ВСТУП

Актуальність теми. Вітчизняна та зарубіжна конфліктологічна наука і практика мають значні напрацювання з теорії конфлікту та її застосування у виробничій діяльності. Проте відсутність системного підходу в процесі інтервенцій у конфліктну взаємодію в організації не завжди дає очікувані результати.

Конфлікт містить в своїй основі суспільно-психологічні передумови, прийнятні у взаєминах між людьми. Процедура спілкування в будь-якій організації чи установі обумовлюється трудовою діяльністю, однак нею ніяк не обмежується. Кожному з нас доводилося зустрічатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виражаються в діяльності всіх соціальних інститутів, громадських компаній, в стосунках між людьми і відіграють головну роль в житті кожної окремої людини, сім’ї, групи, країни, суспільства в цілому.

Як відомо, системний підхід у будь якій діяльності — це запорука досягнення бажаного результату. В діяльності організації системність повинна бути невід’ємною складовою усіх рівнів та сегментів управління. Проте, якщо в організації відсутня або ще не сформована система управління конфліктами, то, звісно, про системний підхід не може бути й мови. Нині відомо досить багато пропозицій стосовно формування системи управління конфліктами на рівні підприємства: одні дослідники пропонують вважати системою алгоритм поведінки у конфлікті; інші вважають, що такою системою є так звана карта розв’язання (вирішення) конфліктів; треті висловлюють думку, що системою є, власне, управління (діагностика, прогнозування, профілактика, вирішення) конфліктами і т. ін.

Опрацювання й аналіз низки праць та публікацій свідчить, що першочерговими цілями управління конфліктами в організації є виявлення протиріч, уникнення проявів нетерпимості чи агресії та покращення співробітництва між працівниками. Управління конфліктом означає прагнення до його конструктивного вирішення, поліпшення функціонування організації, встановлення перешкод для недопущення розвитку спіралі ескалації.

Проблематиці конфліктів в організації велику увагу приділяє Е. Регнет, яка дуже ґрунтовно і всебічно досліджує суть, причини, наслідки конфліктів у організації. Вона запропонувала низку методів вирішення конфліктів.

Проблема конфліктів як важливої складової міжособистісних відносин отримала розвиток в працях як зарубіжних так і вітчизняних досліджень — М. Джерелевской, Е. Лінчевського, Г. Мелікьяна тощо.

В Україні питання управління конфліктами в організації досліджує Л. Скібіцька. Вона розробила і вдосконалила чимало схем та методів, які можна використати для управління конфліктами в організації.

Враховуючи те, що проблематика розроблення і функціонування системи управління конфліктами досліджена недостатньо, ми хочемо запропонувати своє бачення її вирішення.

Об’єктом дослідження є конфлікти в установах та організаціях.

Предметом дослідження є конфлікт-менеджмент як технологія управління конфліктами в установі.

Мета дослідження — визначення змістовних ознак механізмів управління конфліктами, їх видів і відмінностей організаційно-правового та соціально-психологічного механізмів управління конфліктами в організації, шляхів їх удосконалення.

Для досягнення поставленої мети, необхідно вирішити наступні завдання:

— розкрити суть визначення «конфлікт», проаналізувати зміст «конфлікт- менеджменту»;

— охарактеризувати особливості врегулювання конфліктних ситуацій;

— проаналізувати роль та місце керівника в процесах управління конфліктами;

— розробити рекомендації щодо вдосконалення механізмів управління конфліктами;

— встановити основні перспективні напрями розвитку та використання конфлікт-менеджменту.

Методи дослідження. У роботі використовувався комплекс загальнонаукових методів (опис, аналіз і синтез, обґрунтування, логічне моделювання, системний аналіз та ін.).

Системний підхід, в основі якого лежить розгляд об’єктів у вигляді систем, орієнтований на розкриття конфлікту як цілісного явища, на пошук у ньому всіх основних різноманітних типів взаємозв’язків і зведення їх до єдиної теоретичної картини, що дозволило максимально різнобічно й глибоко відобразити реальні конфлікти.

Системно-структурний аналіз — вид системного аналізу конфлікту, відповідно до якого конфлікт розглядався в якості певної множини елементів, взаємозв’язок котрих зумовлює цілісну властивість конфліктів. Основний акцент зроблено на виявленні різноманітних взаємозв’язків та взаємовідносин, котрі мають місце як в конфлікті, та й в зовнішньому оточенні.

Системно-функціональний аналіз — дозволи виявити особливості характеру й способів впливу одних елементів конфлікту на інші, а також його можливий впливу на виникнення та перебіг конфліктів інших рівнів.

Структура роботи. Специфіка теми, сформульовані мета і завдання визначили послідовність викладення матеріалу і структуру роботи. Робота загальним обсягом 41 сторінок, складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел. 

РОЗДІЛ І. Теоретичні основи управлінських конфліктів в організації

1.1. Соціально-психологічна та економічна природа конфліктів

Система менеджменту сучасного підприємства може існувати як мінімум в двох іпостасях, а саме породжує управлінські конфлікти, а, з іншого боку, є способом розв’язання конфліктів, при цьому не тільки управлінських, а й будь-яких організаційних та економічних. Тому конфлікти, з одного боку, можуть бути перешкодою для розвитку системи менеджменту, а, з іншого боку, сприяти такому розвитку і це залежатиме від двох аспектів: від вміння управляти управлінськими конфліктами та отримувати функціональні наслідки, а також від середовища виникнення управлінських конфліктів.

Конфлікт — одна з найважливіших форм взаємодії працівників на підприємстві, вивченню якої потрібно приділяти належну увагу. Для цього необхідно визначити сутність, основні типи та причини конфліктів.

До теперішнього часу поки не склалося загальновизнане розуміння конфлікту. Існує багато підходів до визначення поняття «конфлікт», які стисло проаналізуємо нижче.

Згідно з мотиваційним підходом (М. Дойч, Г. Макклінтон), конфлікт трактується як усвідомлена несумісність індивідуальних намірів та інтересів протидіючих сторін. Велика роль приділяється суб’єктивним, мотиваційним чинникам у розвитку конфліктної взаємодії. Цей підхід був започаткований під час досліджень кооперативної і конкурентної поведінки.

Другий підхід до вивчення конфлікту — когнітивний (К. Левін). Його прихильники вбачають причини конфлікту в несумісності когнітивних систем і пізнавальних стратегій протидіючих сторін, тобто в зіткненні ідей, бажань, цілей, цінностей. На їх думку, конфлікт тільки тоді стає реальністю, коли він сприймається й усвідомлюється як такий, що має місце. У рамках цього підходу розглядається і, так званий, когнітивний конфлікт, виникнення і розвиток якого зумовлений когнітивними структурами опонентів [27, c. 670].

Провідним напрямком у дослідженні конфліктів є діяльнісний підхід, що ґрунтується на стратометричній концепції внутрішньо-групової активності (А. В. Петровський). Конфлікт є своєрідним моментом і формою виразу суперечностей, що рухають розвиток внутрішньо-групової активності. Згідно з цим підходом, рівень сформованості колективу і міра ефективності його спільної діяльності є головним чинником виникнення та динаміки конфлікту.

Організаційний підхід розглядає конфлікти, які відображають суперництво сторін за володіння дефіцитними ресурсами, що розгортаються на рівні вищої управлінської структури у вертикальному і горизонтальному зрізах. Н. В. Гришина [6] у рамках цього підходу запропонувала модель організаційного конфлікту, яка базується на взаємозв’язках, що встановлюються між людьми у процесі діяльності.

Соціологічний підхід розглядає конфлікт як зіткнення об’єктивних і суб’єктивних суперечностей. Представники такого підходу відходять від біологізаторства та психологізму, спираючись на закони і категорії соціологічної науки, які дозволяють отримати інший спосіб узагальнення, знайти сутність соціального та позначити їх за допомогою соціологічних категорій. Класиками такого підходу є Г. Зіммель, Л. Козер [2], Р. Дарендорф [3], К. Боундінг, Г. Лебон та ін.

Нині з’являються нові підходи до вивчення конфлікту. Серед них варто виділити теорію гри, яка передбачає моделювання конфлікту, де два гравці повинні приймати оптимальне рішення, керуючись інформацією стосовно один одного. Викликає інтерес і, так званий, математичний підхід до теорії конфлікту, до його ефективного конструктивного вирішення. Представники цього підходу, використовуючи різнопланові математичні структури і моделі, доводять не лише руйнівну, але й конструктивну функцію конфлікту. При цьому сторони, або опоненти конфлікту створюють нову цілісність — надсистему, якій притаманні самостійні якості, що не спостерігаються в жодній із сторін, але яка значною мірою впливає на поведінку систем. Основними представниками цього підходу є Т. Л. Саат, В. В. Дружинін, Д. С. Конторов, М. Д. Конторов.

Рефлексивний підхід полягає у тому, що опоненти імітують міркування один одного, будуючи рефлексивні моделі, що включають як власні уявлення про об’єктивну ситуацію, власні та суперечливі цілі і стратегії, так і уявлення, яке може мати супротивник. Такий підхід розглядає конфлікт як взаємодію двох індивідів, що орієнтуються один на одного.

Конфлікти поділяють за рівнем зростання складності суб’єктів на: міжіндивідуальні, міжгрупові за інтересами, етнонаціональними ознаками, соціальним становищем; міжпартійними чи між асоціаціями; внутрішньоінституціональні конфлікти; між секторами розподілу праці; між державами; міжкультурні чи між типами культур [1, с. 65-66]. Саме такі типи конфліктів часто є джерелом виникнення або зростання рівня управлінських конфліктів.

Американські дослідники виокремлюють такі види конфліктів, які часто виникають і у системі менеджменту підприємств [4, с. 383]:

• конфлікт цілепокладання, у якому відображається несумісність встановлених сторонами цілей або бажаних результатів;
• конфлікт уявлень, у разі виникнення якого протистоять відмінні уявлення та судження сторін; конфлікт емоцій;
• конфлікт процедур, що полягає у протистоянні сторін під час вибору способу вирішення тієї чи іншої управлінської проблеми.

Класифікацію конфліктів за різними ознаками у своїй праці подає Л.А. Єршов: за змістом: а) конфлікти бізнес-справ; б) конфлікти, що пов’язані із особистими інтересами індивіда; за значущістю: а) конфлікти, важливі лише для окремих працівників; б) конфлікти, важливі для окремих індивідів, груп, прошарків населення тощо. За формою прояву поділяють: а) конфлікти того чи іншого напрямку дії, поведінки («наближення — віддалення», «наближення — наближення», «віддалення — віддалення»); б) конфлікти тієї чи іншої якості, інтенсивності дії, поведінки; в) конфлікти, що виражаються вербально чи невербальними засобами (мовчання, поза, погляд при сприйнятті суперника); г) за типом структури взаємин — приховані, відкриті; д) за соціальною формалізацією — конфлікти офіційні та неофіційні тощо; е) конфлікти “прав та обов’язків” [9].

Відомий науковець Карен Джен запропонував поділяти конфлікти на підприємствах на такі види [7]:

• конфлікт змісту — передбачає відмінні уявлення у працівників про цілі, завдання, обов’язки, поставлені перед ними. При цьому особливість таких видів конфліктів полягає у різних поглядах на суть та значення завдань і на цілі, які формують для себе;
• емоційні конфлікти — соціально-психологічний незбіг та несумісність працівників, які виконують спільну роботу або реалізують ті самі цілі;
• адміністративні конфлікти, пов’язані із відмінностями та різними баченнями підходів до реалізування цілей та завдань. Розходження в уявленнях про індивідуальну відповідальність та обов’язки — один із типових прикладів адміністративного конфлікту.

Ф. Глазл зазначає про необхідність виокремлення [4] “гарячих” та “холодних” конфліктів. Перші конфлікти проходять із використанням драматичних підходів та театральної поведінки, їм притаманна емоційна напруженість та збудження. Сторона конфлікту впевнена у правоті своїх цілей, переконань та інтересів. На відміну від “гарячих” конфліктів, для “холодних” характерне спокійне та “тихе” проходження конфлікту, часто виникають розчарування, емоційне спустошення тощо. Управлінські конфлікти можуть бути як “гарячими”, так і “холодними”, це визначається, насамперед, корпоративною культурою підприємства та соціально-психологічними особливостями керівників.

Відомий російський дослідник проблем психології, конфліктології та управління Є. Уткін зазначає, що у різних підрозділах організації можуть виникати такі види конфліктів:

функціональні конфлікти, спровоковані протиріччями виробничо-господарського характеру; психологічні конфлікти, пояснюються емоційним незбігом працівників підприємства; конфлікти норм, які виникають внаслідок відмінності у поведінці працівники від загальнокорпоративних норм та культури [24, с. 63].

А.Г. Здравомислов досліджував конфлікти на макрорівні і дійшов висновку про доцільність їх поділу на конфлікти [7, с. 13]: між новими нормами, корпоративною культурою та старими; з приводу формування та реального використання нових відносин. Загалом усі проаналізовані конфлікти часто повторюються, а класифікаційні ознаки перетинаються.

Відповідно до сучасних поглядів на конфлікт однозначно негативне ставлення до явищ конфлікту і прагнення уникнути їх вважаються неправомірними. Водночас очевидно, що конфлікти можуть чинити деструктивний вплив на людські відносини, а тому визнається необхідність їх регулювання. Фундаментальна ідея сучасного підходу до управління конфліктами в різних формулюваннях зводиться до того, що конфлікт може бути керованим, причому результат керованого конфлікту матиме конструктивний характер.

Узагальнюючи зміст, що вкладається різними авторами в поняття «управління конфліктами», можна зазначити, що це процес контролювання конфлікту самими учасниками або зовнішніми силами (громадськими інститутами, владою, підприємцями, спеціальними особами тощо). Метою управління конфліктами є попередження їх деструктивного розвитку. Таке розуміння управління конфліктом поширюється на різні рівні його виникнення — від міждержавного до міжособистісного, оскільки в усіх випадках учасники конфлікту, зіткнувшись із розбіжностями з якого-небудь питання, здатні локалізувати конфлікт, не допускаючи його ескалації і тим самим керуючи ним.

1.2. Місце та особливості управлінських конфліктів організацій

Конфлікт фактично або гальмує розвиток підприємства, або стає своєрідним акселератором його розвитку. Також конфлікт або приносить підприємству додаткові проблеми та змушує витрачати додаткові ресурси, або стає своєрідним фільтром для очищення підприємства від низки управлінських проблем, сприяє їх вирішенню. Саме на рис. 1.1 зображено дві траєкторії розвитку підприємств та етапи, на яких впливають управлінські конфлікти і відповідно гальмують (траєкторія Б) або акселерують (траєкторія А) розвиток підприємств.

Загалом конфлікти виникають безпосередньо у всіх без винятку сферах життєдіяльності людини і серед них управлінські конфлікти посідають чільне місце, часто домінують та є фундаментальними, тобто здатні творити низку конфліктів у інших сферах життєдіяльності [8, c. 148].

Конфлікт-менеджмент, як науково-практичний напрямок на стику менеджменту і конфліктології, що досліджує можливості застосування конфліктів для вдосконалення роботи організації, виник близько 40 років тому. Він сформувався на основі досліджень, теоретичних і практичних робіт представників всіх шкіл менеджменту. Вважається, що великий внесок у формування конфлікт-менеджменту здійснив М. Фоллетт, висловивши кілька значимих для його розвитку ідей, потім такі дослідники як Р. Блейк і Дж. Моутон і багато інших.

Ключова ідея раннього етапу розвитку конфлікт-менеджменту полягала в тому, що «конфлікти неминучі, боротися з ними безглуздо, їх треба використовувати», в тому числі для поновлення організацій.

Участь фахівця по роботі з конфліктами в управлінні підприємством підвищує ефективність управління і потенціал зростання підприємства, допомагає уникнути деструктивній динаміці конфлікту й своєчасно виявляти виникаючі проблеми [15, c. 101].

1.3. Класифікації та види управлінських конфліктів у системах менеджменту підприємств

Усі види конфліктів за сферами життєдіяльності можна поділити на конфлікти виробничої сфери життєдіяльності та невиробничої сфери життєдіяльності. У виробничій сфері життєдіяльності конфлікти вникають під час виробничої діяльності в різних сферах та рівнях. Можна виокремити такі види конфліктів: політичний, економічний, юридичний, екологічний, сімейно- побутовий, педагогічний, організаційно-управлінський, науковий.

До конфліктів невиробничої сфери зарахуємо: національно-етнічний, релігійний, смисловий, комунікаційний, ціннісний, ідеологічний, світоглядний, культурний, соціально-психологічний, інформаційний. Організаційно-управлінські конфлікти можна виокремлювати за різними ознаками та користуватись різними принципами, однак наведемо функціонально-управлінські конфлікти, а саме: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. При виконанні кожної із функцій виникатимуть певні специфічні види конфліктів, які необхідно виокремити та дослідити (рис. 1.2). 

Управлінські конфлікти слід поділяти за рівнем виникнення: корпоративні конфлікти, ділові конфлікти, функціональні конфлікти та виробничі (операційні) конфлікти [15, c. 102].

Корпоративні управлінські конфлікти виникають у диверсифікованих організаціях, що займаються діяльністю у різних галузях, на ринках діяльності, виготовляють різні продукти, надають диверсифіковані послуги тощо. Загалом можна виокремити такі групи корпоративних управлінських конфліктів: управлінські конфлікти, пов’язані із диверсифікацією (формування критеріїв диверсифікації, вибір сфери діяльності; спосіб диверсифікації — заснування нової компанії, купівля існуючої організації тощо), конфлікти щодо посилення конкурентних позицій на ринку, одержання синергетичного ефекту, створення інвестиційних пріоритетів та вкладення ресурсів. Загалом такі конфлікти ведуть до істотних позитивних або негативних наслідків, бо часто є визначальними у діяльності підприємства.

Ділові конфлікти виникають у процесі утвердження та посилення позицій на ринку підприємства. Такі конфлікти охоплюють все підприємство загалом та передбачають залучення великої кількості різних видів ресурсів, а їхні наслідки здатні суттєво змінити діяльність підприємства. Ділові конфлікти часто виникають за відсутності координованих дій та планів між керівниками функціональних підрозділів діяльності організації. Тому цілі за функціональними сферами діяльності повинні доповнювати одна одну і бути пов’язаними між собою з метою убезпечення від виникнення конфліктних ситуацій. Для цього слід відмовитись від встановлення вузьких функціональних цілей, а вибудовувати їх на загальнокорпоративних цілях діяльності підприємства.

Функціональні конфлікти виникають за окремими функціональними напрямами управлінської діяльності (фінанси, управління людьми, ризик-менеджмент, маркетинг, виробництво, зовнішньоекономічна діяльність, облік, постачання, інноваційна діяльність тощо). Часто функціональні конфлікти із однієї сфери переходять на інші, однак, як правило, вони вужчі та прогнозованіші, аніж ділові конфлікти.

Виробничі конфлікти виникають на нижчому рівні управління між менеджерами цього рівня. На відміну від інших видів конфліктів, джерелами яких, найчастіше, є нематеріальні речі, джерелом утворення виробничих конфліктів найчастіше стають матеріальні речі (відсутність необхідної сировини, комплектуючих, невчасне постачання ресурсів, поломки та простоювання обладнання, знос основних фондів тощо). При цьому наслідки виробничих конфліктів є незначними [17, c. 51].

Узагальнення класифікації та дослідження управлінських конфліктів за рівнями управління, їхні особливості наведено в таблиці.

Аналіз практичної діяльності підприємств показав, що кількість управлінських конфліктів збільшуватиметься на кожному із нижніх рівнів управління, а наслідки конфліктів, навпаки, зростатимуть на вищих рівнях управління. На основі такої залежності можна припустити, що у побудові методів та заходів управління конфліктами слід дотримуватись такого правила: чим вищий рівень управління, тим специфічніші методи треба вживати для уникнення та зниження негативних наслідків від дії управлінських конфліктів, і навпаки, чим нижчий управлінський рівень, тим стандартизованіші та типовіші заходи для управління конфліктами підприємства.

Важливе значення для конфліктології має спосіб виникнення конфліктів: імпульсивний (випадковий), раціональний (спланований). Тобто конфлікти можуть виникати непланово (імпульсивно), але можливі випадки, коли керівники підприємства з метою вирішення певних проблем планомірно створюють умови для виникнення конфліктів.

Таблиця Види конфліктів за рівнями управління та їхні особливості

Види конфліктів	Учасники або сторони конфлікту	Основні специфічні причини та джерела виникнення конфліктів	Наслідки
Корпоративні	Керівники корпорації (члени правління)	Протиріччя щодо диверсифікації, вибору сфери діяльності, встановлення інвестиційних пріоритетів тощо	Стратегі­ чні
Ділові	Керівники окремих підприємств або стратегічних господарських підрозділів	Неадекватне реагування на зміни зовнішнього середовища, розподіл ресурсів між підприємствами, невдале об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів, відсутність конкурентоспроможних заходів тощо	Істотні
Функціональні	Керівники підрозділів підприємства	Неправильні управлінські орієнтири функціональних підрозділів, неузгодженість дій керівників функціональних підрозділів	Середні
Виробничі	Керівники виробничих підрозділів, терито­ріальні менеджери, керівники нижчої ланки управління	Неадекватно встановлені завдання та цілі для працівників, відсутність необхідних ресурсів для виконання завдань, інформаційна асиметрія	Незначні

Управлінські імпульсивні конфлікти — ті, які виникають раптово без жодної внутрішньої боротьби та вагання суб’єкта конфліктного процесу, за відсутності підготовки, аналізування та прийняття рішень про доцільність початку явного конфлікту. Коли виникає імпульсивний конфлікт, домінує емоційність та суб’єктивність в оцінках. Серед імпульсивних домінують явні конфлікти. Суб’єктами імпульсивних конфліктних ситуацій частіше будуть жінки, оскільки згідно з опитуваннями, жінки-керівники, на відміну чоловіків-керівників, є імпульсивнішими та непередбачуванішими. Відповідаючи на питання «Чи є які-небудь відмінності в професійній поведінці жінки- керівника та чоловіка (допускалося кілька варіантів відповідей), респонденти показали такі результати: 41 % — так, жінки емоційніші, ніж чоловіки (імпульсивно приймають рішення); 39 % — так, жінки непередбачувані (не знаю, що від неї чекати); 26 % — так, жінки менш об‘єктивні; 20 % — так, жінки м’якші й гнучкіші в управлінні; 10 % — так, жінки мають підвищене почуття справедливості 9 % — ні; 4 % — інше.

Однак жінки рідше вступають у конфліктні ситуації порівняно із чоловіками, що, можливо, закладено генетично (жінка насамперед спрямована на відтворення та збереження роду) або історично (активна участь чоловіків у завоюванні нових ресурсів) [22, c. 540].

Раціональні управлінські конфлікти містять в собі обґрунтовуючий елемент виникнення конфлікту і передбачають проведення попереднього аналізу різних позицій, інтересів, механізмів та рівня захисту інтересів сторін конфлікту та прийняття на цій основі рішення про зміни форми конфлікту з прихованого на явний. Раціональні конфлікти найчастіше є спланованими, організованими, а іноді навіть відповідно мотивованими. Раціональні конфлікти частіше виникатимуть на середніх та вищих рівнях управління, а участь братимуть управлінці з певним досвідом управління та участі в конфліктах.

Раціональні конфлікти реалізують частіше управлінці із високим освітньо-кваліфікаційним рівнем та значним досвідом роботи [8]. За умови групового прийняття управлінських рішень кількість раціональних конфліктів переважатиме кількість імпульсивних, оскільки рішення стають обґрунтованішими, а відповідальність розподіляється між усіма членами групи, що приймали рішення.

Важливою характеристикою та відмінністю між імпульсивними та раціональними конфліктами є те, що за допомогою раціонального конфлікту протилежну сторону можна швидше схилити до порозуміння та прийняття цілей, ідей, пропозицій іншої сторони конфлікту. При цьому таку здатність мають працівники зі значним досвідом роботи [9, с. 49].

За напрямом формування взаємних відносин та побудови комунікаційних зв’язків виокремлюють такі види управлінських конфліктів: вертикальні, горизонтальні, діагональні та змішані. Вертикальні управлінські конфлікти виникають між керівниками різних рівнів менеджменту підприємства. Напрям поширення конфлікту при цьому може бути як “знизу-верх”, так і “зверху- вниз”. Особливо часто такі конфлікти виникають у разі внесення змін у діяльність організації і відповідно менеджери різних рівнів управління по-різному можуть сприймати необхідність, обґрунтованість та доцільність проведення змін. Загалом, за оцінками науковців, лише 10 % інформації потрапляє від виконавців до управлінців вищого рівня, що свідчить про великі перепони, а отже, і джерела виникнення конфліктів.

Горизонтальні управлінські конфлікти виникають між керівниками одного або різних підрозділів, що містяться на одній управлінській ієрархії. Найчастіше такі конфлікти спровоковані поділом ресурсів, узгодженням цілей діяльності та виконанням спільних дій.

Діагональні конфлікти виникають між керівниками, які перебувають на різних рівнях управління в межах передачі нелінійних повноважень. Часто такі конфлікти не пов’язані із виробничо-господарською діяльністю, а виникають на основі ділових, приватних чи особистих стосунків між суб’єктами конфлікту і тому способи їх розв’язання часто лежать за межами управлінської діяльності на підприємстві.

Змішані конфлікти передбачають участь у конфліктних ситуаціях одночасно керівників одного та різних рівнів управління. Такі конфлікти за структурою є складнішими і відповідно способи управління ними повинні бути комплекснішими [22, c. 539].

За порядком виникнення та впливом управлінські конфлікти доцільно поділяти на синхронні та послідовні. Синхронні управлінські конфлікти виникають одночасно за участю тих самих суб’єктів конфлікту, однак з різними об’єктами конфліктів або за участю різних суб’єктів конфлікту. Синхронні управлінські конфлікти є небезпечнішими для діяльності системи менеджменту, оскільки часове накладення конфліктів може спричинити виникнення мультиплікатора конфліктної ситуації, тобто значного зростання негативних наслідків та неефективності управління конфліктами. Можливі ситуації, коли синхронне виникнення конфліктів веде до того, що кожний наступний конфлікт сприяє зниженню рівня попереднього управлінського конфлікту.

Послідовні управлінські конфлікти передбачають поступове (рознесене у часі) виникнення конфліктів, між виникненням яких існують проміжки часу. Чим більший проміжок часу, тим більше можливостей для прогнозування управлінського конфлікту та відповідної підготовки до управління конфліктами. За будь-яких наслідків — позитивних чи негативних постійне ведення та існування істотних управлінських конфліктів на підприємстві виснажуватиме його як матеріально, так і соціально-психологічно. Тому краще, щоб існували часові лаги між істотними управлінськими конфліктами.

Доцільно розрізняти види управлінських конфліктів за етапами виробничо-господарської діяльності підприємства, а саме: етапу входу, етапу перетворення, етапу виходу, етапу споживання та зворотного зв’язку. На етапі входу виникають конфлікти, пов’язані із постачанням на підприємство необхідних ресурсів, матеріалів, сировини, напівфабрикатів тощо. На етапі перетворення виникають конфлікти, пов’язані безпосередньо із перетворенням отриманих ресурсів на готову продукції чи послуги. На етапі виходу управлінські конфлікти пов’язані із маркетингом та збутом продукції чи послуг підприємства. На етапі споживання управлінські конфлікти пов’язані із гарантійним та постгарантійним обслуговуванням продукції підприємства, зокрема із відкликанням продукції за умови виявлення у ній дефектів, браку тощо та відповідно усунення їх [26, c. 35].

Загалом усі види та типи управлінських конфліктів зведено та подано на рис. 1.3.

Загалом процес управління конфліктами є підсистемою менеджменту підприємства і реалізуються з домінуванням функціонального підходу в управлінні організацією шляхом планування, мотивування, контролювання та регулювання конфліктів діяльності організації з метою збільшення кількості раціональних наслідків конфліктів та зниження рівня негативних наслідків від дії конфліктів. На першому етапі, раціонально управляючи конфліктами, можна спрогнозувати види можливих конфліктів, ймовірність виникнення та наслідки їхньої дії. Планування також полягає у виборі стратегії управління конфліктами, затвердженні політики, тактики та бюджетів на заходи управління конфліктами.

Організування конфліктологів полягає у виборі організаційної структури управління конфліктами (призначення відповідального за конфлікти, організування певного підрозділу, встановлення зв’язків між відповідальними за управління конфліктами різних рівнів управління або підрозділів тощо), надання необхідних повноважень керівникам-конфліктологам, встановлення відповідальності тощо. Також у межах організування вибудовуються основні комунікаційні канали та встановлюються інформаційні зв’язки [26, c. 57].

Мотивування конфліктологів полягає у наданні матеріальних, соціально-психологічних та моральних стимулів для спонукання конфліктологів до виконання встановлених цілей та завдань у сфері управління конфліктами, збільшення об’єктивно обґрунтованих конфліктів та зменшення кількості суб’єктивних конфліктів. Мотивувати можна також менеджерів інших підрозділів з метою управління конфліктами, зокрема і планування управлінських конфліктів для отримання функціональних наслідків від їх дії.

Контролювання управлінських конфліктів полягає у виявленні відхилень між встановленими плановими цілями та отриманими результатами дії конфліктів. У процесі контролювання перевіряються дії та бездіяльність працівників у процесі перебігу конфліктів. Регулювання конфліктів означає вжиття комплексу заходів для виправлення помилок, упущень та відхилень, виявлених у процесі контролювання [26, c. 59].

Отже, існування великої кількості управлінських конфліктів змушує керівників підприємств розробляти та використовувати широкий спектр підходів та методів управління конфліктами. Одним із основних етапів управління конфліктами є їх виявлення на основі розроблених мап конфліктів та класифікацій. Виявлено, що конфлікти істотно впливають на особливість побудови та функціонування більшості елементів системи менеджменту підприємств будь-якої форми власності та величини. 

РОЗДІЛ ІІ. Формування системи управління конфліктами в організації

2.1. Підходи та принципи формування системи управління конфліктами в організації

Система, у широкому розуміння цього поняття, означає сукупність елементів, які взаємопов’язані між собою та утворюють певну цілісну структуру. Характерними особливостями системи є її збалансованість, можливість удосконалення шляхом заміни елементів, їх вилучення або доповнення. Кожен елемент системи є, по суті, окремою автономною одиницею, який також можна вдосконалювати.

Розрізняють системи абстрактні (системи наукових знань, гіпотези, концепції, теорії, поняття) і матеріальні (об’єднують людей, природні, матеріальні, технічні, фінансові ресурси у різних поєднаннях та взаємному впливі). Сучасна тенденція розвитку теорії системи полягає у поєднанні абстрактних і матеріальних у єдину інтегральну систему вирішення певних завдань, що охоплюють увесь цикл досліджень, розробок і практичного втілення їх результатів. Реалізацію такого підходу забезпечують формуючи творчі колективи учених, фахівців, практиків на міждисциплінарній, міжпрофесійній основі з використанням мережевих, комп’ютерних, телекомунікаційних систем тощо [1, с. 322].

Для того, щоб система забезпечувала ефективне виконання намічених завдань, її слід формувати і розвивати на основі принципів спеціалізації, комплексності, кооперативності, структуризації, адаптивності та самокерованості.

Принцип спеціалізації означає, що система функціонує відповідно до цілей її створення, забезпечує виконання специфічних завдань, дає змогу залучати експертів з конкретної галузі.

Принцип комплексності означає, що система повинна містити всі елементи, які необхідні й достатні для повноцінної реалізації її завдань і функцій відповідно до встановлених критеріїв та вимог всебічного обґрунтування прийнятого рішення. З урахуванням цього ви-значення система, відповідно до її функціонального призначення, може мати у своїй структурі всі види ресурсів — людські, інформаційні, фінансові, технічні, матеріальні, природні — окремо або в будь-якому поєднанні.

Принцип кооперативності означає, що система має забезпечувати функціонально зумовлену взаємодію між її елементами, а також необхідні зв’язки із зовнішніми системами чи їх елементами для реалізації поставлених цілей. Цей принцип передбачає взаємне узгодження, усунення протиріч, що виникли при взаємодії елементів системи.

Структуризація означає, що система може ефективно функціонувати лише за умови формування такої організаційної структури, яка найповніше забезпечує реалізацію її функцій та цілей.

Принцип адаптивності означає здатність системи пристосовуватися до мінливих умов функціонування шляхом мобілізації її внутрішніх ресурсів, можливостей, зміни структури. Така необхідність може виникати в умовах зміни власника організації, реорганізації чи зміни її правового статусу, банкрутства і т. ін.

Самокерованість системи означає її здатність до самоуправління, тобто управління зсередини силами самих її елементів шляхом самоорганізації [3, с. 324].

Участь фахівця по роботі з конфліктами в управлінні підприємством підвищує ефективність управління і потенціал зростання підприємства, допомагає уникнути деструктивній динаміці конфлікту й своєчасно виявляти виникаючі проблеми.

Отже, головними питаннями врегулювання будь-якого конфлікту вважаються:

— надання йому функціонально позитивного характеру;

— скорочення до мінімуму шкоди від негативних результатів.

Цього можна досягти, тільки в разі, якщо учасники конфлікту проявлять загальний інтерес до залагодження конфлікту, докладуть спільних зусиль до пошуку раціонального рішення. Варто наголосити, що головне полягає в тому, що необхідно знайти здатність з користю застосовувати будь-який із способів, обдумано робити той чи інший вибір, відштовхуючись від конкретної конфліктної ситуації.

2.2. Створення ефективної системи управління конфліктами в організації

Як показує практика, врегулюванням більшості конфліктів, що виникають в організації, незалежно від причин і учасників, займаються керівники та менеджери різних рівнів. Дуже мало організацій мають фахівців з управління конфліктами і ще менше — спеціалізовані підрозділи. Система, яку пропонуємо ми, забезпечить професійний підхід до управління конфліктами. Керуючись наведеними принципами, вважаємо, що система управління конфліктами в організації (СУКО) має складатися з таких елементів: бачення, ресурси, персонал, стимули, план дій (рис. 2.1).

Ключовим елементом запропонованої системи повинно бути бачення. За суттю бачення — поняття дуже глибоке і багатогранне — означає розуміння того, що буде у майбутньому, які цілі слід ставити, щоб рухатися вперед. Якщо розглядати бачення стосовно індивіда, наприклад керівника організації, то це здатність «заглянути за горизонт», тобто побачити свою організацію у майбутньому (її структуру, персонал, фінансовий стан, економічні зв’язки і т. ін.). Якщо ж розглядати бачення як складову системи, то це мають бути чітко сформульовані цілі та шляхи їх досягнення. З урахуванням цілей будуть формуватися інші компоненти системи управління конфліктами: ресурси, персонал, стимули, план дій [11, c. 63].

Наступним елементом, без якого неможливі створення, розвиток, функціонування, вдосконалення системи управління конфліктами в організації, є ресурси: приміщення, фінансове, матеріальне, програмне, інформаційне забезпечення діяльності. Проте найважливіший ресурс — персонал, тому в нашій системі він виступає як окремий її елемент. Перелік ресурсів можна розширювати залежно від специфіки діяльності організації.

Третьою складовою системи управління конфліктами в організації є персонал, який забезпечує її належне функціонування. Якщо бачення — це ключовий елемент, з якого починається формування системи, то персонал — базовий елемент, котрий забезпечує її життєздатність. Враховуючи те, що нині на більшості підприємств нема спеціалістів-конфліктологів, ми вважаємо, що підвалини для мінімізації конфліктів на підприємстві необхідно закладати ще на етапі підбору кадрів [2, с. 94]. Сфера управління конфліктами — дуже специфічна, тому до формування персоналу треба підходити виважено і професійно. Якщо коротко, то претенденти на таку роботу мають володіти певним творчим, аналітичним, інноваційним потенціалом, прагнути до саморозвитку, професійного вдосконалення і зростання, розвивати навички, необхідні у сфері управління конфліктами. Ми є прихильниками того, щоб конфліктологічні компетенції формувалися ще у студентів вищих навчальних закладів [3, с. 56]. Детальніше вимоги до персоналу і напрями його розвитку ми розглянемо у наших подальших працях.

Наступним елементом нашої системи управління конфліктами в організації є стимули. Вони повинні бути матеріальними, нематеріальними, одним словом, їх має бути багато й різноманітних. Наявність стимулів у системі управління конфліктами дасть змогу цілеспрямовано стимулювати розвиток ділової і творчої ініціативи всіх, хто безпосередньо причетний до її функціонування. Якщо працівники усвідомлять, що їх праця, додаткові зусилля, ініціативність будуть належно винагороджені — це усуне, насамперед, формальний підхід до виконання завдань. Варто ще раз наголосити, що стимули повинні бути обов’язково різноманітними, оскільки, як свідчить практика, одні й ті самі стимули рано чи пізно працівник сприйматиме як належні, буденні, що своєю чергою, може призвести до втрати їх стимулюючого впливу. Разом з тим ми розуміємо, що структура, кількість, розміри (у грошовому виразі) стимулів залежать від фінансового стану конкретної організації.

П’ятим елементом системи управління конфліктами в організації є план дій. Він передбачає оперативне і перспективне планування діяльності системи й містить два великі блоки, які, своєю чергою, також поділяються на кілька частин (табл. 1).

Таблиця 1. План дій у системі управління конфліктами

Розвиток персоналу		Управління конфліктами
Персонал СУКО	Персонал організації	Діагностика	Профілактика	Прогнозування	Вирішення

Розвиток персоналу СУКО передбачає навчання, тренінги, стажування працівників, які забезпечують діяльність системи, з метою набуття ними компетенцій з управління конфліктами. Розвиток персоналу організації (крім персоналу СУКО) передбачає бесіди, навчання, тренінги для отримання ними знань, умінь, навичок поведінки у конфліктній взаємодії з метою мінімізації негативних наслідків конфліктів [5].

Другий блок плану дій, власне, і є планом управління конфліктами з усіма його складовими: діагностика, профілактика, прогнозування та вирішення конфліктів. Їх реалізація передбачає широкий спектр інструментів: соціологічні дослідження, програмне забезпечення, використання індивідуальних бесід, колективних заходів і т. ін.

Але варто пам’ятати, що управління конфліктами передбачає не тільки врегулювання конфлікту, що вже виник, але й створення умов для його попередження, що є важливішим.

Профілактика конфлікту — вид управлінської діяльності, що полягає в завчасному усуненні або ослабленні конфліктних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб’єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними [4, с. 331].

Передумовами успішної діяльності щодо попередження конфлікту’ є: знання загальної теорії у правління (адже конфлікт — різновид управлінської діяльності); знання теорії конфлікту; глибокий аналіз конкретної конфліктної ситуації, кожна з якої унікальна.

Проте існують певні перешкоди, що знижують ефективність роботи з попередження конфлікту, зокрема:

—         психологічного характеру — людська психіка прагне до волі, люди сприймають негативно всі спроби втрутитися в їхні взаємини;

—         морального характеру — виробилася норма моральності, що вимагає невтручання в особисте життя людей, недоторканність особистого життя;

—         правового характеру — сучасне законодавство захищає особисту’ волю, право на невтручання в особисте життя [5].

Профілактична діяльність повинна враховувати межі втручання, але вона необхідна, і розпочинати її потрібно із виявлення джерела конфлікту. А для цього потрібно:

1. Знати потенційно можливі причини виникнення напруги. Ними можуть бути як зовнішні, так і внутрішні проблеми. Зокрема до зовнішніх причин виникнення напруги відносяться деякі несприятливі обставини та умови, форми поведінки людей, недостатнє спілкування і розуміння, відмінності у планах, інтересах і оцінках, протистояння або групова опозиція, неправильні уявлення про чиїсь дії, відсутність співчуття, упередженість, недовіра, дезінформація. Серед внутрішньо-особистісних проблем виділяють: роздратованість, деморалізація страхом або самонавіювання, переконаність у нездатності щось зробити, порушення внутрішньо-особистісної рівноваги.
2. Другим кроком буде необхідність виявити приховані перешкоди.

III.     Наступним — корекція самої проблеми шляхом відповідної реакції. Можливими виходами є: налагодити спілкування; знайти компроміс; зайняти оборонну позицію; змінити стратегію і тактику.

Враховуючи викладене, можна стверджувати, що наявність системи управління конфліктами в організації може забезпечити функціонування організації без конфліктів, що сприятиме її ефективній діяльності. Створення ефективної системи управління конфліктами в організації має бути на порядку денному всіх керівників організацій незалежно від сфери діяльності та форми власності.

РОЗДІЛ ІІІ. Удосконалення управління конфліктами

3.1. Організаційна система управління конфліктами з використанням конфлікт-менеджменту

У сучасних соціально-економічних умовах модернізації економіки та підвищення рівня соціальної напруженості в суспільстві об’єктивною необхідністю є формування технології управління конфліктами в організації чи установі.

Зіткнення інтересів, позицій та думок постійно виникають у суспільстві. Неминучість виникнення таких суперечностей с проявом закону єдності та боротьби протилежностей, одного з класичних законів розвитку. У наш час умови життя людей часто й швидко змінюються, іноді кардинально, а слова «стрес» і «депресія» відомі багатьом ще з шкільної парти. Зазвичай конфлікт у соціально-трудовій сфері сприймається як ненормальне явище: збій у роботі, перешкода для реалізації стратегічних цілей. Негативне сприйняття цілком обґрунтоване, тому що будь-який конфлікт несе в собі заряд величезної руйнівної сили: порушується процес нормального функціонування підприємства, руйнуються стосунки між людьми, нерідко завдання розв’язання конфлікту супроводжується звільненням частини співробітників. Однак відсутність конфліктів необхідно вважати свідченням застою, стагнації [8].

Модель технології управління конфліктами і стресами в організації являє собою інформаційно-управлінську систему, основне призначення якої полягає в своєчасному ефективному вирішенні конфліктів, запобігання їх дисфункціональних наслідків і профілактиці професійного стресу працівників. На першому етапі необхідно визначити економічні та соціальні цілі й сформувати технологію управління конфліктами і стресами. На другому етапі: діагностувати потреби працівників в конфліктологічному консультуванні й в формуванні програм профілактики конфліктів і стресів; формулювати принципи і стратегічні напрямки конфліктологічної діяльності; визначати цілі, завдання та програми щодо розробки та впровадження технології управління конфліктами і стресами. На третьому етапі впроваджувати технологію управління конфліктами; аналізувати існуючі форми технології управління конфліктами.

Керівник, будучи суб’єктом конфлікту, виступає в ролі одного із опонентів, котрий здійснює відстоювання власної точки зору, інтересів та займаної позиції у взаєминах з своїми підлеглими чи діловими партнерами.

Конфлікт в трудовому колективі, особливо тривалий, загрожує всьому робочому процесу, ефективності підприємства, працездатності співробітників, і навіть станом здоров’я втягнутих в нього людей. Існує думка, що конфлікти сприяють прогресу і розвитку системи. Це частково вірно для суспільно-політичних і економічних суперечностей, коли на зміну одній парадигмі (системі) приходить інша, яка задовольнить новим можливостям і потребам. Однак в колективі, що має загальні для всіх стратегічні цілі, прогрес досягається через взаємну згоду і відсутність нерозв’язних і деструктивних протиріч [5].

Існують різні підходи до вирішення конфлікту при роботі, які наведені нижче.

Суперництво (конкуренція, вирішення конфлікту силою) полягає в нав’язуванні іншій стороні кращого для себе рішення. Цей стиль вирішення конфліктів, сублімований до примусу.

Співпраця (проблемно-дозвільний стиль), навпаки, дозволяє здійснити пошук такого рішення, яке задовольняло б обидві сторони. Прихильники цього стилю розглядають конфлікт як нормальне явище, що допомагає знаходженню більш творчого вирішення проблем, виникають.

Ухилення — учасник знаходиться в ситуації конфлікту, але не бере активної участі у його вирішенні.

Компроміс передбачає взаємні поступки в чомусь важливому й принципіальному для кожної зі сторін, при цьому відсутня як взаємна задоволеність, так і невдоволеність. У теорії організацій наголошується, що суперництво — стиль, що найбільш часто застосовується; опоненти намагаються реалізувати даний спосіб досягнення мети більш ніж у 90 % конфліктів.

Тактика вирішення проблеми — найбільш ефективний стиль при вирішенні проблем організації. Для того щоб прийти до співпраці як до способу вирішення конфліктів. Це визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти спосіб дій, прийнятний для обох сторін. Для нього характерно:

—         визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень;

—         знаходження рішень, прийнятних для обох сторін;

—         зосередження уваги на проблемах противагу акцентуванню особистих якостей іншої сторони;

—         створення атмосфери довіри, посилюване взаємним впливом і обміном інформацією;

—         прояв симпатії під час вислуховування думок протилежної сторони.

Узагальнюючи досвід та практику в сфері попередження конфліктів, можна виділити такі підходи:

1. Співробітництво — налагодження між співробітниками клімату взаємодовіри. взаємодопомоги та взаємопідтримки.
2. Організаційні методи попередження конфліктів: усебічна підготовка співробітників, регулярна ротація кадрів, підтримка їхніх кар’єрних амбіцій.
3. Конкуренція — спосіб взаємодії людей (система утримань і противаг).

Практика показує, що головна ставка робиться на лінію співробітництва, що є ціллю всіх засобів і методів управління на психологічних і організаційних рівнях, хоча іноді можна використовувати і конкуренцію.

Останнім часом більшість соціальних психологів і організаційних консультантів схиляється до погляду, що конфлікт — це «система відносин», «процес розвитку взаємодії» [8, с. 149]. Причому розвиток взаємодії відбувається саме через розходження в інтересах, цінностях або видах діяльності. Іншими словами, конфлікт — це процес розвитку взаємодії суб’єктів із приводу розходжень. У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає в створенні умов безкризисного і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів. А управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. При такому розумінні конфлікт стає природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації.

Важливу роль у врегулюванні конфлікту з допомогою тактики вирішення проблеми відіграють топ-менеджери. З одного боку, це креативний директор організації, влада якого є або експертно-обумовлена (усвідомлення підлеглими, що він має досвід і спеціальні знання), або експертно-еталонна (креативний директор зазвичай має досить сильну харизму). Саме соціально-психологічна компетентність, яку зазвичай демонструє особистість креативного директора, є умовою ефективної діяльності з вирішення конфлікту. Головним чином, контроль повинен виходити з того, що помилки й недоліки властиві людям, і при розумному підході їх можна уникнути або послабити, а тому більшість людей здатні добитися значних результатів [9].

Отже, причинами багатьох конфліктів в організації можуть бути протиріччя інтересів, поглядів на життя, неповна або неточна інформація, незбалансована взаємодія людей, індивідуально-психологічні особливості працівників. Головна роль в управлінні конфліктами належить керівнику колективу. Зважаючи на те, наскільки ефективним виявиться управління конфліктом, його наслідки можуть стати функціональними чи дисфункціональними, що, в свою чергу, впливатиме на можливості майбутніх конфліктів: усувати причини конфліктних ситуацій чи продукувати їх. Таким чином, при появі ситуацій, за яких керівник виявляється в ролі безпосереднього учасника конфлікту, його здатності впливати на розвиток конфлікту, в більшості випадків, є вирішальними.

3.2. Вдосконалення системи управління конфліктами в організації

Основи і напрямки діяльності щодо вдосконалення системи управління конфліктами в організаціях та установах в цілому, та на державній службі зокрема; показано, що керівництво конфліктом має на увазі не тільки регулювання раніше утвореного протистояння, а й формування умов для його запобігання. Причому найбільшу важливість з двох зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена робота по запобіганню конфліктів гарантує зниження їх кількості та виключення можливості появи деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся робота по запобіганню конфліктів передбачає наявність людської здатності узагальнювати існуючі теоретичні та емпіричні відомості й на цій основі прогнозувати перспективи, поширюючи, таким чином, сферу пізнаного на ще непізнане. Дане людське вміння володіє особливим значенням в управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати — значить передбачати.

Важливою умовою, за якої можливо уникнути конфлікту, є авторитет керівника. У колективі має бути не менше одного виробничого лідера — формального. Добре, якщо він одночасно є і неформальним лідером, тобто лідером спілкування. Негативний психологічний клімат в колективі часто служить фактором зниження продуктивності праці, не кажучи вже про стреси, емоційні зриви й неконструктивну поведінку співробітників. У разі, якщо конфлікт в компанії очевидний, керівник, перш за все, зобов’язаний розкрити цей конфлікт. Грамотно оцінити обстановку. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини конфлікту. Але необхідно пам’ятати: уникнути конфлікт, тобто заздалегідь ліквідувати породжуючи його умови, або вчасно підготуватися до нього, правильно підібрати стратегію поведінки — набагато краще, ніж його вирішувати [27, c. 670].

Ключовою ідеєю сучасного конфлікт-менеджменту є управління конфліктами і через конфлікти. Відомий дослідник Л. Цой підкреслював, що «організаційний конфлікт-менеджмент» — це органічна складова інноваційної діяльності, а значить це професійна діяльність в дослідженні проблематики конфлікту і принципово новий технологічний і професійний підхід в роботі з конфліктами в організації, яка впроваджує інновації.

Отже, кожен етап управління змінами має свою конфліктологічну специфіку і вимагає компетентної реалізації. Крім того, між інноваціями в організаціях також можуть виникати конфлікти і суперечності, необхідність приймати творчі рішення, створювати групи і підрозділи, тобто сфера діяльності для конфлікт-менеджера або іншого фахівця буде постійно динамічною. Необхідно підкреслити, що сучасний конфлікт-менеджмент активно розвивається і створює нові можливості працювати з протиріччями і конфліктами в організаціях, підвищувати ефективність впровадження інновацій, розширює потенціал управління.

Такими чином, управлінську дію в багатьох випадках не тільки допустимо, але й необхідно сприймати як конфліктну. Саме конфліктні ситуації можуть виступати необхідними та ефективними точками зростання й розвитку організації чи установи, надавати суттєвого поштовху для формування в ній нових, ефективних, продуктивних взаємовідносин. Однак, процеси реалізації вказаних процесів управління конфліктами потребують наявності двох істотних умов, а саме:

—         зміни ставлення до конфлікту, формування позитивного ставлення до конфліктних ситуацій та вміння вбачати в них конструктивне начало;

—         формувати вміння здійснювати аналіз конфліктних ситуацій, керувати ними, вдосконалювати технології вирішення конфліктів, а також дотримуватися принципів, котрі сприяють врегулюванню конфліктів [5].

З метою поліпшення ефективності вирішення конфліктів за допомогою використання конфлікт-менеджменту, можна рекомендувати наступне:

1)       сформувати конфліктну комісію з метою вирішення конфліктних ситуацій в компанії і наділити її відповідними повноваженнями;

2)       навчити членів комісії новітнім методам дозволу конфліктних ситуацій, які запропоновані в формі опитувань, анкет та зведених таблиць;

3)       зобов’язати керівників підприємства і підрозділів досліджувати способи вирішення конфліктних ситуацій і застосовувати їх в управлінської діяльності;

4)       з метою поліпшення психологічної культури працівників раціонально проведення тренінгів з формування поведінкових здібностей в умови конфлікту, щодо підвищення психологічних навичок впевненої поведінки, особистісного зростання;

5)       необхідно підвищення морального і матеріального стимулювання роботи, формування атмосфери допомоги і взаєморозуміння серед колективу, а також сприятливого клімату в колективі. Для цього необхідно частіше хвалити співробітників компанії за відмінний працю, оголошувати подяки, збільшувати премії [27, c. 672].

Найкращим методом вирішення конфліктної ситуації є осмислений вибір відповідної стратегії поведінки.

Отже, конфлікти неминучі, й прагнути до їх відсутності немає необхідності, оскільки будь-який конфлікт — є формою прояву об’єктивних протиріч, що виникають в процесі соціальної взаємодії, сприяє їхньому розвитку, переходу на більш високий рівень.

Завдання у тому, щоб мінімізувати деструктивні наслідки конфліктів, зменшити їх руйнівний потенціал, використовуючи методи їх конструктивного врегулювання зокрема, конфлікт-менеджменту.

Будь-якими конфліктами необхідно управляти, враховуючи їх можливі функціональні та дисфункціональні наслідки. Для того щоб конфліктна управлінська дія була точкою зростання і розвитку організації, слід дотримуватися низки істотних умов і принципів, що сприяють вирішенню конфлікту. 

ВИСНОВКИ

Процеси управління конфліктними ситуаціями багато в чому є залежними від тих позицій, котрі займають учасники взаємодії та взаємовідносин, від їхніх власних інтересів, а також від того, до яких саме засобів вони вдаються, аби не допустити розростання та загострення конфлікту. Більшість людей досить часто та ефективно використовують різноманітні стратегії конфліктної взаємодії зважаючи на ситуацію, навіть не маючи спеціальної підготовки. Однак, знання особливостей основних типів поведінки під час конфліктних ситуацій, їхні переваги та обмеження є важливими для здійснення профілактики конфліктів та ефективного управління людьми в цілому. Важливо розуміти, що не буває «правильних» чи «неправильних» стратегій, — бувають доречні або недоречні. Кожна з цих стратегій ефективна лише за певних умовах, і жодну з них не можемо виділити як найкращу. Досвідчений менеджер повинен вміти ефективно використовувати кожну із зазначених стратегій і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини, а також беручи до уваги власні переваги у виборі стратегій вирішення конфлікту.

Загальноприйнятний науковий підхід полягає в уявленні про конфлікт як про «зіткнення», «суперечності», «боротьбу», «протидію» особистостей, сил, зацікавленості, позицій з причини їх протилежності, несумісності й протиборства. За такого підходу конфлікт — швидше явище негативне. В рамках даної думки визначення «управління конфліктом», «управління конфліктної ситуацією» трактуються скоріше як маніпуляція з метою вилучення для себе найбільшої вигоди. Останнім часом велика частина дослідників схиляється до іншої думки: конфлікт — це «концепція взаємовідносин», «процес формування взаємодії». При цьому формування взаємодії відбувається безпосередньо внаслідок відмінності інтересів, цінностей або типів діяльності. Іншими словами, конфлікт — це процес формування взаємодії суб’єктів з приводу відмінностей. Поняття «конфлікт-менеджменту» є досить новим та складним. Конфлікт-менеджмент — це не наука в такому сенсі слова, це технологічна дисципліна, орієнтована на практичну розробку технологій регулювання конфліктів в локальних конфліктних ситуаціях, в процесах реалізації інноваційних проектів. У центрі уваги організаційного конфлікт- менеджменту знаходяться чотири основних процесів / понять:

— інновації,

-конфлікти,

— високий ступінь невизначеності,

— ризики і розвиток.

Самі такі процеси, професійне управління якими визначає рівень і якість конкурентоспроможності організації та суспільства в цілому.

На вибір стратегії конфліктної взаємодії та врегулювання конфліктних ситуацій впливає та обставина, що етапи конфлікту і етапи управління ним знаходяться у певній відповідності. Врахування цієї відповідності дозволяє визначати пріоритетні напрямки роботи з конфліктами і вибір адекватної стратегії. Наприклад, на етапі виникнення і розвитку конфліктної ситуації в процесі прогнозування або попередження конфлікту основні зусилля повинні бути зосереджені на роботі з суб’єктами, що створюють конфліктні ситуації або схильними до створення таких ситуацій, тут може бути застосована стратегія ухилення / уникнення. На етапі усвідомлення конфліктної ситуації в ході попередження конфлікту важливо не упустити роботу з суб’єктами, які усвідомлюють виниклі конфліктні ситуації. В цьому випадку необхідно утримати їх від переходу до активних дій при попередженні деструктивних конфліктів або направити їхню дію в легітимне русло при стимулюванні конструктивних конфліктів (стратегії компромісу, співробітництва).

В цілому, при ухваленні рішення щодо стратегії врегулювання конфліктної взаємодії необхідно враховувати принаймні дві обставини:

По-перше, реакцію, котру можуть викликати ті чи інші з вжитих заходів з боку як безпосередніх учасників конфлікту, так й сил, котрі дотримуються тимчасового нейтралітету;

По-друге, норм моралі, звичок та звичаї, котрі панують у конкретній організації та здійснюють регулювання поведінки людей у спокійній обстановці й в моменти конфліктів. Варто враховувати реальні можливості, конкретної ситуації та громадської думки, уникати занадто слабких та дуже сильних засобів впливу.

Діагностика та управління організаційними конфліктами повинні стати запорукою успішного функціонування підприємства завдяки створенню працездатної атмосфери в колективі, де кожен буде себе комфортно почувати і працювати на максимальний результат.

Роль керівника у вирішенні конфліктів, не повинна вичерпуватися директивними вказівками і, тим більше, швидкими (найчастіше непродуманими) організаційними рішеннями. Не слід залучати нових учасників в конфліктну ситуацію. Розумно буде запропонувати, щоб сторони відкрито окреслили свою позицію, а потім спільно спробували знайти можливості для примирення та вироблення компромісної позиції. Адже іноді причиною протистояння і неприйняття може бути незнання суті проблеми, чутки та інтриги. Ну а вищим «пілотажем» — стане можливість перетворити взаємовідносини суперництва в продуктивну співпрацю всіх сторін.

Самому керівнику слід правильно визначити свій підхід до вирішення ситуації. Тут існує два основних варіанти: або бути посередником, або арбітром.

Роль керівника-посередника найбільш підходить для ситуацій, коли в учасників конфлікту рівність статусів, тривалі напружені взаємини, а для справи дуже важливо знайти компромісне і взаємоприйнятне рішення.

У конфлікті, що швидко розвивається, при явній неправоті однієї зі сторін, в екстремальних ситуаціях або при загальній незначності наслідків більш продуктивним буде арбітражний підхід, авторитарний метод вирішення проблеми. При цьому необхідно покласти край спробам порушити єдиноначальність, моральні та юридичні повноваження керівництва.

Для ефективного управління конфліктами, перш за все, слід реалістично оцінити конфліктну ситуацію, а це передбачає:

1)       об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася, і якщо це дійсно так, визнати наявність конфлікту. Визнання наявності конфлікту зніме багато негативних моментів — недомовленість, недомовки між працівниками, закулісні дії, наблизить його до вирішення;

2)       відрізнити привід конфлікту від його предмету — безпосередньої причини, яка часто об’єктивно або суб’єктивно маскується;

3)       визначити вид конфлікту, його стадію, виявити предмет конфлікту, мету основних учасників конфлікту;

4)       встановити, якою мірою предмет розбіжностей стосується організації праці та управління, а в якій — особливостей ділових і особистісних взаємовідносин конфліктуючих сторін;

5)       з’ясувати суб’єктивні мотиви вступу людей у конфлікт.

Під час управління конфліктом основну увагу слід зосередити на предметі конфлікту і позиціях його учасників, не роблячи акценту на їхніх особистісних особливостях. Важливо проявити неупередженість, стриманість, не робити передчасних поспішних висновків. 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Акофф Р.О целеустремленных системах / Р. Акофф, Ф. Эмери — М.: Книга по Требованию, 2012. — 270 с.
2. Ващенко І. В. Конфлікти: сучасний стан, проблеми та напрямки їх вирішення в органах внутрішніх справ : [монографія] / І. В. Ващенко. — Харків : ОВС, 2002. — 256 с.
3. Гелрігел Д. Організаційна поведінка / Д. Гелрігел, Д. Склокум, Р. Вудмен, С. Бернінг. — К. : Основи, 2001. — 726 с.
4. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта. — Калуга: Духовное познание, 2002. — 516 с.
5. Голобородько Г.П. Формування навичок діяльності з попередження та вирішення конфліктів у процесі професійної освіти майбутніх менеджерів / Г.П. Голобородько, О.Г. Щербак [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http:// www.confcontact. com/Okt/32_Golob.htm.
6. Державне управління і менеджмент : навч. посіб. у табл. і схемах / Г. С. Одінцова, Г. І. Мостовий, О. Ю. Амосов [та ін. ; за заг. ред. Г. С. Одінцової]. — Харків : Вид-во ХарРІ УАДУ, 2002. — 492 с.
7. Джен К. Межкультурные различия в управлении конфликтами: индуктивное изучение поведения китайских и американских менеджеров // Управление корпоративной культурой. — 2011. — № 1.
8. Довгань Н. Технології врегулювання конфліктів у державному управлінні / Н. Довгань // Акт. теоретико-методолог. та організац.-практ. пробл. держ. упр. : матеріали наук.-практ. конф. за міжнар. участю, 28 трав. 2004 р., м. Київ : у 2 т. Т. 1. — Київ : Вид-во НАДУ 2004. — С. 148 — 149
9. Ершов Л. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе и их разрешение). — Л., 1976. -40 с.
10. Зінчина. О.Б. Конфліісгологія: навч. посібник [Текст) / О.Б. Зінчина. — Харків: ХНАМГ. 2007. — 164 с. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. [Текст] / М.Х. Мескон. М. Альберт. Ф. Хедо\ри. — М.: Вильямс. 2009. — 692 с.
11. Калініченко Т.І. Теоретичні підходи до тлумачення організаційної культури. Держава та регіони. Серія «Економіка та підприємництво». 2010. № 3. С. 62-67.
12. Конфликтология: учебник для вузов [Тексті / В.П. Ратников. В.Ф. Голубь. Г.С. Лукашова и лр.: пол рел. проф. В.П. Рагникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-512 с.
13. Конфліктологія : підручник для студентів вищ. навч. закл. юрид. спец. / [Л. М. Герасіна, М. І. Панова, Н. П. Осипова та ін.] ; за ред. Л. М. Герасіної, М. І. Панова. — Харків : Право, 2002. — 256 с.
14. Криворучко, О. Аналіз конфлікту в колективі [Текст] / О. Криворучко // Персонал. — 2003. — № 4 — 5. -С. 101 — 103.
15. Криса О.Й. Природа конфліктів в організації // Тези доповідей V Міжнародної науково-практичної конференції «Маркетинг та логістика в системі менеджменту». — Львів : Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2004. — 396 с.
16. Крутій О. М. Публічний діалог в системі політичної культури демократичного суспільства : монографія / О. М. Крутій, О. В. Радченко. — Харків : Вид-во АДНДУ, 2016. — 396 с.
17. Ложкін Г. В. Психологія конфлікту: теорія і сучасна практика : навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Г В. Ложкін, Н. І. Пов’якель. — Київ : Професіонал, 2007. — 416 с.
18. Малиновський В. Я. Словник термінів і понять з державного управління / В. Я. Малиновський. — Київ : Атіка, 2005. — 240 с.
19. Мороз, О.О. Теорія конфліктів в контексті побудови загальної моделі ефективності сучасного підприємства: монографія [Текст] / О.В. Мороз, О.А. Сметанюк. О.В. Лазарчук. — Вінниця: ВИТУ. 2010. — 256 с.
20. Нижник Н. Державне управління в Україні: організаційно-правові засади : навч. посіб. / Н. Нижник, С. Дубенко, В. Мельниченко. — Київ : Вид-во УАДУ, 2002. — 164 с.
21. Потапюк І.П., Даниленко К.О., Мокієнко Є.О. Корпоративна культура як складник стратегічного управління персоналом підприємства. Приазовський економічний вісник. 2017. № 5(05). С. 170-175.
22. Сазонова Т.О., Михайлова О.В. Формування стратеги управління конфліктами організації в умовах сучасного бізнес-середовища. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 20. С. 539-542. 1) URL: http://global-national.in.ua/archive/2017/110 (дата звернення: 12.09.2021).
23. Тернер Дж. Теория конфликта. Структура социологической теории / Дж. Тернер ; [пер. с англ. О. С. Гавриш та ін]. — М. : Прогресс, 1985. — 472 с.
24. Уткин Е. Конфликтология. Теория и практика. — М., 2001.
25. Федчун Н. О. Конфлікти в діяльності органів місцевого самоврядування: причини, шляхи розв’язання та прогнозування : автореф. дис. … канд. наук з держ. упр. : 25.00.04 / Федчун Н. О. ; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України. — Київ, 2009. — 20 с.
26. Цюрупа М.В. Основи конфліктології та теорії переговорів / М.В. Цюрупа. — К. : Кондор, 2004. — 172 с.
27. Шульженко І.В., Сарафанніков В.В., Собакар С.В. Роль керівника в управлінні конфліктами на підприємстві. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 20. С. 670-673. URL: http://global-national.in.ua/archive/20-2017/137.pdf (дата звернення: 12.09.2021).