Вступ

Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів зростання ВВП країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все російських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень, пошука нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Питання стратегічного маркетингу досить широко висвітлено у працях відомих зарубіжних авторів, таких як Ігор Ансофф, Філіп Котлер, Малколм Мак-Дональд, Жан Жак Ламбен тощо, а також вітчизняними спеціалістами Куденко Н.В., Старостиною А.О., Решетніковою І.Л. та іншими.

За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія — це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля. [2, 155]

Маркетингова стратегія передбачає проведення порівняльного аналізу ресурсів підприємства (фінансових, технічних та управлінських) з аналогічними ресурсами головних конкурентів; аналіз усіх підконтрольних аспектів виходу підприємства на ринок (продукція/послуги підприємства, елементи маркетинг-міксу, створення цінності для покупця); визначення цільових ринків, при зверненні до яких вигода для покупця повинна отримати форму; формування у рамках певного горизонту планування. [3, 20]

1. Інтеграційні стратегії, поняття та сутність

Забезпечення зростання є найпоширенішим мотивом злиття і поглинання підприємств, це найлегший шлях зростання. Щоб бути виправданим, таке придбання повинне бути прибутковим і забезпечити ефект синергії.

Якщо підприємство потребує якісного управління, але не може забезпечити його, воно може придбати інше, добре кероване підприємство для того, щоб скористатися перевагою його менеджменту. Придбання дозволяє отримати доступ до досліджень і патентів, що є у іншого підприємства. Це має позитивний результат і у випадку, колу підприємство володіє товарами і патентами, але обмежене у фінансових і торгових ресурсах.

Інтеграційна стратегія виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Може йтися, наприклад, про забезпечення регулярності постачань або контроль збутової мережі; про отримання доступу до інформації щодо роботи передуючих або подальших ланок.

Злиття передбачає об’єднання активів двох підприємств шляхом контролю з боку керівництва нового підприємства, що знаходиться в сумісному володінні акціонерів підприємств, що приймають участь у даному процесі.

Злиття – це будь-яке об’єднання господарюючих суб’єктів, в результаті якого утворюється єдина економічна одиниця з двох (або більше) раніше існуючих структур.

Поглинання або придбання має місце там, де одне підприємство одержує контроль над іншим шляхом придбання контрольного пакету акцій з правом вирішального голосу.

Поглинання підприємства можна визначити як взяття одного підприємства іншим під свій контроль, управління їм з придбанням абсолютного або часткового права власності на нього. Поглинання підприємства часто здійснюється шляхом скуповування всіх акцій підприємства на біржі, що означає придбання цього підприємства.

Зупинимося на видах інтеграції підприємств, що зустрічаються найчастіше. Залежно від характеру інтеграції підприємств доцільно виділяти наступні види:

• вертикальна інтеграція («назад» та «вперед»);
• родова інтеграція;
• горизонтальна інтеграція;
• конгломеративна інтеграція.

Вертикальна інтеграція – об’єднання підприємств різних галузей, зв’язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення підприємством-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на подальші – до кінцевого споживача. Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних підприємств.

Стратегії вертикальної інтеграції «назад» (або «вгору») використовуються для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не володіють ресурсами або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, що необхідні підприємству. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичної для успіху базової діяльності. Багато виробників комп’ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.

Стратегії інтеграції «вперед» (або «вниз»). Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для підприємства, що випускає споживчі товари, може йтися про контроль над збутом через франшизну мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі Yves Rocher або Bata. На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислового ланцюжка, які забезпечуються підприємством. Саме тому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

В якості прикладу можна привести купівлю найбільшою в Україні керуючою компанією «System Capital Management» (Донецьк) акцій ЗАТ «Криворізький завод гірського устаткування» і ВАТ «Криворізький центральний рудоремонтний завод», розташованих в Дніпропетровській області. Дане придбання було здійснено відповідно до стратегії групи SCM по формуванню вертикально-інтегрованої структури в гірничо-металургійному комплексі (ГМК). Входження вказаних підприємств до складу гірничо-металургійного дивізіону групи SCM дозволило їй включити ще одну ланку в ланцюжок створення вартості цього напряму бізнесу. SCM розглядає придбання заводів як стратегічну інвестицію. Наступним етапом інтеграції підприємств в ланцюжок ГМК групи SCM стане формування стратегії розвитку цих заводів.

Інколи інтеграція «вперед» здійснюється для того, щоб краще знати користувачів продукції підприємства. У цьому випадку підприємство створює філіал, завдання якого полягає в розумінні проблем клієнтів з метою повнішого задоволення їх потреб.

Рисунок 1. Горизонтальна інтеграція

Горизонтальна інтеграція Y-типу – об’єднання підприємств однієї галузі, що виробляють однакову продукцію або здійснюють одні і ті ж стадії виробництва. Ці стратегії мають на меті підсилення позиції підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обґрунтування застосування таких стратегій можуть бути досить різноманітними: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, одержати виграш на взаємодоповнюваності асортименту товарів, дістати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.

Особливий вид горизонтальної інтеграції — родове злиття X- або K-типу – об’єднання підприємств, що випускають взаємозв’язані товари. Наприклад, підприємство, що виробляє фотоапарати, об’єднується з підприємством-виробником фотоплівки або хімреактивів для фотографування. При цьому X-інтеграція – це об’єднання взаємодоповнюючих, схожих за масштабами збуту підприємств або напрямів діяльності, а К-інтеграція – це приєднання підприємства або додаткового напряму без зміни основного напряму діяльності.

Відмітимо, що прикладів успішної горизонтальної інтеграції багато. Скажімо, відома компанія Fischer, що свого часу спеціалізувалася на бігових лижах, почала проводити бігові черевики і лижні палиці.

Приклади альянсів зустрічаються нітрохи не рідше. Німецька компанія Volkl, виробник гірських лиж, не намагається випускати те, в чому не є фахівцем. Вона уклала стратегічний альянс з компаніями Tecnica і Marker. Сьогодні в рамках альянсу ці гравці пропонують якусь інтегровану платформу, згідно якої Marker під лижі Volkl випускає спеціальні кріплення, а до них підходять черевики Tecnica. Подібна співпраця підвищує ефективність роботи кожного з підприємств. [5]

Конгломератне злиття (H-типу) – об’єднання підприємств різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття такого типу – це злиття підприємства однієї галузі з підприємством іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. В рамках конгломерату підприємства, що об’єднуються, не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності підприємства-интегратора. Профілююче виробництво у таких об’єднаннях приймає розпливчаті контури або зникає зовсім.

У свою чергу можна виділити три різновиди конгломератного злиття:

• Злиття з розширенням продуктової лінії (product line extension mergers) — поєднання неконкуруючих продуктів, що мають схожі канали реалізації та/або процес виробництва.
• Злиття з розширенням ринку (market extension mergers) — придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад, супермаркетів, в географічних районах, які раніше не обслуговувалися.
• Чисте конгломератне злиття, що не припускає ніякої спільності.

Існує можливість інтеграції комбінованого типу – особливо при об’єднанні великих транснаціональних корпорацій. Яскравим прикладом є придбання за 57 млрд. доларів корпорацією Procter & Gamble, провідним виробником миючих засобів і товарів особистої гігієни, компанії Gilette – виробника однойменних бритв, батарейок Duracell, зубної пасти Oral-B і побутових електроприлади під торговою маркою Braun. В результаті злиття утворилася найбільша компанія споживчого сектора в світі з річним прибутком у розмірі більше 60 млрд. доларів, що дозволило їй обійти англо-голландську компанію Unilever і зайняти перше місце в світовій індустрії споживчих товарів.

2. Розробка стратегії розвитку групи підприємств

Інтеграція підприємств й створення дієвих структур корпоративного типу стає однією з найпоширеніших тенденцій розвитку сучасної світової економіки. З’являються різноманітні типи інтеграції фірм, що розрізняються в залежності від цілей співробітництва, типу господарських відносин між їхніми учасниками, ступеня самостійності підприємств, які входять до об’єднання. Об’єктивні інтеграційні процеси також характерні й для вітчизняної економіки. Означені тенденції змінюють особливості ведення виробничо-господарської діяльності як окремим підприємством, так і групою підприємств в цілому. Така зміна процесів функціонування вимагає відповідного перегляду й підходів до розробки стратегічних альтернатив розвитку підприємств та їх об’єднань.

Питанням розробки й управління реалізацією стратегії присвячено багато досліджень. Проте більшість з них орієнтоване або на окреме підприємство, або на велику корпоративну структуру холдингового типу. При цьому аспекти розробки стратегії групи підприємств між якими відсутні відношення підпорядкування залишаються недостатньо розробленими в науково-практичному плані. В наявних розробках подано лише окремі аспекти управління групою підприємств, такі як визначення різних видів й способів взаємодії з іншими підприємствами, гармонізація відповідності елементів системи, покрашення координації в процесі взаємодії та управління взаєминами з постачальниками й клієнтами.

У зв’язку з цим головною метою стратегічного управління стає саме управління цінністю групової мережі та покращення основних її характеристик, які можна об’єднати в два агреговані елементи: показники ефективності й синергії функціонування та показники структурна організація системи управління групою підприємств. Структурну організацію пропонується визначати щільністю групи, ступенем централізації групи, її однорідності, замкнутості, тіснотою та силою ділових зв’язків, стійкість мережі тощо. Цінність мережі буде складатися з цінності її вузлів (підприємств в складі групи) з огляду реалізації встановлених стратегічних альтернатив та цінності з’єднань між вузлами.

Умови кластеризації економіки призводять до поступового скорочення кількості задач, обумовлених факторами внутрішнього середовища підприємств, в інтересах найбільш повного задоволення потреб клієнтів. Саме тому розробка стратегії повинна бути в більшому ступені зорієнтована на зміну середовища групи, ніж на внутрішні особливості кожного окремого підприємства. З цієї точки зору розробка стратегії розвитку полягатиме в переконфігурації та зміні складу підприємств групи за для виборі найкращого варіанту, який відповідає обраним стратегічним цілям та забезпечує виживання системи. В кожний заданий момент часу вся множина ринкових контрагентів ділиться на дві групи: група агентів в вільному стані та група агентів, що знаходяться в зв’язаному стані у вигляді множини організацій. Стратегічне управління буде спрямоване на переведення множини соціально-економічних агентів з вільного стану в певну упорядковану інституціональну структуру, яка складається з агентів й зв’язків між ними.

Найбільш повне використання можливостей групового об’єднання підприємств вимагає розглядати взаємодію лише тих структур які підтримують ключові компетенції й формують нові можливості для створення додаткової вартості. Створення ключових компетенцій вимагає акумуляції й інтеграції навичок, що знаходяться як усередині, так і поза групою. Це можливо шляхом залучення підприємства до участі у мережі пересічних альянсів. Отже, саме структура групи визначатиме особливості позиціювання, ціноутворення, розрахунку собівартості продукції по відношенню до аналогічної продукції конкуруючих підприємств.

З метою завоювання або втримання сильної ринкової позиції будь-яка інтегрована структура змушена постійно розвиватися й змінюватися. Найважливішими аспектами процесу стратегічного управління кожного підприємства стає визначення різних видів й способів взаємодії з іншими підприємствами, спрямоване на формування різних типів об’єднань та альянсів. При цьому суб’єкти, що розробляють стратегію групи, не завжди встигає за логікою цих змін, що викликає проблеми зв’язку стратегії групи й оперативного управління.

Отже, з оглядом на необхідність підвищення ефективності діяльності та постійної адаптації стратегії основними задачами при розробці стратегії буде як переведення функціонування групи підприємств з поточної структурної організації в перспективну, так і вдосконалення наявних бізнес-процесів разом з інтегрованим розвитком усього комплексу внутрішніх й зовнішніх ключових компетенцій. Виникаючи при цьому варіанти переконфігурації групи можна поєднати у такі різновиди: інтеграційна стратегія (створення, об’єднання), інтеграційно-дезінтеграційна стратегія (рекомбінація, перетворення) та дезінтеграційна стратегія (розподіл, роз’єднання, ліквідація). Кожна з стратегічних трансформацій групи повинна призводити до зростання цінності мережі.

Для забезпечення досягнення цілей слід визначити зміст групової стратегії та виділити окремо: наявне становище системи, яке відображає поточну ситуацію, особливості реалізації минулих стратегій й визначає напрямки подальшого розвитку; вищій управлінський персонал підприємств групи, осіб які приймають стратегічні рішення та їхні уявлення про перспективи групової взаємодії; стратегічні рішення, спрямовані на перехід з одного стану до іншого та на реалізацію задач групи; контрольні параметри, які визначають масштаб, спрямування й темпу трансформації структури групи.

Означена декомпозиція змісту групової стратегії обумовлює наявність у кожного підприємства члена групи власне бачення напрямків розвитку групи в цілому й власні стратегічні альтернативи й поточні цілі пов’язані як з поточною структурною організацією так і з перспективною. Зрозуміло, що за деякими параметрами власне бачення співпраці в групі не завжди буде співпадати з розробленою стратегією спільної діяльності. Саме тому під час як розробки спільної стратегії розвитку групи, так і забезпечення її реалізації й моніторингу внутрішніх процесів необхідно орієнтуватися на стратегічні альтернативи, встановлені окремо кожним підприємством членом групи узгоджені з точки зору загально групових пріоритетів. Забезпечити ефективність груповій стратегії можливо лише шляхом безперервної підтримки й забезпечення максимального ступеню відповідності стратегічних альтернатив обраних кожним членом групи один одному та узгодження кожної окремої альтернативи з загальною стратегією.

Висновки

Таким чином, існує багато альтернативних напрямів зростання підприємства. Впровадження стратегічного маркетингового планування дозволяє в тому числі обирати найбільш ефективні та перспективні напрями зростання. Під час насичення багатьох товарних ринків, що спостерігається в Україні, експансії російських та світових компаній, в умовах скорого вступу України до ЄС потрібно шукати нові шляхи підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств і впровадження інтегративних стратегій стає однією з найперспективніших альтернатив стратегічного розвитку.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

—         стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати підприємства, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству конкурентну перевагу в області витрат і знизити його залежність від коливання цін на комплектуючі, сировину, матеріали;

—         стратегія вертикальної інтеграції (вперед) виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли підприємство не може знайти посередників, що якісно виконують послуги.

Список використаної літератури

1. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2011.- 227 с.
2. Белошапка В.А., Загорій Г.В. Стратегічне управління: принципи і міжнародна практика. – К.: Абсолют-В, 2008. – 352 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — С.ПБ.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
4. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. – К.: ЦНЛ, 2004. – 400 с.
5. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с .
6. Портер М., Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
7. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – Вид. 2-ге, перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
8. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління. — К.: КНЕУ, 2009.—384 с.