділи, як рекламний, маркетингових досліджень, планування асортименту продукції, централізовані, тобто входять до складу головного управління фірмою й обслуговують усі регіональні групи збуту продукції.

Товарна організація збуту формується, коли планується реалізація товарів різноманітного асортименту і різної номенклатури. Уся відповідальність за планування і розробку стратегій для реалізації визначеного продукту або групи продуктів покладається на керуючого продуктом (групою продуктів). Керуючий збутом організує розробку стратегії збуту, прогнозу і кошторису збуту, політики цін і упакування, заходів щодо реклами і стимулювання збуту. Торговельні уповноважені керують фахівцями зі збуту конкретного товару або групи товарів і несуть відповідальність за формування замовлень і реалізацію товару А (Б, В и тд.). Фахівці зі збуту конкретного товару є висококваліфікованими працівниками, компетентними в області характеристик, призначення і використання товару А, що мають досвід роботи з покупцями.

Достоїнство товарної організації збуту — можливість комплексної координації збуту по визначеному продукті або товарній групі. Така організація збуту доцільна в першу чергу для дуже великих фірм, що мають великий товарообіг по кожній групі товарів і кожному видові товару. Однак з розширенням номенклатури товарів значно зростають витрати на зміст персоналу, тому що росте чисельність співробітників.

Галузева організація збуту застосовується для постачання однорідної продукції фірмам-споживачам різного профілю (машинобудування, енергетика, хімія, текстильна промисловість і т.д.).

Комерційному директорові підкоряються керуючі збутому продукції по кожній галузі промисловості. Кількість спеціалізованих відділів (груп) збуту визначається числом галузей промисловості, що обслуговуються. Як уповноважених по збуті залучаються торговельні працівники, що мають інженерну або інженерно-економічну підготовку по конкретній галузі промисловості.

Комбінована організація збуту найбільше часто використовується організаціями, що екстенсивно розширюють підприємницьку і торговельну діяльність.

Комбінована структура збуту, як правило, більш гнучка і має високу готовність до нових вимог розширення номенклатури виробленої продукції, появі нових ринків, новим вимогам покупців.

На практиці застосовуються різні комбінації структур організації збуту, наприклад, функціонально-продуктова, продуктово-ринкова, регіонально-функціональна й ін. Комбінована структура організації служби збуту, побудована на комбінації регіональної і функціональної основ з урахуванням категорій покупців. Комерційному директорові підкоряються як керуючі збутому товарів кожної категорії покупців, так і функціональні служби (реклами і дослідження ринку). Кожен керуючий керує збутом продукції через підлеглих йому керуючих складами, що регулюють і аналізують роботу торговельних уповноважених і контролюють роботу фахівців в області логістики і статистики.

Від того, яка буде прийнята і використана організаційна структура збуту, залежать багато в чому результати діяльності не тільки збутової служби, але й організації в цілому.

Розвиток ринкових відносин, прогрес інформатизації підприємництва викликають необхідність і створюють можливість формування орієнтованих на зближення виробника і споживача організаційних структур збуту. Взаємодія і взаємозалежність виробника і споживача на конкретному ринку є головними факторами побудови адаптивних організаційних структур збуту. Це обумовлюється умовами конкурентної боротьби, що складаються на ринку, а також виникаючої перед збутовими організаціями необхідністю ефективно пристосовуватися до постійно мінливих вимог зовнішнього середовища.

Збутові організаційні структури, як органічний елемент системи організації управління підприємництвом у цілому і маркетингом зокрема повинні бути орієнтовані на ріст числа комерційних справ і потенціалу наявних можливостей. Такі структури повинні бути динамічні, обновляючи на короткостроковій, епізодичній і поетапній основах, мати невелику кількість ієрархічних рівнів і носити мережний характер.

У методології побудови збутових організаційних структур необхідно враховувати активізацію переходу від строгої координації бізнесів-комунікацій до індивідуальної ініціативи і самостійності. Керівництво в такій структурі змінює не тільки своє місце в ієрархії управління збутому, але і свої функції. Наприклад, функція контролю заміняється функцією підтримки і стимулювання працівників, вовлеченных у комерційну діяльність. Головними діючими особами в структурі стають торговельні представники і фахівці зі збуту, безпосередньо здійснюючі контакти з покупцями. Така структура збуту наближає торговельну організацію до споживача, дозволяє вчасно реагувати на всі його вимоги.

Таким чином, будь-яка організаційна структура збуту являє собою складну систему, що має економічну, комерційну, соціальну і технічну значимість як для виробника, так і для споживача.

Вибір такої структури вимагає техніко-економічного обґрунтування з обліком соціальних і екологічних факторів взаємодії її з зовнішнім середовищем, а також взаємодії підрозділів торговельних організацій і кожного індивіда цієї структури з організацією.

Використання контролінгу в процесі формування політики розподілу туристичного продукту.

Система збуту функціонує під впливом значної кількості факторів зовнішнього середовища, що впливають на економічні показники цієї системи. Тому мається об'єктивна необхідність організації безперервного контролю за функціонуванням всіх елементів системи збуту з метою виявлення і профілактики можливих відхилень в економічному поводженні збутових організацій і досягнення ними поставлених цілей.

Як теорію, методології й інструмента дослідження і створення стійкості планових характеристик збутових операцій використовується контролінг.

Контролінг-збут є складовою частиною маркетинг-контролінгу. У центрі його уваги знаходяться шляхи виявлення слабких сторін у збутовій діяльності і можливостей її профілактичної оптимізації (Рис. 1.9). Контролінг-збут можна розглядати як систематичне критико-аналітичне, планове тестування (перевірку) і оцінку стану основних показників, характеристик і цілей політики збуту. За допомогою контролінг-збуту забезпечується можливість виявлення, обліку зворотних зв'язків у процесі збуту і проведення відповідних заходів розподільного комплексу маркетингу.

Ціль контролінг-збуту складається в підвищенні економічної ефективності збутової діяльності і самої організації збуту. Досягнення цієї мети забезпечується гнучким, оперативним попередженням недоліків у збутовій діяльності, їхнім виявленням і усуненням за допомогою комплексу ефективних заходів.

Цілі контролінг-збуту повинні бути ув'язані і скоординовані з іншими сферами контролінгу, такими, як фінансовий контролінг, контролінг-затрат і результатів, інвестиційний контролінг, контролінг виробництва і т.д..

Основними функціями контролінг-збут є: планування, забезпечення інформацією, контроль (спостереження), регулювання (управління).

Функція планування охоплює формулювання цілей збутової діяльності або їхнє коректування, а також формування необхідних планових показників збуту продукції.

Функція забезпечення інформацією включає координацію потреби в інформації з її пропозицією, а також обробку і підготовку оперативних даних. Для цього використовуються внутрішня інформація підприємства, джерела інформації про ринок, фактори навколишнього середовища. Структурування інформації здійснюється в рамках вимог бухгалтерського обліку, виробничого обліку і встановлених показників, а також індексів звітності. Отримана інформація використовується при формуванні системи звітності, що необхідна менеджментові для прийняття рішень.

Функція контролю охоплює спостереження й аналіз кількісних і якісних характеристик збутової діяльності і встановлення причин відхилень цих характеристик від планових.

Функція регулювання в системі контролінг-збуту включає роботу з формуванню стратегій взаємодії з клієнтами, політики стимулювання попиту, а також розробку заходів щодо оптимізації витрат і результатів збутової діяльності.

Виконання функцій контролінг-збуту сприяє рішенню головних задач оптимізації збуту, тому що контролінг-збут виступає як:

системоутворюючий елемент — створює і розвиває інтегровану систему управління витратами і результатом;

регулюючий елемент — здійснює адаптацію можливих відхилень у збутовій діяльності від плану і цільових настанов за допомогою організації стратегічної й оперативної діяльності як керівництвом, так і всім колективом співробітників відділу збуту;

інтегрована система — забезпечує узгодження і взаємодію системи збуту з усіма функціональними підрозділами фірми.

Дієвість і ефективність контролінг-збуту забезпечується дотриманням наступних основних принципів:

повноти визначення і зниження ризиків, що мають місце в збутовій діяльності;

захисти і підтримки менеджменту без внесення кардинальних змін е структуру збуту;

мобільності, тобто можливості переміщення або перестановки персоналу в залежності від характеру розв'язуваних проблем збуту і здібностей працівників;

високої вимогливості до професійної грамотності персоналу в області контролінга і суміжних сферах діяльності (виробництво, бухучет маркетинг, логістика й ін.).

Для здійснення функцій контролінга-збутуа необхідна оперативна і стратегічна інформація. Джерела інформації для контролінга-збутуг більш численні, чим для інших систем контролінга фірми, тому що одночасно використовується інформація про внутрішнє середовище підприємства і зовнішня (Табл..1.3).

Таблиця 1.3.

Джерела інформації для контролінг-збуту

Джерела інформації
Внутрішні	Фінансовий відділ, бухгалтерія Економічний відділ Відділ по роботі з персоналом Відділи планування і управління Технологічний відділ Відділ маркетингу Відділ збуту Відділ охорони навколишнього середовища Відділ постачання
Зовнішні	Кабінетні дослідження Польові дослідження

Процес інформаційного забезпечення контролінг-збуту включає наступні стадії: реєстрація (збір) даних; збереження даних; підготовка і попередня обробка даних; редагування і забезпечення якості даних формування інформаційної бази (верифікація даних, ущільнення, концентрація, розподіл за критеріями, добір).

Структура контролінга-збутуа повинна відбивати прийняту на фірмі концепцію збуту. Ефективна концепція збуту припускає напрямок усіх ресурсів сфери збуту на встановлення довгострокових зв'язків з покупцями (клієнтами), забезпечення їхнього попиту й одержання запланованого прибутку.

Структура контролінга-збуту включає стратегічний і оперативний контролінг-збут.

Стратегічний контролінга-збуту забезпечує постійний ступінь віддачі, ефективність діяльності підприємства. Оперативний контролінга-збуту орієнтований у першу чергу на управління прибутком за допомогою контролю й аналізу таких факторів, як прибуток, обсяг збуту і товарообігу; структура витрат; структура ринку; характеристики збутової діяльності.

Стратегічний контролінга-збуту може проводитися шляхом здійснення наступних процедур портфельного аналізу: аналізу переваг виробничої діяльності; аналізу переваг і слабких сторін у порівнянні з конкурентами; прогнозування можливих ризиків, небезпек і шансів на ринку збуту; .аналізу майбутніх, перспективних сегментів і ніш збуту продукції фірми.

Стратегічний аналіз переваг виробничої діяльності, створюваних ефективною системою збуту, ґрунтується на дослідженні фактичної ситуації, фактичних показників, що характеризують, взаємодія фірми, відділу збуту з клієнтами (покупцями) і з конкурентами.

У закордонній практиці метод фактичного аналізу називають Іст-аналізом (Ist-Analyse). Аналіз фактичного положення діяльності підприємства починається з дослідження товарного асортименту, товарної групи, у процесі якого виявляються переваги в сфері обслуговування клієнтів і встановлюються конкуренти. Переваги виробничої діяльності характеризуються наявністю привабливих, тобто передових з технологічної точки зору і високорентабельних товарів, що формують високу ринкову привабливість виробничої програми фірми.

Іст-аналіз дає можливість установити, чи треба зміцнювати позиції фірми щодо конкурентів, і якщо треба, те в яких областях. Оскільки конкурентне середовище піддається постійним змінам, наприклад, через цінові або товарної політики конкурентів, необхідно стежити за їхнім поводженням для уживання відповідних заходів по зміцненню позиції фірми на ринку.

Іст-аналіз дозволяє оцінити стан фірми, її позицію на ринку з погляду привабливості і переваг, якими вона володіє на тім або іншому ринку. По цим двох критеріях визначають позицію фірми, що характеризує стратегію підприємства на ринку, а також розподіляють обмежені ресурси між різними товарними ринками, на яких вона представлена.

Для визначення напрямків діяльності в динаміку будують матрицю (у координатах привабливості ринку і переваг щодо конкурентів), що характеризує портфель, набір позицій діяльності фірми на ринку з наявним товарним асортиментом. Портфель ринків товару служить інструментом детального дослідження напрямків діяльності фірми й оптимального розподілу ресурсів.

Привабливість ринку і позиція підприємства в конкурентному середовищі майже завжди не відповідають один одному, тому на практиці важко відразу визначити область, у якій знаходиться товарна група фірми. Тим більше що критерії оцінки привабливості ринку, а також оцінки позиції підприємства в конкурентному середовищі занадто примітивні і неточні. Тому додатково до портфельного аналізу рекомендується використовувати анкету "Портфель критеріїв", що допомагає більш конкретно установити положення фірми на товарному ринку.

Розділ 2. Аналіз діяльності та застосування політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

Загальна характеристика туристичної фірми „Марко Поло”.

Туристична фірма "Марко Поло" знаходиться в місті Олександрії, Готель «Дружба», ком.812 Тел./Факс(0535) 4-42-50 Тел.(0535) 7-16-27 E-mail: msafronov@mail.ru

Фірма заснована в 1997 році. Має ліцензію Ліц, Держкомтуру України №04282 от 12.04.2003 г. на надання всіх туристських послуг.

Генеральний директор – Сафронов Максим Олександрович.

Це товариство з обмеженою відповідальністю.

За роки успішної діяльності це турагенство знайшло своїх постійних клієнтів, я має досить велику популярність в місті та за його межами, придбала великий досвід роботи і завоювала симпатію своїх партнерів і клієнтів.

На підприємстві працюють: ген. директор, менеджер по внутрішньому туризму, по іноземному туризму, рекламного відділу. З екскурсоводами фірма працює по договорам.

До повноважень директора, як керівника підприємством відносяться такі, як вміле ведення фірмової політики, своєчасне та помірковане прийняття рішень різної складності.

До повноважень менеджера фірми відносяться: обґрунтований вибір рекламної політики, своєчасне реагування на зміни у зовнішньому середовищу фірми, попередження керівництва та прийняття обґрунтованих рішень, щодо змін у політиці фірми, консультаційне — інформаційне забезпечення клієнтів.

Основними видами діяльності компанії являються : прийом на відпочинок і лікування дорослих, молоді, дітей в Одесі та Одеській області, в Карпатах, Криму, бронювання готелів , проведення екскурсійних програм , організація конференцій, фестивалів , семінарів , спортивних зборів , продаж путівок по Дніпру і Чорному морю та відпочинок на горно лижних курортах Європи.

Існують такі форми поїздок :

• індивідуальні поїздки (фірма виступає як турагент);
• прийом індивідуалів;
• прийом груп;
• прийом груп на конференції і семінари.

Мають договірні відносини з готелями.

Також фірма укладає договірні відносини з транспортними компаніями , з іншими туристичними підприємствами і з екскурсійними бюро , які мають потрібну інформацію чи туристичний продукт.

Туристів, які приїжджають з інших країн ( в основному це росіяни), фірма не застраховує, А особам , які проживають на території України _} компанія надає послугу страхування, яка входить у вартість путівки ,

Для турфірми кращим варіантом є включення в контракт вимоги обов'язкового страхування туристів, страховка повинна бути такою. Щоб забезпечити оплату передбачених страховим полісом витрат.

Туристська страховка представляє собою значно більший, ніж звичайна медична страховка., спектр захисту від численних страхових випадків. Це (в додаток до медичної страховки і страхування життя і здоров’я) — крадіжка майна, повернення вартості путівки при відмовленні від поїздки по поважним причинам, відставання від групи, передчасне повернення.

Сторони туристського контракту обов'язково узгоджують вибір страхової фірми.

Об'єктами страхування в туризмі являються не лише туристи, але й тур фірма.

Безпека туристів на території України гарантується державою. Держкомітет України по туризму, разом з зацікавленими підприємствами і відомствами, розробляє програму забезпечення захисту і безпеки туристів. Суб'єктами туристської діяльності розробляються конкретні заходи щодо забезпечення туристів, екскурсантів, запобігання травматизму і нещасних випадків і несуть відповідальність за їх виконання.

Фірма „Марко Поло" бере участь на різних ярмарках і виставках в країнах Європи .Також розміщує рекламу в газетах, по телебаченню. Входить в різні каталоги.

Туристська фірма „ Меридіан" додержує всі нормативи, які пов'язані з туристською діяльністю. Тури та їх технічна документація відповідає нормативним вимогам, які направлені на захист прав споживачів. Вони контролюються в процесі проведення сертифікацій туристської продукції. Технологічна документація комплектується в папки турів.

В набір технологічної документації обов'язково включають :

• технологічна карта туристської подорожі по маршруту;
• інформаційний листок до путівки тур подорожі
• лист бронювання
• бланки договорів з клієнтами — тур агентства
• договір з партнерами — постачальниками послуг (готельними, транспортними компаніями, екскурс іонними бюро і т.д.)
• калькуляція і розрахунок вартості тура
• розгляд маршруту
• графік руху по маршруту
• карта — Схема маршруту
• текст подорожньої екскурсії (для автобусних турів)
• розгляд технологічних особливостей тура
• тексти пам'яток для туристів
• довідкові матеріали по маршруту
• варіанти рекламних проспектів і буклетів
• прайс — листи (каталоги).

„Марко Поло" використовує різні типи маршрутів, такі як: лінійні, радіальні, кільцеві і кросинг тури. В основному це маршрути по Україні, Європі, близькому і далекому зарубіжжю. Для кожного виду туристів фірма пропонує відповідний маршрут.

Туристські документи — документи, які видаються гіду — перекладачу, чи керівнику групи, діють з першого до останнього пункту обслуговування групи (туриста) на маршруті. Складаються з книжки підтвердження, маршрутного листа, туристичної путівки з відривними талонами на транспорт і харчування, а також проїзних документів.

З усіх екскурсійних поїздок які організовує фірма, найживописніші це екскурсії по Одесі, Кіровограду. Із різноманітних за тематикою екскурсій клієнт має змогу вибрати ту яка йому найбільш сподобається. Дослідження конкурентного статусу підприємства. Оцінка сильних та слабких сторін підприємства.

В останні роки спостерігається деяке пожвавлення в рості туристичної галузі в цілому по Україні. Для більшої ясності інформацію можна відобразити у вигляді графіку.

Для досягнення вищого рангу проводяться роботи над покращенням загальної результативності роботи підприємства.

Зробивши аналіз діяльності туристичного підприємства «Меридіан» ми можемо побачити сильні та слабкі сторони його діяльності. До позитиву підприємства можна віднести:

• вдале розміщення відносно території міста (воно знаходиться в центрі);
• орієнтованість на клієнтів середнього рівня (яких на даний момент
  більшість);
• наявність власного транспорту;
• наявність всіх необхідних засобів зв'язку (факс, Інтернет і т.д),
  до негативі підприємства можна віднести:
• малий робочий колектив;
• недостатність транспорту (в наявності один мікроавтобус);
• не досить широке використання рекламної діяльності.

В зв'язку із розширенням туристичної галузі та спектру послуг відповідно зростає і попит на туристичні послуги.

На прикладі даного підприємства нам не вдасться чітко відобразити структуру підрозділів, що виконують комерційні функції. Тому що на підприємстві працює всього два працівники, директор та менеджер.

Підприємство визначає обсяги пропонованого продукту на основі аналізу потреб ринку. В залежності від сезону та виду послуг, В пік сезону підприємство намагається пропонувати нові види послуг. Наприклад, тур з екскурсією, а в екскурсію в свій час включається ще один вид послуг (дайвінг, сьорфінг і т.д.). В пік, під час різкого зросту попиту на підприємстві необхідно вводити ще одного працівника з ціллю підвищення продуктивності підприємства.

До обов'язків директора відноситься:

• управління діяльністю;
• укладання угод;
• створення політики підприємства та ін.

До обов'язків секретаря референта відноситься:

• складання розпорядку дня;
• прийом інформації;
• обробка інформації;
• статистичний аналіз об'єму продаж підприємства;
• сплата податків та ін.

До обов'язків менеджера відноситься:

• безпосередня робота з клієнтом;
• пошук нових напрямків співробітництва;
• контроль та корегування рекламної діяльності підприємства;
• обов'язки експедитора та ін.

На даний момент на підприємстві є всі засоби зв'язку та власний транспорт, що дозволяє своєчасно та якісно задовольняти потреби клієнтів та підприємства.

Туристичне підприємство «Меридіан» ввело графік заїздів туристів. З тою метою, щоб постійно були завантажені всі місця відпочинку, що пропонує підприємство. Такий графік існує не тільки на даному підприємстві, це загальновизнаний спосіб роботи туристичних підприємств.

Функціонування підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляді витрат ресурсів і одержання доходів, їхнього розподілу й використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізується структура капіталу, проводяться розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами (сплата податків), персоналом підприємства тощо. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства.

Основні завдання фінансової діяльності такі: вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу підприємства і напрямків його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості, балансування в часі надходжень і втрат платіжних засобів, підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Головний зміст фінансової діяльності туристичного підприємства полягає в належному забезпеченні фінансування.

Закон України "Про туризм" передбачає наступні джерела фінансування туризму. "Туристична діяльність здійснюється за рахунок:

— власних фінансових ресурсів суб'єктів туристичної діяльності, грошових внесків громадян і юридичних осіб;

• позичкових фінансових коштів (облігаційні позики, банківські та бюджетні кредити);
• безоплатних та благодійних внесків, пожертвувань підприємств, установ, організацій і громадян;
• позабюджетних фондів;
• коштів фонду розвитку України, що формується за рахунок відрахувань суб'єктів підприємництва незалежно від форм власності;
• іноземних інвестицій;
• надходжень від туристичних лотерей;
• інших джерел, не заборонених законодавством України".

Відповідно до джерел коштів фінансування поділяється на внутрішнє і зовнішнє. Внутрішнє фінансування здійснюється за рахунок коштів, одержаних від діяльності самого підприємства: прибуток, амортизаційні відрахування, виручка від продажу чи здачі в оренду майна. Зовнішнє фінансування використовує кошти, не пов'язані з діяльністю підприємства: внески власників у статутний фонд, кредит, зобов'язання боржників, державні субсидії тощо.

Фінансова діяльність туристичного підприємства характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов'язаннями. Правильна оцінка фінансових результатів діяльності та фінансово-економічного стану підприємства є першою і найбільш необхідною інформацією як для його керівництва і власників, так і для інвесторів, партнерів, кредиторів, державних органів.

Основними джерелами формування прибутку туристичного підприємства є:

• прибуток від надання туристичних послуг або від продажу туристичного продукту. (Це основна складова загального прибутку);
• прибуток від позареалізаційних операцій — це прибуток від пайової участі в спільних підприємствах, здавання майна в оренду, дивіденди на цінні папери, надходження з депозитних вкладів, дохід від володіння борговими зобов'язаннями, надходження від економічних санкцій тощо,
• прибуток від продажу майна включає прибуток від продажу основних фондів (матеріальних активів), нематеріальних активів, цінних паперів інших підприємств тощо. Його розраховують як різницю між ціною продажу та залишковою вартістю.

Розглянута схема обчислення величини загального прибутку за його джерелами має важливе значення для його аналізу та прийняття господарських рішень.

Важливо пам'ятати, що прибуток є об'єктом оподаткування і згідно із Законом України "Про оподаткування прибутку підприємств" обчислюється за формулою:

По = Дв — (Вв + АВ),

де Дв — валовий дохід за певний період;

Вв — валові втрати за той самий період;

АВ — сума амортизаційних відрахувань.

Основною складовою валового доходу є виручка від надання туристичних послуг та продажу туристичного продукту, У нього включають також прибуток від продажу майна і від позареалізаційних операцій. Валові втрати — це витрати на реалізовану продукцію, а також втрати від продажу майна.

Амортизаційні відрахування виокремлено із загальної суми витрат, оскільки їх нарахування контролюється фіскальними органами в особливому порядку.

У фінансовій політиці підприємства важливе місце займає розподіл і використання одержуваного прибутку як основного джерела фінансування інвестиційних потреб і задоволення економічних інтересів власників.

Із загального прибутку сплачується податок згідно з умовами, передбачуваними законодавством про оподаткування прибутку підприємств.

Рентабельність капіталу обчислюється в кількох модифікаціях: рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, рентабельність акціонерного капіталу.

Важливою умовою високої конкурентноздатності підприємства в сфері туризму є вміння аналізувати господарську діяльність, реально оцінювати фінансовий стан і на цій основі коректувати і планувати роботу підприємства як на внутрішньому, гак і на зовнішньому ринку.

Основними показниками оцінки динаміки складу і структури фінансових ресурсів є:

а) джерела власних коштів;

• статутний фонд;
• нерозподілений прибуток;
• резервний капітал.

б) джерела позичкових коштів;

• довгострокові кредити і позички;
• короткое фокові кредити і позички;
• кредиторська заборгованість.

Собівартість туристичного продукту (послуги) — це грошова форма витрат на формування (виробництво) та збут туристичного продукту чи послуги. Чим краще працює підприємство (інтенсивно використовує виробничі ресурси), тим нижчою є собівартість. Тому собівартість є одним із важливих показників ефективності виробництва.

Собівартість туристичного продукту (послуги) має тісний зв'язок з ціною і є базою при ціноутворенні.

В системі господарювання в сфері туризму, подібно як і в інших виробничих сферах, застосовується багато видів цін, які різняться за певними класифікаційними ознаками. Так, за класифікаційною ознакою рівня встановлення та регулювання застосовують централізовано-фіксовані й регульовані, договірні, та вільні ціни.

Ціноутворення в індустрії туризму — це комплексний захід, обумовлений різноманітністю продукту, високим рівнем конкуренції і складністю визначення точної оцінки майбутнього попиту,

Політика ціноутворення в туристичній сфері визначається різними факторами, тому і методи ціноутворення можуть застосовуватися різноманітні.

Вибір методу ціноутворення та встановлення відповідно до нього певного рівня ціни є початковим етапом розробки цінової стратегії і тактики туристичного підприємства.

Будь-яке підприємство повинно мати впорядковану методику встановлення ціни на вироблену ним продукцію чи послуги.

Оптимально встановлена ціна на туристичний продукт повинна повністю забезпечувати повернення всіх витрат, пов'язаних з виробництвом і реалізацією цього продукту, а також отримання певного прибутку.

Ціноутворення в сфері послуг і в туризмі зокрема має цілий ряд особливостей:

1. туристичні послуги є кінцевим продуктом, призначеним безпосередньо для споживання, тому ціни на послуги — це роздрібні ціни;
2. стійкий попит на туристичні послуги залежить від індивідуальних особливостей людини, тому при встановленні цін на них необхідно враховувати наступний психологічний момент: ціна не повинна викликати негативні емоції у потенційних покупців;
3. процеси виробництва, реалізації і споживання послуг співпадають в часі, тому в сфері туризму застосовується сезонна диференціація цін і тарифів. Попит на туристичні послуги носить сезонний характер;
4. туристичні послуги реалізуються як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, тому при оцінці якості і стандартизації беруться до уваги міжнародні вимоги, бо ціни для іноземних туристів, як правило, більш високі, ніж для вітчизняних, і встановлюються у вільно конвертованій валюті,

5) ціни на туристичні послуги включають споживацьку вартість, яка не набирає безпосередньо товарної форми (наприклад, пам'ятки історії,
культури, архітектури тощо) або не є продуктами праці, а створені природою
(гори, водоспади).

Техніко-економічний аналіз діяльності туристичної фірми „Марко Поло”.

Аналізуючи діяльність туристичної фірми “Меридіан” необхідно чітко визначити ті показники, які характеризують ефективність ведення бізнесу. Всі визначені показники було згруповано в дві групи:

1. Показники, які характеризують динаміку господарської діяльності підприємства (Додаток 1).
2. Показники за бальною оцінкою, які характеризують позиції підприємства серед конкурентів.

Підбиваючи підсумки аналізу показників, які характеризують динаміку господарської діяльності підприємства, необхідно сказати, що всі розглянуті показники мають тенденцію до постійного зростання. Це свідчить про ефективність ведення бізнесу туристичною фірмою “Меридіан”

Показники за бальною оцінкою, які характеризують позиції підприємства серед конкурентів було проаналізовано за допомогою порівняння з аналогічними показниками обраних конкурентів. До конкурентів, які ми обрали, відносяться туристична фірма “Галопом по Європах” м.Олександрія вул.. Преображенська 34 та фірма “Гранд Тур” м. Олександрія вул.. Карла Маркса 12.

Інші показники за бальною оцінкою, які характеризують позиції підприємства серед конкурентів представлені у Додатку 2.

Аналізуючи стан розвитку турфірми “Меридіан” на туристичному ринку м. Кіровограду необхідно зазначити, що турфірма займає гідне місце серед інших підприємств регіону, але існує велика кількість ризиків для її діяльності, що в свою чергу відбивається на постійному пошуку альтернативних можливостей для підвищення рівня конкурентоспроможності.

Оцінка ефективності існуючої на туристичній фірмі політики розподілу продукту.

Керівництво туристичної фірми „Марко Поло” ідентифікувало основні процеси життєдіяльності підприємства виходячи цілей організації. На підприємстві створена система управління процесами. Всі процеси були відображені відповідно до підходів у процесному менеджменті . Ці принципи були включені в підхід до процесного менеджменту і забезпечили чітку основу для реалізації поставлених цілей.

Як методологію розробки процесів, рішень і, узагалі всіх дій туристичної фірми, використовується логіка RADAR, метод ”мозкового штурму”, метод номінальних груп, . Процедура розробки включає детальне вивчення наукової і технічної літератури, наукових досягнень (вітчизняних і закордонних), бенчмаркинг, консультації і дискусії з ведучими вченими, фахівцями передових фірм, партнерами, споживачами, постачальниками, У результаті цих заходів спільно виробляються проектні пропозиції (групою по удосконаленню, у которую входять вище керівництво, лідери і всі зацікавлені сторони, а також консультанти). Перший лідер, керівники підрозділів, хазяї процесів і провідних спеціалістів творчо й активно проводять цю роботу, спільно визначають підходи і виробляють рішення. Усі процеси, розробки, підходи, проекти, програми, технічні рішення обов'язково розглядаються і затверджуються першим лідером. Процедура розробки процесів є компонентом менеджменту.

Підхід, обраний при визначенні мережі ключових процесів і уточнений у 2005 році, базується на наступному:

орієнтація на створення системи ефективного забезпечення оперативної реалізації цілей організації;

спрямованість туристичної фірми не тільки на систематичну розробку ефективних і перспективних технологій і процесів надання туристичних послуг і їх постійне удосконалення ( у т.ч. бенчмаркинг ), а також на відпрацьовування і тиражування Моделі ефективного підприємства;

були ідентифіковані всі зацікавлені сторони;

визначений повний перелік процесів з урахуванням повного циклу життєдіяльності підприємства, як осередку суспільства, а також задоволення потреб всіх ідентифікованих зацікавлених сторін;

проведена ідентифікація ключових процесів;

далі проведене сегментування ключових процесів по 4-м класах:

— основні;

— процеси системи управління;

— основні;

— допоміжні;

Основні ключові процеси:	Процеси системи управління:
— ідентифікація ключових процесів; — розгортання політики; — управління розробкою, виконанням і переглядом процесів; — процес удосконалювання (у т.ч. по Моделі EFQM);	— стратегічне планування; — стратегічне управління; — попереджувальні, коригувальні дії; — внутрішній аудит; — оперативне планування і бюджетування; — оперативне управління;
Мережа основних процесів:	допоміжними визначені наступні процеси:
— процеси, що стосуються споживачів; — постачання; — розвиток, розробка нових видів продукції і послуг; — виробництво; — управління якістю; — бенчмаркинг і зв'язок з наукою; — партнерство; — управління персоналом; — охорона і відновлення природного навколишнього середовища; — участь у Державних програмах; — взаємодія з держ., суспільними і ін. організаціями;	— управління невідповідною продукцією; — управління фінансами; — фінансовий, бухгалтерський, податковий облік; — економічний аналіз; — управління інформаційними й інтелектуальними ресурсами; — управління документообігом; — управління інфраструктурою (земельними ресурсами, будинками і спорудженнями, енергоресурсами, технікою й устаткуванням, ПК і ін. технічними засобами) ; — реконструкція і будівництво;

для кожного процесу визначені показники вимірів, їхній діапазон, методики, критерії і періодичність вимірів і оцінки ефективності;

з огляду на багатопрофільність туристичної фірми і, у зв'язку з цим велику номенклатуру і різноманітність процесів, з метою забезпечення простоти і наочності системи виміру й оцінки ефективності процесів, напрямків діяльності, проектів, галузей, і всієї діяльності в цілому, при максимальній інформативності і можливості ієрархічного аналізу показників нами:

— визначений і використаний не традиційний принцип сегментації мережі основних процесів (не по типі процесів, управління й ін.), а по сегментах визначених нами всіх зацікавлених сторін;

— під цю сегментацію для узагальнюючої оцінки групи ключових процесів розроблені укрупнені комплексні показники з ієрархічною системою показників по процесах у рамках збалансованої системи показників;

відповідно до попереднього пункту основні процеси управління виробництвом, технологіями, якістю й ін. сегментовані як підпроцеси в процеси по зацікавлених сторонах (наприклад, входження виробничого, технологічного менеджменту і управління якістю в процес менеджменту відновленням навколишнього природного середовища або задоволення потреб споживачів- у залежності від спрямованості процесу);

на підставі аналізу входів / виходів різних процесів побудований ланцюжок зовнішніх і внутрішніх споживачів і постачальників для кожної пари «споживач – постачальник». Ці пари визначені як сегменти всіх зацікавлених сторін для оперативного планування робіт, вибору показників виміру процесів і подпроцессов, їх взаємоповязання, визначення діапазону вимірів, аналізу виконання й аналізу задоволеності, оцінки і перегляду..

За результатами виконання вищенаведених пунктів 1-10 сформована мережа основних ключових процесів із сегментацією по зацікавлених сторонах.

Мережа основних ключових процесів включає процеси:

-менеджменту задоволення потреб споживачів (у т.ч. стратегічний менеджмент, менеджмент маркетингу, комерційний менеджмент, виробничий менеджмент, менеджмент технологіями, менеджмент якістю, менеджмент охорони здоров'я і професійної безпеки, фінансовий менеджмент, інноваційний і інформаційний менеджмент);

— менеджменту персоналом і задоволення його потреб;

— менеджменту задоволення потреб постачальників і партнерів (у т.ч. стратегічний менеджмент, менеджмент маркетингу, комерційний менеджмент, виробничий менеджмент, менеджмент технологіями, менеджмент якістю, фінансовий менеджмент, інноваційний і інформаційний менеджмент);

— менеджменту задоволення потреб засновників;

— менеджменту задоволення потреб суспільства.

Після визначення й угруповання ключових процесів були розроблені серії підпроцесів для забезпечення виконання ключових процесів

Усі зазначені основні процеси мають хазяїв і терміни виконання За кожен процес відповідає конкретний керівник, функціональні обов'язки, права і відповідальність якого визначені і документовані в інструкціях і правилах, затверджених керівником підприємства.

Хазяїн – керівник процесу також відповідає за встановлення стандартів діяльності по процесах (подпроцессам), їхнє дотримання і за їхній моніторинг.

Задачі по виконанню деталізуються виходячи з уточнені цілей, щорічних і щомісячних планів і оперативних задач. Щорічно і, при необхідності частіше, виробляється аналіз і перегляд. Самі процеси розробляють лідери і персонал.

Система документів про проведення, контроль і управління процесами і підпроцесами є складовою частиною системи менеджменту нашої агрофірми. Для кожного рівня виконавців є актуальним опис процесів і підпроцесів.

На всіх робочих місцях, задіяних при реалізації процесів (підпроцесів), є відповідні методики, інструкції, що усебічно відбивають мети, задачі, порядок проведення операцій по процесах і підпроцесам на даній ділянці, використовувані ресурси, показники процесу, систему виміру й оцінки ефективності., оплату і стимулювання. На основні виробничі процеси складені технологічні карти. Визначено оптимальний діапазон показників. Опису, інструкції узгоджуються з усіма зацікавленими сторонами і виконавцями.

У більшості процесів у перелік вимірів включають показники:, що характеризують:

1) вихід процесу (% виконання плану, обсяг зробленої продукції, її параметри;

2) показники якості;

3) використання ресурсів на виконання процесів (подпроцессов);

4)задоволеність усіх зацікавлених сторін ( споживачів, постачальників, партнерів, персоналу, суспільства, орендодавців, засновників і ін.);

5)час виконання процесу;

6) рівень відповідності за результатами внутрішніх і зовнішніх аудитів.

Ефективність кожного процесу оцінюється по збалансованій системі показників, що враховує задоволеність усіх зацікавлених сторін., що можна побачити в щомісячних, поетапних, квартальних, річних результатах аналізу, оперативному моніторингу. Для більш укрупненої оцінки використовуються комплексні показники.( як узагальнені індикатори стану реалізації Стратегії). Моніторинг проводиться відповідно до визначеного регламенту. Важливу роль у моніторингу виконують аудити.Внутрішнім аудитом охоплені всі процеси. Зовнішні аудити проводяться не рідше 2-х раз у рік із залученням не менш 2-3 зовнішніх аудиторів по напрямках: управління, бухгалтерія, тваринництво .

Для оцінки процесів і підпроцесів ми використовується SWOT- аналіз, для розробки й удосконалення – метод «мозкового штурму» і метод номінальних груп, для оцінки показників – стат. методи, діаграми, таблиці, графіки.

При щорічному перегляді стратегічних цілей керівники процесів, виконавці і всі зацікавлені сторони обґрунтовують пропонований перелік показників процесу і визначені по них мети.. До обґрунтування додаються діаграми динаміки показників процесів за звітний період.

Передбачено підготовку кожним підрозділом або групою учасників щорічного аналізу управління виконанням процесів і плану удосконалювання цих процесів, включаючи також оцінку ефективності самого підходу

Процедура перегляду процесів, як компонент системи менеджменту підприємства, виробляється відповідно до основного процесу «Управління розробкою, виконанням і переглядом процесів»..

Перегляд мережі ключових процесів і в усіх напрямках діяльності здійснюється не рідше 1 рази в рік (січень). Останній перегляд процесів був у січні – березні 2006 року, що привело до розробки нових процесів і підпроцесів.

Збір інформації для перегляду процесів ведеться цілеспрямовано наприкінці звітного періоду (місяця, кварталу, етапу польових робіт, року) групою по удосконаленню (із залученням керівників процесів і підпроцесів, фахівців планово – економічного і комерційного відділів по напрямках діяльності), а також, що дуже важливо, оперативно, не рідше 1 рази в тиждень, збирається начальником департаменту управління якістю по різних каналах (річні, періодичні і щомісячні підсумки й аналіз, бенчмаркинг, Інтернет, інформація в журналах реєстрації пропозицій, у шухлядках пропозицій, установлених по підрозділах, на зборах ініціативних груп, підрозділів, під час особистих прийомів у першого лідера, Технічних радах, радах Лідерів, результатів роботи з консультантами, науковими й ін. установами, робочих зустрічей, наукові і періодичні видання, матеріали конференцій, виставок і ін). .Інформація сегментируется по процесах.

Вивчення, аналіз і розгляд результатів виконання процесів і пропозицій по уточненню виробляється за участю всіх зацікавлених сторін групою по удосконаленню, З метою досягнення результативності прцессов ПЕВ визначає ресурси, необхідні для їхнього виконання. У процесі вивчення й аналізу також визначаються «вузькі» місця по всіх аспектах виконання процесів і їхньої результативності, у т.ч. які матеріально-технічні, людські або ресурси часу й ін. є нестабільними при виконанні процесу. За результатами вивчення формуються пропозиції, що розглядаються в підрозділах за участю першого лідера, за участю керівників підрозділів, хазяїнів процесів і провідних спеціалістів щомісяця з періодичністю (не рідше 1 раз на місяць).

Управління процесами, у т.ч. і виробничими здійснюється лінійно. Перший лідер приймає рішення тільки на етапі твердження програм і планів (розглянутих по прийнятій процедурі, а до цього він бере участь поряд з іншими працівниками в процесах обговорення, аналізу і перегляду. У керуванні процесами беруть безпосередню участь хазяї процесів, фахівці, працівники, що беруть участь у процесах

Удосконалення всіх процесів передбачено стратегією, переглянутої в січні – березні 2006 року. Почато виконання розроблених на підставі стратегії планів і заходів. Наявність заходів щодо реалізації стратегії і планів дозволяє виконувати намічені роботи по удосконаленню старих і розробці нових процесів швидко і якісно. Цим підтверджується систематичність розробки і управління процесами. Крім розробки нових процесів виробляється удосконалення існуючих процесів , підпроцесів і впроваджуються нові підпроцеси (окремі елементи процесу)

Кращий досвід по управлінню процесами виділяється не тільки за результатами аналізу його економічної доцільності, але і за результатами, отриманим у процесі зворотного зв'язку з усіма зацікавленими сторонами і використовується для удосконалення роботи туристичної фірми, у т.ч. і результати розгляду й обговорення з колегами і партнерами , представлення на семінарах, виставках.

При цьому враховуються не тільки показники виміру ефективності управління процесами, що вибираються виходячи з мети виміру., а також вплив і можливість відновлення навколишнього природного середовища і задоволеність усіх зацікавлених сторін.

На різних етапах розвитку підприємства перевага віддається лідерами тому напрямкові діяльності, а відповідно, і процесам його супровідної, котре в цей період вимагає удосконалення. У стратегії і політику 2002 2003 років переважало напрямок на створення ефективних і перспективних процесів, зв'язаних зі зміцненням діяльності підприємства. У політику і стратегії 2004- 2005 років — на процеси технічного переоснащення виробництва , розробку і впровадження ефективних і перспективних процесів і їхнє удосконалення, розширення виробництва., у 2006 році – в удосконаленні переважає напрямок на пошук і задоволення явних і неявних потреб усіх зацікавлених сторін, і всі процеси орієнтуються на виконання цієї задачі., була доповнена впровадженням No Тіll. Управління розроблювальними і впроваджуваними процесами стає реальністю, завдяки їхній забезпеченості необхідними ресурсами. Для задоволення потреб і чекань споживачів підприємство одержує свідчення відповідності вимогам нормативних документів на свою продукцію.

З метою удосконалення описаних підходів виробляється вимір :

— рівня виконання стратегічних цілей туристичної фірми;

— результати внутрішніх аудитів;

— рівень задоволеності керівників процесів;

— рівень задоволеності виконавців;

— рівень задоволеності всіх зацікавлених сторін;

— кількість коригувальних дій за результатами вимірів процесів;

Показники визначаються на підставі щорічного аналізу й оцінки при перегляді підходів і процесів у рамках комплексної системи менеджменту туристичної фірми (у т.ч. системи управління якістю) і з обліком бенчмаркінгу.

Розділ 3. Вдосконалення політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

Розробка ефективної політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

Одним із напрямків вдосконалення політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло” є використання маркетинг-логістики. Маркетинг-логістика як інструмент підвищення ефективності маркетингових комунікацій є чинником, що визначає рівень конкурентноздатності системи збуту.

Становлення і розвиток маркетингу-логістики зв'язані з процесами проникнення і конвергенції в усі сфери товарного виробництва, у тому числі й у маркетингову діяльність, філософію логістики.

Логістика — це галузь науки, сукупність сформованої методології, теорії, методів і способів дослідження й оптимізації усіх видів потоків (фізичних, інформаційних, фінансових, енергетичних і т.д.), що супроводжують економічні, соціальні, екологічні і комунікативні процеси в сфері формування, створення, звертання і споживання товарів і послуг в умовах ринкових відносин.

В даний час прийнято вважати, що логістика являє собою науку про планування і переміщення товарів, а також роздягнули математики — математична логістика.

Концепція інтегрованого маркетингу-менеджменту розглядає логістику як інструмент забезпечення конкурентної переваги фірми, оскільки, інтегруючи з маркетингом і менеджментом, вона пронизує всі сфери діяльності компанії, як у внутрішньої, так і в зовнішнім середовищі. Ця концепція припускає активне застосування комп'ютерних технологій і інформаційно-логістичних мереж, що створює можливість більш ефективного узгодження попиту та пропозиції на товарних ринках.

Головною метою застосування логістики є перебування оптимуму між максимально можливим рівнем забезпечення сервісу постачання товару споживачеві і необхідними для цього витратами людських, матеріальних і інформаційних ресурсів.

Частка витрат на логістику залежить від галузі економіки і складає для розвитих країн 10-30% величини обороту. У табл. 3.1. приведені дані про витрати на логістику в галузях економіки Німеччини. Про тенденції розвитку логістики підприємств у Німеччині можна судити по показниках динаміки таких ознак, як число підприємств, що мають відділ логістики і дотримують логістиченої концепції, величина резерву продуктивності за рахунок логістики і рівень ефекту в сервісному обслуговуванні (табл. 3.1.) [133].

Таблиця 3.1.

Частка витрат на логістику в окремих галузях економіки

Галузь	Частка витрат, %
Промисловість продовольчих товарів	29,6
Виробництво й обробка металу	26,5
Хімічне виробництво, нафта	23,1
Паперова промисловість	16,7
Сільськогосподарське виробництво	16,1
Електронне й електротехнічне виробництво	15,9
Текстильне виробництво	14,9
Машинобудування	9,8

Таблиця 3.2.

Показники розвитку логістики підприємств (%)

Ознака	1980 р.	1996 р.	2007 р. (прогноз)
Підприємства з відділом логістики	24	75	99
Підприємства з логістичною концепцією	5	12	70
Резерви продуктивності за рахунок логістики: наявні потенційні	12 9	18 21	30 30
Рівень ефекту в сервісному обслуговуванні від логістики	10	15	40

Для розвитих ринкових відносин стають актуальними процеси інтеграції маркетингу і логістики, засновані на взаємодії двох концепцій управління. Взаємодія маркетингу як концепції управління, орієнтованої на ринок, і логістики як концепції управління, орієнтованої на потік, створює можливості підвищення матеріальної й інформаційної корисності і цінності продукту, обумовлених покупцем або клієнтом . Така інтеграція створює основи для структуризації логістики на підсистеми, що надають покупцеві можливість більш ефективно і надійно використовувати придбану продукцію.

Заготівельна (закупівельна) логістика зв'язана з оптимізацією всіх потоків, що мають місце в процесі закупівлі і постачання сировини, матеріалів, палива й інших продуктів, необхідних для виробництва товарів.

Виробнича логістика займається матеріальними потоками усередині підприємства при виробництві продукції (технологічні, енергетичні, інформаційні й інші потоки).

Збутова логістика розглядає всі часові-тимчасові-просторово-тимчасові процеси, що потрібно здійснити, щоб товари були доставлені на ринки збуту.

Торговельна логістика здійснює оптимізацію всіх потоків, що має торговельне підприємство при організації закупівлі і збереження товарів, придбаних у фірми-виробника, і постачання цих товарів проміжному покупцеві або кінцевому споживачеві.

Логістика систем пересування охоплює потоки транспортних процесів, що підприємство здійснює на макро- і метаурівні логістичної системи. Сюди відноситься, наприклад, транспортна логістика.

Логістика складування вивчає й оптимізує усі потоки, що зв'язані з концентрацією, збереженням, переробкою і розподілом товарів між споживачами.

В існуючій науково-практичній літературі маркетинг-логістику ототожнюють з логістикою збуту, або розподільною логістикою [62, 69, 135]. Однак логістика збуту охоплює більш широкий спектр потоків, тому що процес збуту включає технологію підготовки продажів і проведення продажів. А логістика розподілу зв'язана з дослідженням і оптимізацією потоків, що супроводжують процес розробки стратегії розподілу (вибір шляхів, каналів і органів збуту продукції) і процес формування і функціонування системи фізичного переміщення товару по обраному каналі. Тому доцільно виділяти в структурі логістики розподілу логістику стратегічного розподілу і логістику фізичного розподілу, тобто маркетинг-логістику.

Таким чином, маркетинг-логістика — це складова частина логістики розподілу, що зв'язаний з дослідженням і оптимізацією усіх видів потоків, що супроводжують фізичні переміщення товару по обраному каналі, шляхові від виробника до кінцевого споживача.

Процес маркетингу-логістики характеризує технологію фізичного розподілу товару і визначає основні її функції, а також комплекс маркетингових рішень по реалізації задач логістика-логістики-маркетингу-логістики.

Основними функціями маркетингу-логістики є: дослідження, планування, реалізація і контроль фізичних потоків матеріалів і готової продукції при переміщенні їхній від виробника до кінцевого споживача. Найважливішими задачами маркетингу-логістики можуть бути (у залежності від розвиненості цієї підсистеми маркетингу на фірмі):

організація дослідження вимог і замовлень споживачів, а також
бенчмаркинг пропозицій конкурентів;

обґрунтування й організація інформаційного забезпечення маркетинг-логістики;

техніко-економічне порівняння варіантів спорудження власної
системи складування готових товарів або використання складів посередницьких фірм;

вибір ефективного варіанта транспорту для постачання товару споживачам, тобто використання власного транспорту або залучення спеціальних транспортних організацій;

порівняння і вибір оптимального шляху транспортування товару до споживачів, або до центрального складу фірми поза її територією, або до центрального складу посередницької організації;

створення постійного торговельного представництва фірми для забезпечення робіт зі збуту товару або введення постійної посади торговельного представника фірми, або регулярне відряджання фахівця фірми для взаємодії з торговельними організаціями з питань збуту продукції;

визначення обсягів запасів готової продукції на складах для оперативного обслуговування покупців;

встановлення оптимальних обсягів замовлень споживачів на усі види
продукції фірми;

контроль і розробка заходів плану розподілу продукції.

Рішення цих і інших задач у системі маркетингу-логістики сприяє досягненню її головної мети — забезпечення готовності постачання товарів покупцям з високим рівнем сервісу їхнього обслуговування і розумних витрат.

Рівень сервісу визначається постачанням споживачеві (на ринок) бажаного товару, визначеного кількості і необхідної якості, за погодженою ціною, у визначений час і в зазначене місце.

Ефективність системи логістика-логістики-маркетингу-логістики (Емл) залежить від величини ефекту (Э), отриманого завдяки досягненню головної мети логістика-логістики-маркетингу-логістики і від величини загальних витрат на створення й експлуатацію цієї системи.

Ефект системи логістика-логістики-маркетингу-логістики створюється як результат дії всіх структурних підрозділів, що входять у цю систему (транспортування, складування, упакування, інформаційне забезпечення). Результат залежить від рівня постійної готовності здійснювати постачання товару споживачеві, від якості обслуговування споживачів до і після постачання товару.

Величину можливого результату можна оцінити тією умовною часткою обороту від реалізації товару, що забезпечує система маркетингу-логістики. Розмір цієї частки (О.мол) може встановлюватися на планований рік або квартал керівництвом фірми або розраховуватися, наприклад, як відношення вартості основних і оборотних фондів підрозділів маркетинг-логістики (Змл) до всієї вартості основних і оборотних фондів фірми.

Даний підхід до оцінки ефективності системи логістики-маркетингу-логістики носить методичний характер. У кожнім конкретному випадку повинні бути оцінені витрати і результати створення окремого підрозділу або комплексу логістика-логістики-маркетингу-логістики, зіставлення яких дає можливість оцінити їхня доцільність. Наприклад, критерієм доцільності створення власного товарного складу може бути перевищення річної економії на витратах по перевезенню товару і по забезпеченню готовності постачання товару над витратами по спорудженню й експлуатації складу, розмірних у часі. У такій ситуації можуть розглядатися варіанти оренди, лізингу або спорудження товарного складу. При цьому необхідно враховувати фактори незалежності і гнучкості постачань при наявності власного складу.

Вибір варіанта — власний склад або склад спеціалізованої, посередницької фірми — залежить від вибору місця спорудження (оренди) товарного складу, що визначається як властивостями й особливостями товару, так і умовами, факторами навколишнього середовища, де розташовується товарний склад.

Основними факторами, які необхідно враховувати при виборі місця спорудження або оренди складу, є: необхідний рівень постачання; інфраструктура області збуту; динаміка попиту; стан транспортних мереж; рівень можливих транспортних витрат і витрат на складування.

При порівнянні варіантів складів необхідно приймати в увагу, що з ростом потужності складу пропорційно збільшуються витрати на їхній зміст; при експлуатації власного складу додаються ще і постійні витрати. Задаючи потужністю складу, можна визначити крапку рівновеликих витрат (N0).

При рішенні питання про потужності складів, що споруджуються, необхідно враховувати, що при збільшенні кількості складів прискорюється процес доставки товарів, але при цьому ростуть витрати на зміст цих складів. У цьому випадку критерієм повинне бути дотримання балансу між рівнем витрат на створення сервісу обслуговування покупців і витратами на розподіл товару.

Зі збільшенням числа товарних складів, з одного боку, знижуються транспортні витрати від складу до споживача, а, з іншого боку, підвищуються витрати по експлуатації товарних складів і транспортні витрати від фірми-виробника до складу.

Вибір торговельного представника фірми або комівояжера в системі розподілу товарів здійснюється на основі порівняння постійних і перемінних витрат на їхній зміст.

Торговельний представник фірми — це працівник, що самостійно організує свою діяльність і сам визначає свій робочий час.

Комівояжер є службовцем торговельної фірми і підкоряється розпорядженням свого підприємства.

В основі порівняння цих варіантів — положення про те, що залучення торговельного представника вимагає постійних витрат, але менших, чим при роботі з комівояжером, тоді як перемінні витрати у варіанті з торговельним представником ростуть швидше, ніж з комівояжером. Характеристика цих витрат у залежності від товарообігу приведена на Рис. 3.5.

Отже, з погляду витрат — при визначених обороті й умовах (невеликі добові і постійні витрати) — пріоритет може бути відданий комівояжерові.

На практиці можливі випадки, коли торговельний представник працює не з однієї, а з декількома фірмами. Робота з таким представником може бути доцільна для підприємства, коли:

включення товару в програму продажів цього представника дає більше шансів реалізувати товар, чим при інших способах збуту;

новий продукт підприємством виноситься на новий ринок;

оборот підприємства при залученні торговельного представника, що працює тільки з цим підприємством, не росте;

підприємство не бажає здійснювати великі витрати по збільшенню продуктивності.

При визначенні розміру замовлення постачань необхідно зробити розрахунок мінімальної величини замовлення, тому що це може запобігти втрати замовлень від неповного охоплення контингенту потенційних покупців або збиток від недопоставки товару покупцям, з якими укладений контракт.

Вибір власного транспорту або послуг транспортної спеціалізованої організації здійснюється з урахуванням далекості споживача, швидкості, частоти і надійності постачань, пропускної здатності, приступності, завантаженості транспортних ліній, а також вартісних показників, використовуваних палива й енергії.

Доставка товарів може здійснюватися залізничним, повітряним, автомобільним, водним і трубопровідним транспортом. При виборі виду транспорту поряд з вартісними витратами ( транспортні витрати, складські витрати, витрати на упакування і т.д.) істотну роль грає облік таких властивостей товару, як можливість псування, утрати маси, розмір товару. Крім того, враховуються витрати, викликані втратою замовлень через несвоєчасне постачання, втрати іміджу внаслідок затримки постачань, а також штрафи за недотримання умов постачань.

Вихідним пунктом аналізу при порівнянні варіантів забезпечення транспортними засобами повинні бути витрати. Вибирається варіант із меншими витратами. Вибір виду транспорту здійснюється з урахуванням числа і виду товарних складів. Так, наприклад, при високих транспортних витратах, низьких витратах на складування і нетермінові умови постачання ефективної може бути транспортування з єдиного централізованого товарного складу. А при невисоких транспортних витратах, великих складських витратах і при умовах термінового постачання раціональним може бути часткове делегування транспортних послуг сторонньої транспортної організації.

Кожен варіант організації транспортного обслуговування має свої достоїнства і недоліки. З метою підвищення ефективності постачання фірми можуть застосовувати комбінування транспортних засобів (наприклад, залізничний і автомобільний транспорт), використовувати контейнерні перевезення, що більш зручні при переміщенні в просторі, особливо при комбінованих транспортуваннях вантажів.

Впровадження системи каналів розподілу туристичного продукту.

Планування політики збуту варто починати з оцінки потенціалу збуту ринку (сегмента ринку), на якому працює або збирається працювати те або інше підприємство. Під потенціалом збуту розуміється розмір ринку, а саме в таких термінах, як поточний потенціал ринку (сегмента ринку) і поточний попит на даному ринку (сегменті ринку). Т.е. у ході оцінки потенціалу збуту необхідно дати відповіді на наступні питання:

• який поточний потенціал кожного ідентифікованого сегмента ринку;
• який загальний обсяг поточного попиту в кожнім сегменті ринку;
• який масштаб маркетингових можливостей кожного сегмента (розширюємо або нерозширюємо попит у сегменті);
• який внесок кожного з елементів комплексу маркетингу, у тому числі каналів розподілу, у розширення попиту або в збільшення частки ринку в сегменті, у випадку якщо попит нерозширюємо.

Однієї зі стратегій розвитку попиту (збільшення обсягів продажів компанії, ріст частки ринку компанії) у сегменті може бути стратегія максимізації приступності товару в каналах розподілу.

Оцінка приступності товару в каналах розподілу — методика, що знаходить свою актуальність у процесі обґрунтування вибору компанією "стратегії охоплення ринку: стратегія інтенсивного — стратегія ексклюзивного збуту". В остаточному підсумку приступність товару в каналах розподілу характеризує частку товару на ринку, а отже, визначає її якісну позицію в термінах продажів.

До нерекламних методів просування турпродукту відносяться:

• особисті (персональні) продажу, здійснювані через агента;
• пряме розсилання інформації і робота з різними базами даних (формування постійне підтримуваних баз даних стійкої клієнтури, на основі яких здійснюється доведення до клієнта інформації про конкретні тури й ін.);
• прямий маркетинг (телефонний маркетинг, поштове розсилання – інформація перспективних корпоративних клієнтів);
• стимулювання збуту – при цьому клієнтам пропонують, наприклад, купони на знижки, проводяться різноманітні конкурси і розиграші призів для покупців турів, здійснюються бонусні програми, а також лунають предмети з елементами фірмового стилю;
• пропаганда або організація паблік рилейшнз – непряма пропозиція (організація культурних заходів, де поширюється інформація про тури фірми, куди запрошуються представники засобів масової інформації).

Оскільки туроператор часто працює прямо з клієнтами і при цьому у великому обсязі реалізує турпродукт через систему турагенств, міри стимулювання продажу або збуту можуть бути різними, у залежності від того, на кого вони спрямовані: на адресу безпосередньо потенційного туриста – споживача туристських послуг або на адресу роздрібних туристських фірм і організацій.

Серед задач стимулювання споживачів основними є: заохочення більш інтенсивного споживання пропонованих турів або окремих послуг, спонукання туристів до придбання послуг, якими вони раніше не користувалися, залучення уваги до туристської пропозиції тих, хто користується послугами конкурентів.

Засобу стимулювання:

• надання знижок з оголошених цін на туристські послуги і поїздки у випадку попереднього їхнього бронювання до визначеного терміну. Цей прийом має на меті зацікавити більше число покупців можливістю купити заздалегідь туристську поїздку по більш низькій ціні;
• надання додаткового безкоштовного обслуговування протягом 1-3 днів, якщо турист купить тур з максимальною тривалістю поїздки. Наприклад, при покупці туру тривалістю 20 днів турист може одержати безкоштовне обслуговування ще на 1-3 дня;
• включення в комплексне обслуговування деяких безкоштовних додаткових послуг (наприклад, вхід у диско-клуб, на пляж, користування площадками для міні-гольфа, тенісними кортами і т.д.);
• проведення фірмою в пресі, по радіо і ТВ або на виставці вікторини з питань туризму, у якій переможець одержує нагороду у виді безкоштовної туристської поїздки. Таким шляхом фірма домагається залучення до себе уваги додаткового числа потенційних клієнтів;
• широка роздача безкоштовних фірмових сувенірів (дорожніх сумок, кулькових ручок, запальничок і т.п.) туристам, що роблять поїздку по турові. Розрахунок робиться на підняття авторитету фірми в очах туристів і закріплення їх у числі своїх постійних клієнтів;
• надання особливої уваги в обслуговуванні постійних клієнтів фірми шляхом розміщення їх у більш престижних номерах у готелі, у затишних місцях у ресторані, підношення квітів, ваз із фруктами, більш дорогих сувенірів, а також шляхом напрямку поздоровлень з нагоди свят і урочистих дат і ін.;
• урочисте ушановування ювілейних (1-,10-,100-тисячних) покупців. Публікація з цього приводу повідомлень у пресі, по радіо і ТВ. Вручення ювілярам коштовних подарунків або надання їм пільг.

Стосовно до роздрібних туристських фірм задачі стимулювання включають: заохочення їхній до введення нових туристських послуг в об'єкти своєї торговельної діяльності; підривши мір стимулювання, застосовуваних конкурентами; формування в роздрібних фірм прихильності до співробітництва; вихід зі своєю пропозицією в нові торговельні крапки.

Засобу стимулювання:

• установлення прогресивної комісії за продаж туристських поїздок понад установлену квоту;
• надання знижок з оголошених цін на групові поїздки у випадку збільшення обсягу продажів, особливо в несезонний період;
• надання безкоштовного обслуговування працівникам роздрібної фірми, що супроводжує в поїздці туристські групи;
• вручення представникам роздрібних турагенств представницьких подарунків-сувенірів;
• проведення туристських бірж, на яких продаж турів виробляється на пільгових умовах (право «першої руки», переважне право, знижки з оголошених цін і ін.);
• поширення каталогів серед потенційних партнерів;
• організація ознайомлювальних (рекламно-інформаційних) поїздок працівників роздрібних туристських фірм безкоштовно або з наданням їм великих знижок (75%) з оголошених цін. Під час таких поїздок для учасників рекламних турів організується програма, що включає ознайомлення з туристською індустрією, туристськими визначними пам'ятками, проводяться спеціалізовані рекламно-інформаційні семінари.

Ознайомлювальні поїздки стали нормою на сучасному туристському ринку. Перелічимо деякі принципи організації ознайомлювальних поїздок для турагентов:

• групи для таких поїздок формуються не з директорів, а з менеджерів (працівників турагенств), безпосередньо реалізуючих турпродукт;
• у такі поїздки, як правило, запрошуються вже зарекомендували себе партнери;
• такі поїздки організуються в несезон (перед його початком);
• у програму туру включається ознайомлення з матеріальною базою прийому і з всіма основними і додатковими послугами;
• стандартна група в такій поїздці – 15-20 чоловік;
• стандартна тривалість – 1 тиждень;
• учасники поїздки оплачують тільки переліт (не потрібно плутати такі тури з заохочувальними, де все обслуговування надається безкоштовно);
• виробляється відстеження результатів продажів у конкретних фірмах, що приймали участь в ознайомлювальній поїздці.

Міри стимулювання плануються на основі загальної стратегії маркетингу і вибору найбільш ефективних засобів. Як і рекламна діяльність, заходи стимулювання збуту проводяться в календарний термін. Ці термінами як у національному, так і в міжнародному туризмі можуть бути періоди активного продажу туристських поїздок на наступний рік, терміни, що збігаються з великими туристськими подіями. Стимулюючі міри зв'язані з визначеними витратами, і тому їхня реалізація вимагає складання відповідних кошторисів. Розмір асигнувань найчастіше визначається в процентному вирахуванні від загального обороту або доходів фірми. При цьому критерієм можуть служити витрати попереднього років.

Поряд з реалізацією заходів стимулювання збуту повинна постійно проводиться оцінка їхньої ефективності. Для цього використовуються методи опитування туристів, порівняльного аналізу обсягу продажу туристських послуг з обсягом їхніх продажів у попередні роки.

Поряд з мірами стимулювання збуту для активізації продажу туристських поїздок може і повинна використовуватися туристська пропаганда. Зараз цей вид діяльності називають PR-паблік рилейшнз або пабліситі – формування суспільної думки.

Пропаганда включає використання редакційного, а не платного місця і часу у всіх засобах поширення інформації (рекламоносіях), доступних для читання, перегляду або прослуховування існуючими або потенційними клієнтами туристської фірми. Крім того, пропаганда – це ще й організація, і участь у публічних заходах, що також створюють сприятливий образ туристського підприємства й обслуговування.

Туристська пропаганда використовується для популяризації туристських поїздок у зацікавлені країни, регіони, туристські центри, для підвищення авторитету туристських фірм, підприємств. Цей вид діяльності має своєю метою формування суспільної думки про самої турфирме і про напрямки її діяльності, а також створення туристського іміджу. Ставиться задача забезпечення фірмі гарної репутації. Для рішення цієї задачі використовується кілька засобів:

Встановлення і підтримка зв'язків із пресою для розміщення в ній зведень пізнавально-подійного характеру і для залучення уваги читачів до туристських визначних пам'яток і туристських послуг. Зв'язку з пресою досягаються шляхом запрошення журналістів, що висвітлюють питання туризму, зробити поїздку по обраному маршруті за рахунок фірми, на різні прийоми, семінари, прес-конференції і т.п.

Загальфірмова комунікація – діяльність, спрямована на забезпечення більш глибокого розуміння громадськості специфіки фірми. Прикладом такої комунікації може служити участь фірм у благодійних акціях, суспільних фондах, а також їхнє спонсорство.

Товарна пропаганда – діяльність, що поєднує різноманітні зусилля по популяризації конкретних туристських маршрутів, програм, послуг. Прикладом такої пропаганди може бути проведення днів туризму, днів фірми, пропагандистських кампаній: «Туризм і спорт», «Туризм і екологія» і т.п.

Лобізм – робота з законодавцями й урядовими, офіційними чиновниками з метою домогтися прийняття або відхилення якого-небудь закону, рішення питань поточної діяльності, що вимагають узгодження з офіційними органами.

Консультування – видача офіційним органам рекомендацій з питань суспільної значимості туризму і діяльності туристської фірми.

Пропаганда (PR) здатна значно підвищити рівень суспільної поінформованості, і обійдеться це значно дешевше, ніж реклама, оскільки фірма не платить ні за місце, ні за час у засобах поширення інформації.

Вдало обрана туристська тема здатна зацікавити широке коло журналістів, що не є безпосередньо фахівцями з туризмові. Інформація на туристську тему може знайти своє місце і по рубриками, що висвітлюють економіку, соціальні проблеми, промисловість, спорт, навколишнє середовище й ін.

Вимоги, пропоновані до інформації. Перша вимога – облік тимчасового фактора. Інформація повинна попереджати події. Для щомісячних журналів репортаж про яку-небудь подію повинний бути підготовлений щонайменше за три місяці до публікації. Друга вимога – форма подачі матеріалу повинна відповідати місцю, що займе дана публікація. Та сама інформація буде мати різну форму подачі в залежності від того, кому вона адресована: професіоналам або широкій публіці.

Основними формами подачі інформації для пропаганди туристського продукту є інтерв'ю і коментарі.

Туристські заходи щодо свого характеру можуть бути досить різноманітні:

• презентаційні дні і тижні, що дозволяють установлювати вітрини, стенди, щоб привернути увагу до того або іншого спортивного курорту або до визначеної теми (спортивної, культурної й ін.);
• гастрономічні заходи, що проводяться для залучення уваги до мережі готелів або до яких-небудь подій, очікуваним на тижні або протягом двох тижнів, і т.д.;
• торговельні дні і тижні. Вони організуються з нагоди туристських презентацій (наприклад, тижня британського туризму, організуємі у великих французьких містах, і ін.);
• конкурси, проведені великими асоціаціями, ініціативні конкурси великих туроператорів, покликані привернути увагу великої кількості споживачів. Вони можуть проходити за підтримкою преси, так і без неї;
• спортивно-видовищні заходи – проведення чемпіонатів, вручення кубків, організація нескладних святкових змагань і т.д. На подібних туристських заходах практикується частування учасників (фуршети, виїзні буфети й ін.).

Велике значення при організації такого заходу має його оформлення – статистичні і динамічні демонстраційні засоби (фотографії, афіші, вітрини, фільми, покази слайдів). Визначену роль тут грає популярність торговельної марки туристського підприємства.

Інформаційні поїздки журналістів практикуються в багатьох країнах. Ціль поїздок – одержати інформаційний матеріал, щоб у наслідку опублікувати статті в газеті або журналі, психологічний вплив яких набагато сильніше, ніж те, що робить пряма реклама. Це враження буває більш повна і виграшним, а собівартість поїздок – нижче, ніж витрати на рекламу.

Організація поїздок журналістів відрізняється від візитів або від прийому агентів по подорожах. Візити останніх можуть передувати поїздкам журналістів, оскільки їх ціль – підготувати усі для збуту турпродукта перед початком кампанії по освоєнню ринку. До складу груп на інформаційні поїздки включаються не тільки зацікавлені журналісти, але і деякій відомі широкій публіці особистості, здатні своєю присутністю як би додати вага і довірчість проведеному заходові.

Недоцільно створювати для поїздок великі групи журналістів (за винятком випадків, коли формується урочисте відкриття курорту й ін.). Журналісти можуть включатися в звичайну туристську групу і можуть направлятися по маршруті індивідуально. При організації поїздок потрібно намагатися уникнути наступних «підвідних каменів»:

• тенденції пропонувати занадто перевантажені програми. Необхідно залишати вільний час для відпочинку, прогулянок і покупок;
• достатку мов, особливо на іноземних мовах;
• помилок при виборі учасників поїздки, що можуть з'явитися в запрошенні малоцікавих, некомпетентних або ж некомунікабельних журналістів;
• надмірно незаповненого часу;
• відсутності в тих, хто займається прийомом, інформації про запрошених журналістів.

Будь-яка організація, що очікує появи статті про свою діяльність у пресі, повинна передбачати той факт, що ця публікація викликає в читача інтерес, і тому потрібно заздалегідь подбати про наявність брошур, буклетів і каталогів.

При плануванні стратегії просування багато працівників індустрії туризму сприймають просування як якесь доповнення до реклами. У дуже рідких випадках застосовуються ті або інші комунікаційні інструменти окремо від маркетингового плану (кожний з них має своє місце в плані), навіть якщо вони і переслідують різні цілі. Часто реклама сприймається як основний засіб для досягнення мети довгостроковому плані, а також для створення іміджу організації і його продукту, тоді як просування використовується для виконання короткострокових задач, наприклад, для рятування від поточних запасів.

Хоча таке відношення до місця просування в маркетинговому плані виходить з надмірно активного використання реклами в минулому як засіб комунікації, зараз вирішальним фактором стає зросла конкуренція в індустрії туризму, що змушує менеджерів по маркетингу точніше визначатися у використанні всіх доступних їм комунікаційних методів.

Існує сотні видів засобів просування, що можуть бути класифіковані як інструменти, націлені на:

• персонал компанії (на торговельних представників) за допомогою різних заохочень (фінансових і ін.); бонусів; змагань і конкуренції;
• дилерів і роздрібних торговців (турагентов) через: випуск сувенірів із символікою компанії (календарі, записні книжки, ручки, попільниці);

торговельні виставки;

презентації продуктів (ділові обіди, вечері й ін.);

спільні схеми просування (організаційна або фінансова допомога);

• клієнтів (безпосередньо або за допомогою роздрібного торговця) через:

дисплей комп'ютера, Інтернет, настінні екрани, плакати, брошури й ін.;

сувеніри (сумочки з назвою фірми, обкладинки для збереження квитків і ін.);

надання в готелях мила, шампунів, спеціальних шапочок для душу, а «потрібним» клієнтам – фруктів і квітів;

переписку;

фінансування з помірним відсотком;

надання безкоштовних ваучерів;

організацію спільних заходів просування з компаніями інших сфер бізнесу (инсентив-путешествия для співробітників компаній, подорожі, що супроводжуються пільговими покупками товарів і послуг).

Ці засоби просування в основному призначені для створення доброго стосунку клієнтів до фірми і пропонованому туристському продуктові, а також його запам'ятовування, що може підвищити цінність продукту.

При продажі продукту роздрібним торговцям менеджери компанії по маркетингу можуть застосувати одне з двох дій. Перше називається стратегією підтягування і націлює просування продукту безпосередньо до споживача, створюючи попит за допомогою широкого ознайомлення з торговельної мазкої компанії, у такий спосіб змушуючи клієнта купувати продукт у роздрібних торговців. У цьому випадку клієнт попередньо може приймати рішення про покупку, а торговці повинні мати стільки продуктів, скільки потрібно для задоволення попиту. Друга дія називається стратегією поштовху і призначена для активізації купівельної спроможності населення. За допомогою цієї стратегії роздрібних торговців переконують складировать визначена кількість продуктів і допомагають їм у збуті.

Наприклад, нові туристські компанії (туроператоры) при створенні свого ринку, з одного боку, можуть застосовувати першу стратегію за підтримкою реклами, а з іншого боку, можуть використовувати і другу стратегію, відбираючи ключових роздрібних торговців і допомагаючи їм при продажі продукту своїм клієнтам, при цьому витрати на просування поділяються нарівно.

Багато дій по просуванню продукту спрямовані на концентрування уваги до ціни. Наприклад, відома фірма «Томас Кук» пропонує три види просування, засновані на ціні, і один новий прийом.

1. Обіцянка ціни. Компанія погоджується з тим, що багато хто з проданих турів могли бути куплені в іншому місці по більш низькій ціні.
2. Торговельний привілей, тобто гарантія повернення грошей своїм клієнтам, якщо вони купили продукт у збанкрутілого туроператора.
3. Формальна гарантія, що враховує потреби клієнтів в особливих видах відпочинку.
4. Запрошення в ділові подорожі. Пропозиція різним компаніям надавати на розгляд фірми «Томас Кук» витрати, зв'язані з відправленням своїх співробітників у ділові подорожі цими компаніями (за період більш трьох місяців), і оцінка цією фірмою економії, що могла б бути, якби компанії працювали спільно.

Як і інші елементи маркетингового комплексу, рекламна кампанія просування продукту вимагають попереднього планування. Спочатку треба визначити мети (необхідно завоювати нових клієнтів або збільшувати обсяг продажів вже існуючим споживачам), а потім вибрати відповідну програму просування. Як цільовий ринок може виступати власне компанія, роздрібні торговці (турагенты) або клієнти в залежності від обраної стратегії (підтягування або поштовху). У план просування допускається звертання відразу до декількох ринків.

Перш ніж визначити метод впливу на ринок, компанія повинна вивчити різні фактори, що можуть уплинути на прийняте рішення (наприклад, природу і якість продукту, етапи його життєвого циклу). На початковому етапі життя продукту повинні починатися особливі зусилля для ознайомлення з новим продуктом (використання реклами або паблік рилейшнз супроводжується відносно невеликими витратами на просування) – прямий маркетинг або заохочення агентів. Дії по просуванню продукту, що знаходиться на більш пізніх стадіях свого життєвого циклу, можуть бути посилені для залучення повторних клієнтів, аж до відновлення продукту.

Якщо просування туристського продукту проводиться одночасно з рекламною кампанією по впровадженню добре відомого продукту (наприклад, елітного автомобіля або популярного напою), то це тільки підвищує авторитет компанії.

У стратегічному плані багато компаній при розробці своїх планів також візьмуть до уваги методи і прийоми, що використовують їхні конкуренти. При необхідності можна змагатися з конкурентом або застосовувати інші методи просування.

При здійсненні тієї або іншої програми просування продукту треба визначити точний час початку її реалізації і тривалості. Якщо програма нетривала, то досягти ефективності дуже складно, і, навпаки, якщо програма розрахована на надмірно тривалий період часу, то ступінь впливу її буде поступово зменшуватися, і це може нанести втрату іміджеві компанії.

Як правило, програми просування розробляються в контексті з усім комплексом мір просування і разом з іншими комунікаційними засобами. Основна кампанія по просуванню може включати рекламну підтримку, запрошення торговельних представників, пабліситі (через спеціалізовану і місцеву пресу).

Якщо ця кампанія проводиться у великих масштабах і на її реалізацію виділяються значні засоби, то доречно в міру можливості перевіряти її ефективність. Для визначення ефективності просування існують різні шляхи, однак ця ефективність ні в якому разі не повинна оцінюватися по обсягах продажів, здійсненим за відносно короткий проміжок часу.

Успіх у досягненні інших цілей повинний вимірятися обов'язково. Наприклад, якщо монітор агентства подорожей створений для залучення людей і продажів їм турів, то на ньому можна відбивати відносно простий підсумок вимог і продажів. Однак його можна використовувати для залучення випадкових перехожих і ознайомлення їхній із продуктами, що продає агентство. Таким чином, за допомогою монітора можна визначити поводження випадкових перехожих: скільки чоловік затримають своя увага на моніторі, скільки зупинилося і задовольнило свою цікавість, що вони шукають – успішну покупку або інформацію про тривалу подорож.

Дослідження з метою оцінки підвищення популярності компанії або зміни її іміджу звичайно проводяться до і після здійснення програми просування. Часто гості в тих або інших туристських центрах піддаються опитуванню з метою з'ясування їхні відносини до заходів щодо просування туристського продукту. На жаль, не всі програми просування піддаються такому дослідженню. Наприклад, вплив тривалої програми по створенню доброзичливої атмосфери з дилерами і клієнтами компанії важко оцінити.

В індустрії туризму застосовуються деякі методи просування. Одним з важливих методів є організація виставок, що дозволяють продавцям і покупцям туристського продукту зустрітися на загальній території й укласти угоди. Самі великі і популярними є виставки, проведені в Лондоні і Берліні. Як правило, виставки підрозділяються на три види і націлені: на суспільство в цілому, туристські компанії й учасників по спеціальних запрошеннях.

Заходу (наприклад, проведений у Лондоні Всесвітній ринок подорожей) відкриті тільки для туристських компаній і виконують великі соціальні функції, чим комерційні. Деякі з основних компаній не беруть участь у таких виставках, де представлені усі види туризму (внутрішній, в'їздн і виїзний). На цих виставках агентствам подорожей надається можливість підвищувати свої знання про туристські продукти, що пропонуються національними і місцевими туристськими організаціями, і одночасно представляти свій власний продукт, а також свою країну або регіон, демонструючи фільми і національні костюми, залучаючи фольклорні ансамблі, проводячи дегустацію вин і т.д. Інтерес до виставки підвищується завдяки активній участі в ній преси. У рамках виставки також організуються симпозіуми і зустрічі по різним актуальним для туристської індустрії темам.

Однак, незважаючи на всі переваги, участь у таких виставках дорого обходиться її учасникам, яким приходиться платити орендну плату за займані площі, оформлення стенда, устаткування, що відповідає літературу і т.д. Заради престижу великі компанії намагаються займати великі площі в гарних місцях. Відповідний персонал компанії – учасників виставки встановлює контакти з організаторами виставок за довго до її початку.

У деяких випадках, усупереч чеканням, відвідуваність виставки може виявитися низкою. Однак і висока відвідуваність не завжди виправдує великі витрати на участь у виставці. З цієї причини багатьох учасників виставка повинна задовольняти насамперед як рекламний захід, а не як просування свого продукту.

Метою маркетингу організаторів виставок є скорочення витрат на їхнє проведення. Учасники повинні усвідомлювати, що для досягнення великого успіху вони повинні проводити аналіз відвідуваності в попередні роки. Організатори зі своєї сторони зобов'язані забезпечувати учасників інформацією про очікувану кількість відвідувачів і одночасно проводити оцінку пропорцій учасників, що хочуть відвідати той або інший стенд.

Підраховано, що кожен продавець у середньому може обслуговувати 12-15 запитів і йому необхідно для прийому відвідувачів близько 5 м² площі. Далі оцінюються розміри стенда виходячи з кількості обслуговуючий стенд персоналу і площі для розміщення матеріалів.

Для роботи на стендах фірми звичайно вибирають персонал, що добре знайомий з їх продукцією і добре знає прийоми продажів. Фірма запрошує своїх постійних клієнтів, попередньо відправляючи їм спеціальні запрошення з докладним описом місцезнаходження свого стенда. Фірми виставляють на стенді необхідна кількість літератури і стежать за тим, щоб відвідувачі брали неї по необхідності, а не просто так, для колекції. Разом з тим варто виявляти належна увага до всіх гостей і виявляти коло їхніх інтересів, реєструвати всі потенційні покупки у відповідному журналі і не забувати, що головна задача участі в будь-якій виставці – це продаж подорожей.

Іншим важливим методом просування в індустрії туризму є презентація, що визначається як дія, націлене на заяву про себе або на завоювання популярності. Презентації дуже часто використовують туристські компанії для представлення своїх програм або продуктів турагенствам. Іноді ці заходи проводяться у виді формальних бесід старших менеджерів по продажах з відповідним персоналом турагенств про нові програми і продукти. Такі зустрічі корисні для компанії не тільки як засіб просування свого продукту, але і для одержання інформації про ринок з перших рук. Формальні бесіди під час презентацій супроводжуються також демонстрацією відеоматеріалів.

Якщо презентація проводиться для потенційних клієнтів і націлена на здійснення угод, а також на створення гарного враження про себе, то для одержання визначеного успіху від проведення презентацій треба ретельно їх планувати. У першу чергу необхідно точно визначити дату і місце її проведення.

З метою економії невеликі компанії, особливо агентства подорожей, як правило, поєднуються з іншими організаціями для спільного проведення презентації. При просуванні того або іншого туристського центра агентства звичайно поєднуються з національними туристськими організаціями.

Розробка програми стимулювання збуту зв'язана з рішенням цілого ряду послідовних задач:

установлення стимулювання збуту;

вибір інструментів стимулювання збуту;

виявлення кола учасників;

визначення інтенсивності заходів щодо стимулювання збуту;

прийняття рішень про засоби поширення інформації про програму стимулювання збуту;

визначення тривалості стимулювання;

вибір часу проведення заходів щодо стимулювання збуту;

розробка бюджету стимулювання збуту.

Установлення цілей і вибір інструментів стимулювання збуту тісно зв'язані між собою. Справа в тім, що інструменти стимулювання збуту можуть бути спрямовані на:

персонал фірми, що продає послуги;

торговельних посередників (роздрібні турфирмы й організації);

клієнтів.

У цьому аспекті і розглянемо заходу щодо установленню цілей і виборові інструментів стимулювання збуту.

Стимулювання співробітників фірми відноситься до сфери мотивації персоналу і спрямовано на підвищення якості обслуговування клієнтури, ріст професійної майстерності, а також на заохочення до внесення пропозицій по різним напрямком діяльності туристського підприємства, наприклад по розробці й удосконалюванню окремих послуг. З цією метою можуть використовуватися:

навчання;

можливості просування по службі;

грошові премії;

подарунки;

додаткові відпустки;

конкурси професійної майстерності.

Стимулювання торговельних посередників переслідує наступні цілі: заохочення їхній до введення нових туристських послуг в об'єкти своєї торговельної діяльності; досягнення найбільшого охоплення системою поширення; зведення до мінімуму зусиль конкурентів по стимулюванню збуту; формування прихильності до фірми в представників роздрібних підприємств.

Конкретними методами стимулювання торговельних посередників є:

установлення прогресивної комісії за продаж туристських поїздок понад установлену квоту;

збільшення розміру знижки з цін на обслуговування в несезонний період у випадку гарантії з боку посередників у росту обсягів внесезонного туризму;

вручення представникам фірм-посередників представницьких подарунків і сувенірів;

надання знижок з оголошених цін на групові поїздки у випадку збільшення обсягів продажів;

надання безкоштовного обслуговування працівникам роздрібної фірми, що супроводжує в поїздці туристські групи;

організація рекламних поїздок працівників роздрібних туристських фірм безкоштовних або з наданням їм значних знижок з оголошених цін;

проведення туристських бірж, на яких продаж турів проводиться на пільгових умовах;

спільна реклама;

надання спеціальних знижок, що наприклад стимулюють збут нових туристських продуктів;

премії – «штовхачі», надані роздрібним турфірмам за «проштовхування» окремих туристських продуктів, що користуються недостатнім попитом;

торговельні конкурси, що переслідують ціль підвищити (нехай навіть на короткий час) зацікавленість посередників у реалізації продуктів фірми. Переможці конкурсу нагороджуються коштовними призами. Так, одна з відомих російських компаній визначила як головний приз у конкурсі професійної майстерності турагентов під девізом «Стеж за обсягом» квартиру в Москві.

Заходу стимулювання збуту, спрямовані на клієнтів, найчастіше переслідують мети: заохочення більш інтенсивного споживання послуг; спонукання туристів до придбання продуктів, якими вони раніше не користувалися; «підштовхування» споживачів до покупки; заохочення постійних клієнтів; зниження тимчасових коливань попитів; залучення нових клієнтів. При визначенні цілей необхідно приймати в увагу ймовірні відповідні дії конкурентів.

Для досягнення поставлених цілей стимулювання клієнтів застосовуються різноманітні інструменти, які можна об'єднати в кілька груп.

1. Знижки є одним з численних і часто застосовуваних прийомів. Вони у свою чергу підрозділяються на наступні різновиди:

1.1. знижки з оголошених цін на туристські послуги і поїздки у випадку попереднього бронювання у встановлений термін;

1.2. знижки сезонних розпродажів;

1.3. знижки визначеним категоріям клієнтів;

1.4. бонусніе знижки, надані постійним клієнтам.

2. Зразки. Поширення зразків важливо як засіб для стимулювання споживачів. Однак на відміну від звичайних товарів, що мають фізичне втілення, туристські продукти не видні клієнтові. Це істотно ускладнює використання зразків у сфері туризму. Тому їхнє поширення здійснюється за допомогою надання додаткового безкоштовного обслуговування протягом декількох днів у тому випадку, якщо турист купить тур з максимальною тривалістю поїздки. Наприклад, при придбанні туру тривалістю в 24 дня турист може одержати безкоштовне обслуговування ще на 2-3 дня. Стимулювання збуту може бути досягнуте також шляхом включення в комплексне обслуговування деяких безкоштовних додаткових послуг (наприклад, користування тенісними кортами, безкоштовний вхід на пляж і т.д.).

3. Премії, надані найчастіше в речовинній формі як винагороду за звертання до конкретної послуги. Премії можуть бути самих різноманітних форм – фірмові майки, дорожні сумки, квіти, дрібні предмети домашнього побуту і т.д.

4. Залікові талони – це, по суті, спеціальний вид премії, по якій винагорода не видається безпосередньо при покупці туристського продукту, а надається у виді талона, по якому його можна одержати в іншому місці. Прикладом може служити пропозиція як заохочення придбання туру талонів на оренду транспортних засобів (автомобілів, катерів і т.д.).

Купони, що представляють собою своєрідні сертифікати, що дають власникові право на знижку при придбанні туристських послуг. Для поширення купонів можуть використовуватися самі різноманітні способи: безпосереднє поширення співробітниками фірми, розсилання поштою, поширення через пресу. Досить часто купоном може бути рекламне звертання, опубліковане, наприклад, у визначеній газеті. Деякі туристські підприємства співробітничають з банками, магазинами дорогих товарів, автосалонами і т.д. шляхом надання купонів їхнім клієнтам, оскільки останніх можна вважати потенційними покупцями туристських послуг.

Експозиції в місцях продажу. Використовуються в основному для підвищення ступеня поінформованості клієнтів про пропоновані послуги. Однак відсутність у туристського продукту матеріальної форми істотно ускладнює оформлення експозицій. А це у свою чергу безумовно позначається на результатах – далеко не всяка експозиція викликає в клієнтів бажаний інтерес.

Презентації продукту здобувають усе більше значення як елемент маркетингової діяльності турфірм. Проведення різних семінарів, консультаційних днів і «виїзних» (наприклад, виставках) показів сприяє залученню клієнтів. Фірми, що активно застосовують цей інструмент стимулювання споживачів, створюють спеціальні професійні команди, що представляють продукти. Ці команди, творчо використовуючи різноманітні засоби демонстрації, у значній мірі сприяють порушенню інтересу цільової аудиторії і бажання в потенційних клієнтів придбати той або інший продукт.

Конкурси й ігри являють собою досить ефективний спосіб заохочення споживання туристських послуг і залучення нової клієнтури. Особливим успіхом подібні заходи користуються в таких сегментах ринку, як молодіжна аудиторія й особи «третього» віку. Проте конкурси й ігри можуть застосовуватися для стимулювання споживання різних продуктів, призначених для інших сегментів. Конкурси й ігри припускають наявність визначених призів як для переможців, так і для всіх інших учасників. Оригінальність правил і зміст подібних заходів можуть ставати об'єктом конкуренції і творчості окремих туристських підприємств.

Лотереї і вікторини. У цій області туристські підприємства мають волю творчості і можуть пропонувати зовсім незвичайні умови. Як приз, як правило, використовуються дорогі товари (високоякісна аудио- і відеотехніка, автомобілі, туристські поїздки), що залучає до цих заходів (а отже, до фірми і її послуг) додаткова увага потенційних клієнтів.

На третьому етапі розробки програми здійснюється виявлення кола учасників стимулювання збуту. Це припускає виділення визначених сегментів для того, щоб зосередити основні зусилля на конкретних цільових групах, що фірма хотіла б охопити проведеними заходами.

Наступний етап зв'язаний з визначенням інтенсивності заходів щодо стимулювання збуту. Дієвість застосовуваних стимулів повинна бути достатньої, щоб забезпечити бажаний рівень споживання туристського продукту. У теж час варто враховувати, що якщо заходів занадто багато, те їхня ефективність знижується. Крім того, необхідно забезпечити оптимізацію зв'язаних зі стимулюванням збуту витрат.

Для здійснення програми стимулювання збуту необхідно поширити відповідні зведення про намічувані в її рамках заходах. Тому повинні бути прийняті відповідні рішення про засоби поширення інформації про програму стимулювання збуту турфірми. Інформація може поширюватися через пресу, радіо, телебачення, різного роду вивіски, плакати, транспорт і т.д. При виборі конкретних засобів поширення інформації варто враховувати важливість оптимізації рівня ефективності і затратності кожного з них.

Наступна задача – визначення тривалості стимулювання. Необхідно, з одного боку, надати цільовим групам досить часу, щоб скористатися пропонованими пільгами, а з іншого боку — не допустити надмірної розтягнутості заходів, що може привести до втрати ними сили свого впливу.

Ефективність стимулювання багато в чому залежить від вибору часу його проведення. У практиці туризму час здійснення окремих заходів щодо стимулювання прив'язується до визначеного сезону. Доцільно також домогтися погодженості окремих заходів щодо термінів. При цьому важливо не допустити таку їхню послідовність, при якій хоча б одна дія туристської фірми по стимулюванню збуту своїх продуктів виявиться в тіні якого-небудь іншого заходу (свого або конкурента).

Розробка бюджету стимулювання збуту здійснюється в рамках загального бюджету по здійсненню комунікаційної стратегії туристського підприємства. Розмір необхідних засобів для стимулювання збуту може розраховуватися шляхом визначення витрат на проведення кожного конкретного заходу, що доцільно співвіднести з обсягом очікуваного прибутку.

Міжнародне бюро виставок визначає виставку як «показ», основна мета якого складається в освіті публіки шляхом демонстрації засобів наявних у розпорядженні людства для задоволення потреб в одному або декількох аспектах його діяльності або майбутніх його перспектив.

По класифікації виставочні заходи можна розділити по наступних ознаках:

по цілям проведення: торговельні й інформаційно-ознайомлювальні;

по частоті проведення: періодичні, щорічні, сезонні;

по характері пропозиції експонатів: універсальні, галузеві, багатогалузеві, спеціалізовані;

по складу учасників: регіональні, міжрегіональні, національні, міжнародні.

Виставочна діяльність складається з трьох етапів роботи:

Попередня підготовка

Робота на виставочному стенді

Послевычислительная робота

Містить у собі:

вибір виставки;

підготовка до виставки.

При підготовці до виставки потрібно:

уважно вивчити виставочні каталоги попередніх показів на предмет контролю участі ваших конкурентів;

взяти в організатора виставки попередній список учасників, відзначити своїх конкурентів, порівняти з даними минулих виставок;

підготувати контрольний список по кожній категорії продукції і з категорії продукції конкурентів для того щоб розширити або різноманітити власна пропозиція;

повідомити організаторам точна назва вашої фірми й інші необхідні дані. Сформувати тверді ціни на комплексні пакети турів і по окремих послугах для пропозицій на виставці;

підготувати технічні листівки, прайс-листы по ваших продуктах, а також проекти стендів.

Необхідно вирішити заздалегідь як виставити свій продукт, як більш привабливо розташувати стенди. Підготувати письмову інформацію, допоміжні ілюстрації, рекомендації для працівників вашого стенда. Підготувати два види рекламних буклетів для роздачі: 1 – оглядовий (про ваші можливості), 2 – більш докладний.

Сформувати кваліфіковану стендову команду в якій двоє або усі говорять іноземною мовою. Провести попередній інструктаж команди. Підготувати достатня кількість візитних карток з назвою і даними вашої фірми. Підготувати папір і спеціальні бланки для полегшення спілкування з відвідувачами стенда.

Мети гостинично-туристского підприємства по участі у виставці:

Представлення фірми і її продуктів

Вивчення ринків збуту

Пошук нових ринків

Розширення числа клієнтів

Упровадження нового продукту на ринок

Визначення можливого попиту на новий продукт

Пошук нових ділових партнерів

Вивчення пропозиції конкурентів

Позиціювання своїх продуктів щодо послуг конкурентів

Формування сприятливого іміджу фірми

Безпосередній збут продуктів і висновок контрактів.

2. Робота на стенді починається з організації самого стенда. Для початку визначається місце стенда на виставці. Уся виставочна експозиція розбивається на кілька зон:

Публічна. Найбільша по площі, на якій знаходяться експонати, забезпечуються контакти з відвідувачами і працюють стендисти;

Робоча. Місце для проведення переговорів представників фірми з потенційними партнерами і клієнтами;

Службова. Допоміжні приміщення і площадки для збереження експонатів, рекламної літератури, відпочинку співробітників.

Стенд оформляється за допомогою окремих рекламних елементів:

напис на фризі стенда (назва фірми, товарний знак);

напис на плакатах для оформлення стін стенда;

екраном з рядком, що біжить, або зображення розміщених безпосереднє над або біля стендів;

моніторів для демонстративності рекламних роликів.

Особлива роль у забезпеченні успіху у виставочній діяльності фірми належить стендистам-співробітникам фірми, що працює в публічній зоні експозиції в стенда фірми.

Крім основного намічають запасний запас стендів, передбачаючи можливість взаємозаміни.

До початку виставки потрібно провести інструктаж майбутніх стендистів і розглядати такі питання як:

тематика виставки;

мети участі у виставці;

перелік послуг, наданих на виставці;

основні новинки;

задачі, що коштують перед стендистами (висновок договорів);

план стенда;

закріплення місць на стенді за кожним стендистом;

розпорядок роботи;

у які дні і годинник і хто з керівництва фірми буде;

основні категорії передбачуваних відвідувачів і моделі поводження з ними;

форма реєстрації відвідувачів;

форми реєстрації різних зауважень, змін.

До початку виставки кожен стендист повинний одержати необхідне для його роботи на стенді: документи й інформацію. Як правило вони розміщаються в одній або двох папках. У першій папці – зведення необхідні стендистові, але не призначені покупцеві. В другий – можуть бути зібрані всі рекламні матеріали по тім напрямку, за яке відповідає стендист, або по тім напрямку в якому він розбирається менше.

Під час виставки бажано щоб кожен стендист знаходився у відведеному йому за розкладом місці.

Аналіз ефективності вдосконалення політики розподілу туристичного продукту на туристичній фірмі „Марко Поло”.

Аналіз переваг слабких сторін — SWOT-аналіз (Strengths — сильні сторони; Weaknesses — слабкі сторони; Opportunities — можливості; Treats — небезпеки) особливо необхідний на ринку, що знаходиться в стадії економічного спаду і де мається надлишкова ємність, а конкуренція виявляється найбільше чітко. У такій ситуації виявлення слабких сторін власної фірми щодо конкурентів дозволяє частково усунути ці недоліки, а відносно сильні сторони (переваги), ще більш цілеспрямовано їхній використовувати, підтримувати і розвивати.

При проведенні порівняльного аналізу сильних і слабких сторін необхідно приділяти увагу тим характеристикам, показникам, що найбільш значимі з погляду покупців. Найбільш ефективну допомогу в цьому можуть зробити особисті контакти, бесіди з існуючими і потенційними клієнтами.

Основними критеріями, що повинні враховуватися і по яких може здійснюватися оцінка слабких і сильних сторін, є:

монополія на визначену технологію виробництва товару або надання послуг;

високий рівень якості товару;

можливість сервісного обслуговування до і після продажу товару;

гнучкість при виконанні спеціальних побажань клієнтів;

швидкість постачання товару, виконання замовлення;

надійність постачання товару встановленого обсягу й у необхідний термін;

кваліфікація співробітників, що працюють по прямих контактах з покупцями;

можливість установлення стійких зв'язків з постійними клієнтами.

Поряд із приведеними критеріями в кожнім конкретному випадку підприємство повинне самостійно розробляти анкету, у якій необхідно відбивати критерії, найбільш важливі з погляду покупців, що формують попит на товар фірми.

Для порівняння й аналізу сильних і слабких сторін фірми і конкурентів можна користуватися табличною формою, де кожен критерій одержує оцінку, що відзначається крапкою, а потім ці крапки з'єднуються ламаною лінією. Аналіз цих ліній — свого підприємства і фірм-конкурентів — дозволяє зробити об'єктивні висновки і розробити основні заходи щодо усунення слабких і розвиткові сильних сторін поводження власної фірми на ринку (табл. 3.3.), а також проаналізувати структуру покупців або клієнтів.

Таблиця 3.3.

Оцінка сильних і слабких сторін за основними критеріями

ОцінкаКритерії	Дуже добре (5)	Добре (4)	Задовільно (3)	Погано (2)	Дуже погано (1)
Монополія на визначену технологію виробництва товару
Високий рівень якості товару
Швидкість постачання товару
Надійність постачання товару
Кваліфікація співробітників
Можливість установлення стійких зв'язків з постійними покупцями

власна фірма;

фірма конкурент

Класифікація покупців по групах — важливі, середньої значимості і менш значимі — може проводитися методом ABC-аналізу. Наприклад, для покупців товарів виробничо-технічного призначення ABC-аналіз включає дослідження не одного (наприклад, обсяг обороту по одній групі клієнтів) показника, а найбільш значимих якісних показників і характеристик, наприклад, таких, як платоспроможність, солідність фірми, платіжний баланс, тривалість ділових комунікацій. За результатами ABC-аналізу формується своєрідний "портфель клієнтів", що показує, "здорова" чи структура споживачів, що визначає попит на товари фірми (мал. 6.18). На мал. 6.18 покупець зображений кружком, площа якого умовно відбиває фактичний або потенційний річний оборот збуту продукції. Структуру покупців можна назвати "здорової", коли ббльшая частина постачань здійснюється по замовленнях покупців з високим потенціалом, тобто найбільш привабливих клієнтів. Включення в "портфель клієнтів" потенційних покупців дозволяє визначити перспективи і задачі фірми по збільшенню збуту продукції "бажаним кандидатам", у яких маються великі фінансові можливості по придбанню товару фірми. На Рис. 3.5. такий потенційний покупець зображений крапкою на тім або іншому рівні привабливості, але з обсягом постачань рівним нулеві.

Прогнозування можливих ризиків, небезпек і шансів на ринку збуту здійснюється після дослідження сильних і слабких сторін фірми щодо конкурентів і аналізу структури покупців. Попередня картина стає ясної вже після формування портфелів позицій фірми і клієнтів. Для більш точного прогнозу проводиться ще кілька операцій, таких, як бенчмаркинг і виявлення на ринку національних або іноземних підприємств, що діють на ринку або бажають вийти на нього з аналогічною продукцією. Цьому можуть сприяти інтернаціоналізація бізнесів-комунікацій і міжнародна лібералізація комерційних зв'язків, що обумовлює зниження цін, особливо на стандартну продукцію. На сформовані на ринку відносини фірми можуть уплинути також потенційні конкуренти, тобто фірми, що володіють новітніми технологіями виробництва товарів, на які мається попит привабливих покупців. Прогноз ринку і шансів діяльності фірми в нових конкурентних умовах повинний дати відповідь: постраждає або виграє власне підприємство від появи і впровадження нових конкурентів у ринкову нішу, що досить міцно утримувала фірма.

Аналіз перспективних сегментів і ніш збуту продукції фірми проводиться, коли відомі результати аналізу структури покупців або клієнтів. Вирішується питання про те, на яких клієнтах сконцентрувати зусилля фірми по збуті, не можна чи відкрити для фірми нове коло покупців шляхом активізації персональної діяльності, індивідуальних візитів.

При аналізі шуканих сприятливих областей діяльності має сенс виділити такі сегменти ринку, де більше всього потенційних клієнтів зі схожими характеристиками попиту, тому що це дозволяє планувати виробничу діяльність і збут на однакових принципах.

Далі доцільно продумати, які супутні послуги можуть знадобитися покупцеві при користуванні товаром фірми, і в процесі ділового спілкування або в діловому посланні повідомити фактичних або потенційних клієнтів про можливості вашої фірми зробити ці послуги. Великий ефект дають заходу щодо залученню в сферу діяльності збуту фірми творчого потенціалу клієнтів, особливо на стадії розподілу товарів у їхній мережі.

Оперативний контролінга-збуту починають з аналізу прибутку і рентабельності. Для оцінки рівня прибутку від реалізації товару використовують систему показників ROI (Return on Investment — повернення (прибуток) на вкладений капітал):

Як інструмент контролінга-збуту, ROI показує логічну залежність подцелей від головної мети в плані підприємства і сприяє пошукові причин, що знижують ефективність використання капіталу. Тісний зв'язок ROI з діяльністю служби збуту видний з наступного співвідношення:

Саме оборот товарної маси формує величину очікуваного доходу, а ріст обороту при постійних витратах на виробництво продукції сприяє росту очікуваного доходу. Тому невідповідність у розмірах очікуваного доходу і необхідних для його одержання витрат викликає необхідність коректування як діяльності служби збуту, так і інших підрозділів фірми. Коректування може полягати або в зменшенні цільових орієнтирів діяльності (залишковий прибуток, фонд оплати праці і т.д.), або в розробці комплексу організаційних, у тому числі маркетингових, заходів для підвищення ефективності виробництва і збуту продукції.

Такий підхід відповідає контролінг-збуту, в основі якого лежить принцип випереджального впливу, а не пасивного спостереження і констатації втрат, що здійснилися, і ризиків.

У процесі аналізу визначається різниця між наміченим виторгом від реалізації і перемінних витрат (валова маржа), що є базою для оцінки крапки (зони) беззбитковості і проведення ЛВС-анализа покупців, що беруть участь у формуванні валової маржі. Одночасно досліджується можливість падіння виторгу і намічаються заходи щодо надання підвищених (щодо середнього рівня) знижок покупцям.

Величина АПотн характеризує розмір виторгу від реалізації, коли підприємство ще не має прибутку, але зате вже не несе збитки (прибуток дорівнює нулеві).

Аналіз структури витрат здійснюють шляхом аналізу наступних складових прямих витрат: прямих витрат виробництва; прямих матеріальних витрат; прямих витрат у збутовій діяльності.

Особлива увага варто приділяти дослідженню завантаження виробничих потужностей, рівня сервісу і якості постачань товару. Більш детальний розгляд завантаження виробничих потужностей на підприємстві показує, у якому обсязі в ціні даного товару повинні враховуватися постійні витрати при даному завантаженні виробничих потужностей. Аналіз завантаження потужностей дозволяє зробити висновок як про можливості пошуку і залучення нових клієнтів для додаткових замовлень, так і про необхідність зниження інтенсивної збутової діяльності через повне завантаження виробничих потужностей.

Аналіз структури ринку розглядається як важливий інструмент оперативного контролінг-збуту. Структура ринку визначається зовнішнім середовищем, факторами, що роблять на неї постійний вплив, динамікою частки ринку, ціновою політикою партнерів і конкурентів і т.д. Тому вирішальну роль в об'єктивності аналізу структури ринку грає якість інформації про зовнішнє середовище.

Для контролю за виробничою і збутовою діяльністю можуть бути використані різні показники. Так, на Рис. 3.6 приведена система показників для контролінг-збуту поліграфічної галузі [8].

Цільовою настановою контролінг-збуту є інформаційне забезпечення процесу ухвалення рішення в сфері збуту, тому результати аналізу, супроводжувані пропозиціями про шляхи підвищення ефективності збутової діяльності, повинні у формі звіту надаватися регулярно відповідальним за поточне регулювання і перспективне планування діяльності фірми.