Вступ

Актуальність теми. Оскільки потреби людини постійно змінюються, то змінюються і методи мотивації праці, тобто не можна наперед розрахувати, що вчорашня мотивація виявиться успішною і сьогодні. З розвитком особи розширюються потреби людини і можливості її самовираження. Отже, можна стверджувати, що процес мотивації через задоволення потреб нескінченний.

Ринкові умови формують високі вимоги до рівня кваліфікації персоналу сучасного підприємства, знань і професійних навичок працівників. За таких умов стає проблема ефективного підвищення за кар’єрною сходинкою.

Лише з недавнього часу з боку управління персоналом приділяється серйозна увага шляхам, по яких йде просування, і типові планування, який потрібний для досягнення певної мети. Ключ до вирішення цієї проблеми полягає в розумінні того, що вплив на просування роблять не просто чинники і не особа, зовнішні або внутрішні їх взаємодії самі по собі, але, швидше, способи взаємодії цих важливих чинників.

Керівники кожних виробництв повинні знати принципи побудови кар’єри робітників, заміщення вакантних посад та формування кадрового резерву. Велика увага повинна приділятися розгляду особливостей просування службовців всіх рівнів: керівників, спеціалістів, технічних виконавців, проблемам неможливості повної реалізації трудового потенціалу.

Широке коло завдань і методів їх вирішення, пов’язаних з гуманізацією праці та плануванням професійної діяльності, знайшло відображення у наукових роботах багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених, серед них: Г. Зайцев, Б. Сербінский, Е. Уткін, В. Веснін, В. Панасюк, А. Чандлер, А. Юданов, А. Тимохов, О. Амоша, А. Зокін, А. Гальчинський, І. Романенко, А. Бородкін, Б. Мігалатий, Е. Брігхем, К. Друрі та ін.

Метою дослідження є аналіз теоретичних положень і методичних рекомендацій стосовно ефективного розподілу праці та професійної діяльності у рекламній сфері, що стимулює працівників і робітників до продуктивної праці.

Об’єктом дослідження є персонал підприємства.

Предметом дослідження є трудовий потенціал, просування персоналу, розвиток кар’єри, планування професійної діяльності.

Методи дослідження, що використовувались при написанні роботи: формальної та діалектичної логіки, якісного аналізу та синтезу, системного підходу, ланцюгових підстановок.

Розділ 1. Передумови, складові та етапи реалізації планування професійної діяльності

1.1. Передумови успішної професійної діяльності

Професійна діяльність — одна з найважливіших сфер самореалізації людини. Саме тут людина виявляє та розкриває свої здібності, особистісні та професійні якості. До того ж, професійна діяльність, як ніяка інша, дає можливість людині відчути свою значущість для інших людей, для суспільства в цілому та отримати певну компенсацію від нього.

Особливу роль у професійній діяльності відіграє кар’єра як процес свідомого здійснення «професійного або посадового просування», що сприяє отриманню людиною певного статусу, який гарантує професійне самоствердження. З одного боку, кар’єрне зростання означає, що людина може реалізувати себе як суб’єкт суспільства, а з іншого, — що її діяльність достатньо високо оцінена іншими. Отже, кар’єра є стимулом у професійному становленні працівника та розвитку його особистісного потенціалу.

На мою думку, успіхи кар’єрного зростання значною мірою залежать від ефективності перших кроків у навчанні та професійній діяльності. Чимале значення для подальшого життя та професійного становлення має освіта та вибір професії. На першому етапі особистісного розвитку молодь часто припускається помилок. Наприклад, навчаючись певній професії, дехто переконаний, що жодного дня не буде працювати за спеціальністю, бо це не престижно, невигідно чи безперспективно.

У такому випадку втрачається час, значні кошти на навчання, і головне — відсутнє подальше бачення своїх місця і ролі у професійній сфері. Тому, незважаючи на те, де молода особа вчиться, радимо усвідомити, що жодні знання не бувають зайвими, і вже з третього курсу об’єктивно оцінити свої можливості, помножені на отримані знання та навички. Адже сучасна людина повинна вміти приймати рішення, знаходити свій шлях у новому оточенні, вміти спілкуватися з різними людьми та адаптуватися до динамічного життя. Отже, свої навички можна оцінити за схемою ставлення до трьох важливих складових будь-якої діяльності:

Інформація, а саме вміння її знаходити, аналізувати, обробляти, передавати.

Стосунки з людьми — спілкуватися, знаходити індивідуальний підхід до кожного, впливати, підтримувати зв’язки, керувати.

Техніка — ступінь володіння професійними навичками, вміння ліквідовувати несправності, проектувати тощо.

Після такого самоаналізу нескладно визначити, в якій саме сфері знадобиться людина саме з вашим набутком знань та умінь і зробити кроки для професійного та кар’єрного просування. Порада тим, хто тільки шукає своє перше місце роботи: в жодному разі не влаштовуйтесь на роботу за принципом «престижна посада» та працевлаштування у «престижній компанії». Спочатку слід визначитися, ким ви себе бачите через 10-15 років, і лише тоді робити перші кроки у цьому напрямку [5, c. 28].

Слід пам’ятати і «золоте правило»: людина робить не одну помилку, перш ніж досягає певного результату. Часто трапляється так, що перша помилка стає останньою. Не варто сприймати помилки як перешкоди на шляху професійного зростання, адже помилка — це лише спосіб змінити поведінку та спробувати діяти знову, але по-іншому. Наприклад, якщо вам відмовили у прийомі на роботу в одній організації, обов’язково спробуйте влаштуватись на роботу до її конкурентів. Знання, працелюбність, комунікабельність, цілеспрямовані вчинки та виправданий оптимізм — ось ті цеглинки, з яких складається професійна кар’єра.

Успішність кар’єри формується під впливом ряду чинників, серед яких виділимо такі: реальний підхід до вибору; повне використання можливостей, які виникають у сім’ї — освіта, зв’язки тощо; знання своїх сильних та слабких сторін; чітке, систематизоване планування та старанне виконання своїх планів. Не можна не враховувати й значення щасливого випадку, який дає людині шанс, однак покладатися потрібно передусім на свої сили.

Кар’єра співробітників, врахування їх потенційних можливостей значною мірою визначається структурою управління на підприємстві, соціальними ієрархіями, організаційними формами використання персоналу, морально-етичними нормами тощо.

Планування, реалізація і контроль ділової кар’єри з боку організації полягає в тому, щоб з моменту прийняття працівника на роботу і до моменту його звільнення організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування співробітника в системі службових посад. Планування, реалізація і контроль кар’єри мають на меті забезпечити взаємодію професійної та внутріорганізаційної кар’єри, що передбачає вирішення конкретних завдань, серед яких такі: пов’язати цілі організації і конкретного працівника; планувати кар’єру окремого працівника; забезпечити відкритість процесу управління кар’єрою; усувати ситуації, коли немає можливостей для подальшого розвитку та просування співробітників; формувати критерії службового та професійного зростання для конкретних кар’єрних рішень; визначати шляхи просування задля адекватного задоволення кількісних і якісних потреб підприємства в персоналі [9, c. 36].

Планування кар’єри — це, поряд з процесом подальшого її розвитку, складова організаційного управління розвитком персоналу. Планування кар’єри передбачає визначення цілей розвитку працівника та шляхів їх досягнення, наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань та якостей працівника.

Планування трудової кар’єри спрямоване на забезпечення зв’язку між професійними цілями персоналу і потребами службового просування відповідно до стратегії управління підприємством. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників є важливими чинниками вдосконалення роботи організації. Планування трудової кар’єри забезпечує подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку. Все це потребує взаємозв’язку планування кар’єри з плануванням виробничої адаптації, атестації, професійного навчання кадрів тощо.

Планування та управління розвитком кар’єри вимагає від працівників та роботодавців певних зусиль і, разом з тим, дає обом сторонам ряд переваг, що спонукає керівників підприємств створювати системи управління розвитком кар’єри своїх співробітників (наприклад, модель партнерства з планування і розвитку кар’єри тощо).

Так, для співробітників переваги здійснення планування та управління розвитком кар’єри можуть бути сформульовані таким чином: потенційно вища міра задоволення від роботи на підприємстві, можливість професійного зростання та підвищення рівня життя; більш чітке бачення власних професійних перспектив та можливість планувати інші аспекти свого життя; цілеспрямована підготовка до майбутньої професійної діяльності; підвищення конкурентоспроможності як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках праці.

Організація зацікавлена у здійсненні планування та управління розвитком кар’єри з таких міркувань: підвищення мотивації та лояльності працівників, які пов’язують свою професійну діяльність з підприємством; можливість планувати професійний розвиток працівників і підприємства в цілому з урахуванням власних інтересів; плани розвитку кар’єри окремих співробітників дають змогу визначати потреби в професійному розвитку; одержання резерву зацікавлених у професійному зростанні, мотивованих працівників для просування на важливі посади тощо.

Особистий план розвитку кар’єри працівника визначає професійні інтереси та методи їх реалізації, які погоджуються з керівником, у процесі чого перевіряється реальність планування кар’єри, відбувається залучення керівника до процесу розвитку кар’єри конкретного співробітника та заручення його підтримкою. Однак реалізація плану розвитку кар’єри залежить головним чином від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов’язків за нормальних умов певною мірою гарантує службове зростання.

Важливою складовою процесу управління розвитком кар’єри є оцінка досягнутого рівня розвитку. Вона може здійснюватися самим працівником, його керівником, службою управління персоналом. Оцінка здійснюється періодично з метою коригування плану, усунення перешкод для розвитку кар’єри.

Основою планування кар’єри є кар’єрограма, яка розробляється на 5—10 років та містить зобов’язання керівництва щодо просування працівника та зобов’язання працівника щодо підвищення рівня освіти, кваліфікації, професійної майстерності [7, c. 68].

1.2. Основні складові успішної кар’єри

Існує низка факторів, що впливають на розвиток того чи іншого типу кар’єрної орієнтації. Це психологічний тип особистості, пізнавальні інтереси, нахили, професійна спрямованість, професійна мотивація. Кожна людина має набір особистісних характеристик, концепцію, мотиви, цінності, які визначають вибір кар’єри. У серії кар’єрних решень людини втілюється її професійна «Я-концепція». Часто відбувається не усвідомлена реалізація людиною своїх кар’єрних орієнтацій.

Важко не погодитись, що кар’єрна орієнтація допомагає людині реалізувати себе чи самоактуалізуватися у професійному плані. Це стає можливим, якщо професія обирається відповідно до власних інтересів і здібностей. У протилежному випадку, коли професійний вибір визначається випадковим фактором чи умовами ситуації (близькість роботи до місця проживання, мода на дану професію, можливість отримати місце по знайомству тощо), людині важко реалізувати власний професійний потенціал. Професійне самовизначення і професійна самоактуалізація індивіда є тривалий процес розвитку його ставлення до своєї майбутньої професії та до самого себе як професіонала. Успіх тут визначається активністю самого суб’єкта професійної діяльності на шляху його особистісного розвитку. Він сам обирає професію, сам проходить період професійного навчання, сам активно будує власну професійну кар’єру і реалізує власний особистісний та інтелектуальний потенціал [9, c. 30]. Обидва плани розвитку здійснюються впродовж усього професійного і життєвого шляху людини.

Я схиляюсь до думки, що кар’єрні досягнення людини багато в чому залежать від рівня його особистісного професійного розвитку. Тут мають значення такі аспекти, як: 1) кваліфікація — рівень підготовленості до якогось виду праці; 2) мотивація — і як елемент здійснюючого керівником переконання і керівництва до дії, і як самомотивація, яка безпосередньо пов’язана з головними цінностями людини і не завжди стосується реалій підприємства; 3) соціалізація — стосується в першу чергу неформальної культури даного підприємства (неписані правила і ритуали), що може стати перешкодою для розвитку особистості. Існує ризик отримати негативну оцінку з боку керівництва чи колег за прояв ініціативи, яка може становити загрозу становищу представників організації; 4) реалізація — безпосередньо пов’язана з аспектом соціалізації. Задуми, що передбачають переміни, не зустрічають належної підтримки. Таким чином, підприємство визначає межі дії своїх співробітників і створює проблеми для їхнього кар’єрного росту [11, c. 44-45].

План кар’єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівник може поцікавитися у працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу у підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника. Визначення мети, особистих і сімейних потреб є справою самого працівника. Він повинен самостійно визначити першочергові завдання, оскільки все, навіть невдача, вимагає певних зусиль. Ніщо не дається дарма, і в цьому контексті витрати, пов’язані з невдалою спробою, можуть також розцінюватися як успіх або необхідний урок.

Існує таке поняття, як управління кар’єрою. Згідно з Е.Мейо, це процес, завдяки якому кар’єра окремих співробітників планується з метою задоволення комерційних інтересів організації, а також переваг та інтересів кожного окремого співробітника. В управління кар’єрою Е.Мейо включає: а) процеси планування індивідуальної кар’єри (професійні консультації, робочі групи щодо планування кар’єрного розвитку, плани саморозвитку співробітника, виявлення кар’єрного ресурсу); б) процеси спільного планування кар’єри (аналіз оцінок і рівня розвитку, центри оцінки потенціалу, центри розвитку, спільне планування кар’єри); в) організаційні процеси (процес призначення, системи кар’єра/ступінь, планування наступності, безперервності кар’єри, реклама шляхів можливого розвитку, планування потреби у робочій силі, спеціальні схеми швидкого просування для перспективних співробітників).

Процеси управління кар’єрою сприяють підвищенню конкурентоздатності співробітників і викликають необхідність спільного навчання керівництва і співробітників справлятися зі змінами, які вони тягнуть за собою. Успішність цих процесів багато в чому залежить і від організаційної культури: все керівництво компанії поділяє з підлеглими висхідні принципи і ціннісні пріоритети [3, c. 172].

Одним із факторів розвитку кар’єри є трудова мотивація. Її вивчають теорії, орієнтовані на зміст, і теорії, орієнтовані на процес. Перша група теорій вивчає як базові людські потреби і мотиви, так і мотиви більш високого порядку, наявність і розвиток яких, за А.Маслоу, передбачає самоактуалізацію особистості. Процесуальні ж теорії чи теорії мотивації досягнення вивчають процес вибору лінії поведінки, пов’язаної зі сподіваннями індивідуума, і суб’єктивну оцінку наслідків своїх дій на робочому місці. Недостатньо вивчений механізм впливу певних потреб і мотивів на формування визначеної поведінки. Однак, слід відзначити, що дослідним шляхом установлена наявність зв’язку між потребами, мотивами, емоціями, з одного боку і постановкою цілі саморегуляцією трудової поведінки — з іншого.

Я вважаю, що планування кар’єри дозволяє забезпечити:

1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу та професійного зростання.
2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.
3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника в даний час і в майбутньому.
4. Впевненість працівника у власних силах.
5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.
6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар’єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

• фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час. Це дозволяє працівникам набути необхідної професійної майстерності, отримати інформацію про можливості просування по службі в інших галузях і використати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність з найнижчих посад;
• керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівникові правильний напрям діяльності з врахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їх прагнення. Нарешті, керівник постійно контактує з підлеглими та інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання. Керівник стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їх працю і надає консультативну допомогу;
• працівникові надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану. Нарешті, працівник повинен визначити наступний щабель у розвитку своєї кар’єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій.

В основу планування кар’єри можуть бути покладені такі методики:

1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі чинники, як престижність, розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.
2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Ця • методика розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких — вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кінцевий пункт — визначення виду діяльності, якому надається перевага конкретним працівником.
3. Персональний розвиток і значущість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.

Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих цілком задовольняє теперішня посада та вид виконуваної роботи. Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар’єру. Одночасно керівник повинен поінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.

Реально не всі працівники проходять класичні етапи кар’єри: попередній, становлення, просування, збереження та підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар’єрою відома концепція, названа «плато кар’єри». Плато — це точка в кар’єрі, коли імовірність подальшого просування вгору дуже мала. Цією точкою закінчується висхідна частина кар’єри [11, c. 47-48].

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих в «плато кар’єри»:

• «грунтовні люди» — працівники високого рівня, «плато кар’єри» яких має солідну висоту, однак просування, скоріше всього, не передбачається:
• «застиглі» — працівники з обмеженим потенціалом для просування, працюють з віддачею, меншою ніж передбачалося;
• «зірки» — працівники високого рівня з можливостями для просування, що йде одне за одним:
• «пришельці» — працівники з високим потенціалом для просування, сформованого «плато» немає.

Основні типи кар’єрних процесів наведено в таблиці.

№ п/п	Типи кар’єрного процесу	Характеристика
1.	Прогресивний	Це розвиток вперед на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої більш високим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і направлені на майбутнє з врахуванням накопичених знань досвіду.
2.	Регресивний	Це спади стану різної протяжності. Це рух кар’єрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, структурних реорганізаціях управління або стану здоров’я чи віку.
3.	Лінійний	Кар’єрні процеси розвиваються безперервною послідовністю (по лінії). Це процес професійного зростання.
4.	Нелінійний	Кар’єрні процеси проходять стрибками або проривами після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника.
5.	По спіралі	Кар’єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад при просуванні за ієрархічною градацією.
6.	Стагнація (застій)	Це окремі випадки кар’єрних процесів, коли в них не відбуваються суттєвих змін.

Головним у виборі шляхів просування (кар’єри) людини є розуміння того, що впливають на просування не просто фактори й не особистість самі по собі, а способи їх взаємодії.

На мою думку,  кар’єра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участі обох сторін та їх спільній відповідальності за «свою» частину організації цього процесу.

Менеджер повинен вміти виявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про свої наявні і потенційні можливості, здібності проявити їх у майбутньому [1, c. 54].

Отже, кар’єра не визначає тільки успіхи або невдачі, як у власному розумінні людини. Вона містить внутрішню позицію і поведінку, поступову зміну навичок, здібностей і професійних можливостей, пов’язаних з діяльністю.

Таким чином самостійне планування та реалізація власної кар’єри працівником має бути систематичним та безперервним процесом, ґрунтуватись на самооцінці своїх ділових якостей та спрямовуватись на досягнення сформованих цілей кар’єри. Ціль кар’єри, в цьому контексті, це не просто певна посада, робота чи сфера діяльності, це, перш за все, потреба людини, задля задоволення якої вона прагне мати конкретну роботу, займати визначений щабель у ієрархічній системі посад тощо. З плином часу потреби людини змінюються, тому і цілі кар’єри постійно переглядаються під дією об’єктивних та суб’єктивних чинників.

Розділ 2. Особливості планування професійної діяльності в сфері реклами

2.1. Проблеми організації кар’єрного планування в сфері реклами

Організація рекламної справи відрізняється від організації діяльності у сфері зв’язків з громадськістю, тому більшість спеціалістів з реклами працює в рекламних агентствах, а більшість спеціалістів із зв’язків з громадськістю — у відповідних відділах компаній.

Метою кар’єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибший зміст. Цілі кар’єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар’єри міняються з віком, а також у міру того, як міняється сам працівник, із зростанням кваліфікації, знань і т. д. Формування цілей кар’єри в сфері реклами – це постійний процес, який залежить від етапу життя працівника.

Кожна стадія життя характеризується потребою працювати над певними завданнями розвитку, перш ніж людина зможе пересунутися па наступну стадію. У цьому відношенні рух по східцях життя аналогічний ієрархії потреб.

У зарубіжних дослідженнях виявлено чотири типові синдроми, які несподівано вражають управлінців, що працюють у фірмі, як правило, 10 – 15 років на посадах середнього і нижчого керівного рівней [3, c. 85]:

• синдром «перегорання працівника», який зазвичай виникає у керівників обслуговуючих підрозділів у результаті перевтоми і надмірних стресових навантажень. Він виражається в нервозності, в частих емоційних зривах, що набувають злісно-агресивного характеру у цинічному становленні до оточення: до підлеглих, партнерів, замовників, постачальників;
• синдром «професійного самогубства», який несподівано з’являється у здатних, енергійних керівників. Успішно почавши свою кар’єру, вони несподівано «завалюють» декілька важливих завдань, відчуваючи нез’ясовну байдужість до своєї подальшої долі і фірми, скаржаться на млявість, часті нездужання;
• синдром «придбаної безпорадності», що характеризує ситуацію, коли керівник постійно перебільшує об’єктивні труднощі, виправдовуючи свою інертність скупченням проблем, що виникають. Він продовжує посилатися на ці труднощі навіть у ситуації, які об’єктивно «працюють» на їх подолання;
• синдром «кар’єрної кризи», яка виникає як сумніви в правильності обраного шляху. Керівник переживає почуття розчарування, життєвого «збою», невдачі у своєму розвитку, «програшу» активнішим і перспективним одноліткам, що зуміли просунутися по службових сходах.

Для вирішення проблем, що виникають у сфері планування кар’єри, необхідне виконання ряду конкретних заходів. Серед них, на думку автора можуть бути такі:

• пов’язати цілі організації й окремого співробітника;
• планувати кар’єру конкретного співробітника з урахування його специфічних потреб і ситуацій;
• забезпечити відкритість процесу керування кар’єрою;
• усувати «кар’єрні тупики», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
• підвищувати якість процесу планування кар’єри;
• формувати наочні критерії службового зростання, використовувані в конкретних кар’єрних рішеннях;
• вивчати кар’єрний потенціал співробітників;
• використовувати обґрунтовані оцінки кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікуваннь;
• визначати шляхи службового зростання, що допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу й у потрібному місці.

Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього його трудового життя. Професійна кар’єра може проходити по лінії спеціалізації (поглиблення в одній сфері, обраній на початку професійного шляху) або транспрофесіаналізації (оволодіння іншими сферами діяльності) [14, c. 77].

Рис.1  Процес планування розвитку кар’єри

Відокремлюють наступні показники професійної кар’єри в рекламній сфері:

Динамічність кар’єри – характеризує , наскільки швидко робітник просувається по службовим рівням. Кар’єра вважається динамічною, якщо робітник у більшості випадків займав нову посаду протягом 3-5 років.

Вища професійна позиція – вища посада, що існує на конкретному підприємстві для відповідної професії робітника.

Довжина кар’єри – період часу від першої посадової позиції до найвищої точки, що відповідає певній професії або спеціальності робітника.

Кількість посадових позицій на шляху від першої позиції, займаною робітником на підприємстві, до вищої точки [4, c. 45].

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

• Послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.
• Планування трудової кар’єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.
• Безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров’я працівників.
• Першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.
• Надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.
• Інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.
• Матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [5].

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов’язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар’єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

— виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

— підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

— забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами [8].

2.2. Програми підтримки та розвитку професійної діяльності працівників

Посада менеджера з реклами може мати різні назви: менеджер з пабліситі, менеджер продукту, менеджер торговельної марки, менеджер маркетингових послуг тощо. Трапляються й такі чудернацькі назви, як менеджер комунікативних процесів, менеджер зі стимулювання збуту або менеджер з реклами та зв’язків з громадськістю. В одних компаніях за рекламу відповідає менеджер з маркетингу, в інших рекламним процесом керує менеджер зі зв’язків з громадськістю. Все залежить від типу організації та активності її рекламної діяльності. Але в будь-якому разі в організації має бути співробітник, який відповідає за замовлення та контролювання рекламної діяльності.

Хоча всі вищевказані назви означають приблизно одну й ту саму посаду, деякі з них можуть мати специфічний зміст. Менеджер з пабліситі може відповідати за рекламу та зв’язки з громадськістю (наприклад менеджер з пабліситі курортного комплексу). Менеджер продукту або менеджер торговельної марки відповідає за стимулювання збуту певного продукту або певної торговельної марки чи групи марок. Його діяльність може включати багато обов’язків: від розробки нового продукту, торговельної марки, упаковки, рекламної кампанії до стимулювання збуту та сервісного обслуговування. Менеджер з маркетингових послуг допомагає менеджеру з маркетингу в таких питаннях, як маркетингові дослідження, реклама та зв’язки з громадськістю.

Назва посади також залежить від типу організації та її потреб в галузі стимулювання збуту. Товари широкого вжитку (РМСО), регулярного продажу яких вимагає розвиток виробництва (наприклад, більшість загальнонаціональних торговельних марок, що продаються в універмагах), потребують дуже активної, постійної й агресивної реклами.

Дослідження ранніх проблем професійної діяльності у молодих менеджерів рекламної сфери показують, що ті, хто частіше за інших випробовують стан тривожності, занепокоєння і пригніченості, зазвичай є жертвами «шоку від реальності». Річ у тому, що вони відчувають розрив між своїми уявленнями про організацію і тим, чим вона насправді є. Декілька чинників впливають на цей стан, і тому поважно, як для молодих фахівців, так і для їх керівників, уникати їх.

1. Первинна ініціатива. Робота молодих менеджерів часто вимагає від них куди менше того, на що вони здатні. Звідси приходить відчуття неможливості продемонструвати повною мірою свої можливості. Це відбувається тому, що підприємець дуже старанно рекламував своє підприємство.
2. Первинна задоволеність роботою. Новачки-менеджери з вищою освітою часто вважають, що вони здатні виконувати роботу більш високого рівня, ніж той, на який вони призначені. В результаті приходять розчарування и незадоволення.
3. Первинна оцінка виконання. Оцінка виконання – важливий управлінський обов’язок. Проте багато менеджерів недостатньо підготовлені для її виконання, вони не знають, як оцінювати роботу своїх підлеглих [6].

Програми і практика подолання ранніх проблем, пов’язаних з кар’єрою. Керівники, що бажають зберегти і розвинути молоді таланти, мають перед собою декілька альтернативних можливостей.

1. Реалістична попередня інформація про роботу. Один із способів уникнути нереалістичних очікувань біля новачків – дати їм об’єктивну інформацію в ході найму.
2. Ініціативне призначення. Керівники знов найнятих фахівців можуть заохочувати їх призначення найбільш важкі, по можливості, ділянки. Більшість керівників вважають за краще не ризикувати і просувати своїх підлеглих повільно, доручаючи їм завдання, що поступово ускладнюються, і те лише після того, як вони продемонструють свої можливості.
3. «Присмачене» призначення як стала практика. Якщо робота, на яку призначений молодий менеджер, не вимагає сама по собі особливої ініціативи, тоді слід «присмачити» це призначення, надавши фахівцеві велику автономію, владу, відповідальність, дати можливість безпосередньо взаємодіяти с покупцями і клієнтами, дозволити самому упроваджувати свої ідеї (а не просто повідомляти про них шефові).
4. Вимогливий керівник. Такі керівники підтримують в молодих розуміння того, що від них чекають високих результатів, з одного боку, а з іншою, що не менш важливий, показується готовність керівника (шефа) завжди допомогти радою або справою.
5. «Плоскість» в середині кар’єри. Цей момент доводиться на фазу «збереження» кар’єри, коли просування йде досить повільно по двох причинах. По-перше, чим ближче до вершини організаційної піраміди, тим менше місць, і навіть якщо менеджер може працювати на новому рівні, то немає вакансій. По-друге, вакансії можуть бути в наявності, але менеджер або втратив можливість, або бажання її займати [6, c. 52].

В управлінні персоналом велике значення мають питання, що пов’язані з дією на трудовий потенціал робітників в процесі їх роботи для досягнення високої продуктивності праці і розвитку робітника як особистості. Служба управління персоналом повинна вибрати такий тип кадрової політики, що дозволятиме робітнику рости професійно, тобто прагнути зробити кар’єру.

Планування професійної діяльності дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани кар’єри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві.

Планування професійної діяльності потрібно розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту, допомагають кожному робітнику розкрити свої здібності й застосувати їх ліпшим образом для цілей організації. Планування кар’єри це ще і розробка найбільш вірогідної системи заміщення посад для конкретного керівника або спеціаліста за час його роботи.

Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу в рекламній сфері є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації [13, c. 84-85].

Висновки

Отже, будь-яка професійна діяльність — це складна динамічна система, до складу якої входять численні елементи. Серед них слід виділити основні, які визначають успіх діяльності:

• конструктивна (конструктивно-змістова, конструктивно-оперативна, конструктивно-матеріальна);
• організаторська діяльність;
• комунікативна.

Прагнення особи в рекламній сфері виразити, реалізувати себе через професійні досягнення, формальним підтвердженням яких є кар’єрне просування, стає невичерпним джерелом активності в професійній діяльності. Діяльність людини в обраній професії є частиною життєвої стратегії, тобто індивідуальної організації і регулювання ходу життя згідно з цінностями особи. Розвиваючи свою професійну діяльність на основі життєвої стратегії, досягаючи визнання через кар’єру, людина відчуває задоволення, що підіймає її професійну діяльність на новий рівень, поглиблює трудову мотивацію, впливає на інші сфери життя особи. Соціальна оцінка професійної діяльності людини у вигляді кар’єрного просування, окрім визнання вже досягнутих успіхів, дозволяє особі розкрити в собі нові якості та здібності, пізнати і реалізувати себе на новому рівні. Таким чином, планування і здійснення кар’єри, задовольняючи потреби працівників у самоповазі і самореалізації, стає одним з найпотужніших чинників, що мотивують їх трудову діяльність.

Кар’єра — це швидке, успішне, прогресивне просування обраним трудовим (професійним) шляхом, що передбачає досягнення поваги, популярності, слави у своєму колі і/або матеріальної вигоди власними силами, за рахунок максимального використання своїх здібностей, професійної майстерності та особистих якостей. цього визначення зрозуміло, що поняття кар’єра в сучасному розумінні має лише позитивне значення, без того негативного відтінку, який тривалий час вкладався у слово «кар’єрист».

Розрізняють два види кар’єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар’єра характеризується проходженням конкретним працівником у процесі професійної діяльності різних стадій розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, послідовний розвиток своїх індивідуальних професійних здібностей, припинення трудової діяльності та перехід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.

Список використаної літератури

1. Батра Р. Рекламный менеджмент: учбовий посібник/ Раджив Батра, Джон Майерс, Дэвид Аакер. — 5-е изд.. — М.; СПб.; К.: Вильямс, 1999. — 780 с.
2. Глисон К. Оптимизация персональной деятельности. Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 288 с.
3. Дейян А. Реклама: громадсько-політична література/ Арманд Дейян,; Пер. с фр. В. Мазо; Общ. ред. В. С. Загашвили. — М.: Прогресс: Универс, 1993. — 175 с.
4. Джефкінс Ф. Реклама: Практичний посібник/ Френк Джефкінс,; Доп. і ред. Деніела Ядіна,; Пер. з англ. О.О.Чистякова. — 4-те вид.. — К.: Знання, 2001. — 456 с.
5. Лукашевич М.П. Теория й практика самоменеджменту. — К.: МАУП, 1999. — 360 с.
6. Лук’янець Т. Рекламний менеджмент: Навчальний посібник/ Тамара Лук’янець,; М-во освіти України. КНЕУ. — 2-е вид., доп.. — К.: КНЕУ, 2003.
7. Огарев Г. 31 закон карьерного роста. — М.: РИПОЛ КЛАССЙК, 2002. — 348 с.
8. Панкратов В.Н. Искусство управлять собой: Практическое руководство. — М.:Изд-во института психотерапии, 2000. — 256 с.
9. Персональний менеджмент: Учебник / С.Д. Резник й др. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 622 с.
10. Поляков В.А. Технология карьеры. — М.: Дело, 1995. — 128 с.
11. Реклама: Словник термінів/ Всеукраїнський фонд сприяння розвитку книгови-дання та преси; Уклад. Р.Г.Іванченко. — Київ: Б.в., 1998. — 205 с.
12. Ромат Е.В. Реклама: История. Теория. Практика: Учеб. для вузов/ Е.В. Ромат. — 5-е изд.. — М.; СПб.; Харьков: Питер, 2002. — 544 с.
13. Скворцов Н.Н. Формула делового успеха: економико-психологическое ессе. — К.: МАУП, 1999.-360с.
14. Сэндидж Ч. Реклама: Теория и практика/ Ч. Сэндидж, В. Фрайбургер, К. Ротцолл; Перевод с англ. В. Б. Боброва; Общ. ред. и вступ. ст., с. 5-48, Е. М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 1989. — 628 с.
15. Уэллс У. Реклама: принципы и практика: Пер. с англ./ Уильям Уэллс,; Джон Бернет, Сандра Мо-риарти. — 7-е межд. изд.. — СПб.: Питер, 2001. — 735 с.