Вступ

Постсоціалістичний розвиток ринкових відносин в Україні та впровадження великими власниками корпоративного управління лише тепер призводить до їх переорієнтації з отримання короткострокових вигод на отримання довгострокових доходів від своєї власності. Усе це сприяє зростанню попиту на кваліфікованих найманих менеджерів. Великі власники стали активно залучати іноземних топ-менеджерів — експатів (від англ. «expatriate managers»). Разом із цим в Україні відбулося формування національного прошарку професійних менеджерів, які вже встигли набути успішний досвід роботи на керівних позиціях, у тому числі в іноземних компаніях. Зростання попиту і пропозиції на ринку праці топ-менеджерів сприяє конкуренції між вітчизняними та іноземними фахівцями. Досі бракує науково обґрунтованого та цілісного аналізу формування основних елементів ринку праці вищих управлінців в українському бізнесі.

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) і створення резерву працівників для заняття вакантних посад.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

При наборі персоналу наймачі мають справу з людьми, що прагнуть реалізувати свої цілі, обираючи те чи інше підприємство. Разом з тим, менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, залучаючи певного кандидата. До того ж, треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-не-будь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати негативні наслідки як для працівника, менеджера, так і для підприємства в цілому.

Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт.

1. Визначення вимог до менеджерів та професійна компетентність персоналу

Професійна компетентність персоналу є одним із найбільш важливих факторів інноваційного розвитку всіх сфер життєдіяльності, оскільки без достатньої кількості кваліфікованих фахівців неможливо забезпечити надійність і стабільність економічної системи, а також відповідну її результативність.

Питання формування освіченого конкурентоспроможного менеджера є актуальним, оскільки зростання сучасних вимог до людських ресурсів пов’язано з поглибленням ринкових відносин, структурними змінами і циклічними коливаннями в розвитку економіки. Міжнародний досвід свідчить про потребу формувати нові засади функціонування вищої школи, спрямовані на якісний рівень підготовки спеціалістів, оскільки нині за кількістю населення з вищою освітою Україна посідає восьме місце з 142 країн світу, а за якістю вищої освіти знаходиться на 83 місці.

Перед багатьма країнами, і Україною зокрема, постає проблема підвищення рівня освіти менеджерів, шляхом накопичення не тільки професійно спрямованих знань, вмінь і навичок, а й загальнокультурного рівня особистості. У зв’язку зі входженням України у глобальний економічний простір відбуваються постійні зміни, ускладнюються проблеми менеджменту, загострюється конкуренція, і для забезпечення інноваційного прориву в розвитку економіки України необхідний перехід на якісно новий рівень управління. Це зумовлює формування нового типу менеджерів, які мають системне, нестандартне та стратегічне мислення і здатні до застосування сучасної філософії управління.

Соціально-економічний розвиток України в умовах глобалізації визначає необхідність підготовки менеджерів нового формату. Основними вимогами в цьому процесі є забезпечення умов для самореалізації творчого потенціалу особистості, зв’язок фундаментальних теоретичних знань із високопрофесійними практичними навичками й уміннями, спрямованими на інтелектуалізацію праці. Необхідно готувати управлінський персонал до середовища, де обов’язки постійно змінюються, інформація надходить через безліч каналів, а ефективність діяльності залежить від уміння вирішувати проблеми обумовлені:

1)       глобальною конкуренцією, більш широким спектром протидіючих сил. Це пов’язано з інтернаціоналізацією економік усіх країн, тому сучасні менеджери повинні вміти працювати в різних умовах. До того ж покликані враховувати у своїй діяльності особливості національної культури тієї країни, з якою вони співпрацюють;

2)       зміною критеріїв, що визначають кваліфікацію робіт. Застосування інформатизаційних інновацій вимагає підготовки співробітників, які повинні досконало володіти сучасними технологіями;

3)       наявністю політичних, соціальних, економічних і психологічних дестимулюючих факторів: стрес, тиск, невизначеність як у суспільстві, так і в конкретних колективах; кількісне збільшення та якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати поряд з обмеженістю засобів для їх вирішення;

4)       недостатністю ділової репутації менеджерів, що вимагає управлінських успіхів, великого досвіду й глибокого знання своєї сфери діяльності, високих моральних якостей, знання іноземних мов тощо;

5)       зміною в ціннісних орієнтаціях працівників. Так, одержує новий зміст етика праці: робота виступає не тільки як засіб заробити для задоволення матеріальних потреб, але й як інструмент для саморозвитку і самоорганізації, що потребує безперервного вдосконалення і розвитку професійних умінь та навичок [4].

Важливою складовою, яка впливає на потенціал менеджера, є його компетентність. Компетентність включає такі складові: загальні, комунікативні, організаційні, спеціальні. Однією із головних є загальна компетентність, пов’язана з рівнем освіти співробітника, знаннями у сфері менеджменту, економіки, фінансів, маркетингу, психології. Компетентність працівників відноситься до групи якісних показників.

Під професійною компетентністю менеджера ми розуміємо особистісні можливості, які дозволяють самостійно та ефективно реалізовувати цілі управлінського процесу.

Високі вимоги суспільства третього тисячоліття передбачають формування нової генерації управлінців. Від рівня професійної компетентності менеджерів залежить якість та своєчасність виконання поставлених завдань у сфері планування, організації пошуку й добору, розміщення, адаптації, оцінки, стимулювання, руху, розвитку персоналу. Тому вимоги до управлінців повинні бути сформовані так, щоб вони відповідали сукупності компетенцій співробітника, які мають бути відображені в професіограмах, психограмах, картах компетенцій, кваліфікаційній карті тощо. У цих документах у повному обсязі потрібно прописати бажаний перелік якостей, необхідних претенденту для виконання посадових обов’язків [5].

У забезпеченні професіоналізму велика роль належить системі професійної освіти. Останнім часом серед молоді суттєво зріс інтерес до вищої, у тому числі до менеджмент-освіти. Аналіз спеціальної літератури дає підставу стверджувати, що формування менеджера можливе лише на засадах спеціальної поетапної професійної підготовки, на основі поєднання науково-теоретичних досягнень науки, організаційно-технологічних розробок, досвіду провідних шкіл менеджменту, що забезпечують високий рівень підготовки високо кваліфікованих фахівців. Запорукою якісної професійної підготовки менеджера-професіонала є оптимально організований навчальний процес у вищому навчальному закладі, постійне вдосконалення бізнес-освіти [9]. Остання розвивається під впливом нових вимог роботодавців, держави, суспільства, адже нині менеджер має формувати ефективні міжособистісні відносини, творчо підходити до вирішення проблем, досягати поставлених цілей і результатів.

Підготовка конкурентоспроможного менеджера в умовах нової економіки, тобто економіки знань, потребує в процесі навчання використовувати сучасні технології, забезпечувати органічне поєднання теорії і практики. Іншими словами формування ефективного механізму підготовки конкурентоспроможного менеджера має ґрунтуватися на синтезі знань, умінь і навичок; засвоєнні студентом теоретичних знань і методичного інструментарію.

Не дивлячись на те, що освітній рівень менеджерів високий (близько 90% з них мають вищу освіту, а значна частина має ще й науковий ступінь), проблема поліпшення якості їх підготовки продовжує залишатись гострою. Тому у підготовці людських ресурсів пріоритет має надаватись професійним знанням. Професіоналізм передбачає й кар’єрне зростання. Успішність в індивідуальній кар’єрі стає синонімом успішної професії.

Велике значення для ефективної управлінської діяльності керівника відіграє уміння управляти власною поведінкою, формувати і розвивати необхідні ділові та особистісні якості. Практика свідчить, що окремі особистісні риси в процесі навчання, виховання й самовиховання можна сформувати. При чому, значну роль відіграє бажання майбутнього менеджера самовдосконалюватись. Постійні зміни, що відбуваються в інформаційному середовищі, роблять практично неможливою підготовку фахівця до професійної діяльності на весь період трудового життя, тому пошук нових нестандартних способів підвищення кваліфікації є необхідною складовою в процесі формування компетентного менеджера.

В умовах ХХІ століття знання надзвичайно швидко старіють. А це значить, орієнтація на можливість разового отримання знань у сучасних умовах є безперспективною, оскільки ефективна робота фахівців, зокрема керівників, можлива лише завдяки постійного підвищенню їхньої кваліфікації. Це є особливо актуальним в умовах неперервності освіти, яка розглядається як підготовка, що спрямовується на підтримку та оновлення знань, отриманих фахівцем у процесі базової підготовки у виші, тобто у період набуття ним спеціальності.

«Додаткова підготовка» — це підготовка, яка пов’язується з оволодінням новими знаннями, вміннями, і, завершуючись відповідним дипломом, дає фахівцю можливість різних змін у межах його професії. Провідною наукою в системі післядипломної освіти є андрагогіка — мистецтво надання допомоги дорослій людині у навчанні.

Освіта, зокрема система перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, здобуває статус стратегічного ресурсу, що збільшує конкретний потенціал менеджерів і визначає можливість інноваційного розвитку економіки.

2. Добір кандидатів на посаду менеджера: особливості та етапи

Якщо в організації звільнилася посада менеджера або виникла необхідність створення додаткових місць менеджерів будь-якого рангу, перед адміністрацією постає складне питання: хто гідний посади менеджера і де знайти гідного кандидата на відповідну посаду?

Кандидата на керівну посаду можна запросити зі сторони, тоді новому менеджерові потрібно від 3 до 12 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб бути визнаним своїм, і від 2 до 5 років, щоб вникнути в культуру організації. Організація може також виявити й успішно підготувати фахівця для керівної посади і серед свого діючого персоналу.

Розглянемо варіант, коли організація вимушена запросити менеджера зі сторони. Виникає запитання: де шукати потенційних працівників, здатних стати менеджерами, і як проінформувати претендентів про наявні посади? Практика виявляє деякі закономірності. Наприклад, об’яви в газетах майже однаково ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної.

Приватні агентства з найму найбільш ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної та сфери торгівлі. Якщо в організації є кілька кандидатів на керівну посаду, то які риси мусить мати майбутній менеджер?

Особистість менеджера можна розкласти на три складові: біографічні характеристики, здібності, риси особистості. Шляхом анкетування або співбесіди можна виявити біографічні характеристики: вік, стать, соціально-економічний статус, освіта.

З віком менеджера пов’язано кілька досить складних питань: яким має бути граничний вік менеджерів у різних видах професійної діяльності, в якому віці менеджеру все ж слід залишити посаду чи існують якісь вікові нормативи менеджера?

Однозначної відповіді на ці запитання немає. Наприклад, середній вік менеджерів вищого рангу японських компаній становить 63,5 року, тоді як американських менеджерів — 59 років. Середній термін перебування на посаді президента японської компанії становить 8 років. Більшість японських менеджерів такого рангу працюють у компанії понад ЗО років.

Лі Якокка в книзі «Кар’єра менеджера» з цього приводу пише: «Якщо людина у віці 65 років усе ще може працювати і добре виконує свої обов’язки, чому вона повинна йти у відставку?»

Як засвідчує теорія і практика менеджменту, лише висока зрілість людини (досвід) дає право розраховувати на високий пост в організаційній структурі. Історія розвитку підприємництва засвідчує, що засновнику однієї з найбільших компаній сучасності всесвітньо відомої «Соні корпорейшн А. Моріто в день її народження було 25 років. Лі Якокка у 36-річному віці став віце-президентом, а потім президентом «Форд мотор ком-пані», другої за величиною автомобільної імперії, а через 25 років вивів із глибокої кризи корпорацію «Крайслер».

Наука і практика управління не має однозначних висновків щодо віку й ефективності керівництва менеджерів усіх рангів. Висновок можна зробити один: вік менеджера не може бути ні перепоною, ні завадою для того, щоб ефективно управляти. Усе залежить від кожного конкретного претендента на посаду менеджера й особливостей діяльності компанії.

Інша біографічна характеристика особистості менеджера — стать. Як і вік, вона перебуває під сильним впливом соціальних факторів і пов’язана з реалізацією людиною рольових стандартів поведінки (чоловіча й жіноча роль). Тут теж немає однозначної відповіді [4, c. 79-80].

Соціально-економічний статус і освіта надзвичайно важливі для менеджерів. Ефективний менеджер мусить мати різноманітні знання в галузі управління й бізнесу, спеціальних наук, пов’язаних із діяльністю в компанії, знати іноземні мови. Ефективність керівництва залежить також від здібностей, які можна поділити на загальні (інтелект) і специфічні (знання, вміння). Американський психолог Є. Гізелі зробив висновок, що найбільш ефективними виявляються менеджери, які мають середні показники. Японський фахівець Т. Коно зазначає, що студенти-відмінники рідко стають менеджерами високого рангу. Для менеджера дуже важливий практичний розум, тобто мистецтво управління.

Мати всі риси менеджера вищого рангу, які описано в сучасній світовій літературі з менеджменту, для вітчизняного менеджера навряд чи можливо, та й не обов’язково. Менеджер мусить мати певний мінімум їх. Сучасна українська практика поки що не дає можливості визначити точний мінімум їх. Так, швидке прийняття рішень, необґрунтовані ризики можуть призвести до негативних результатів в українському бізнесі, бо немає достатніх державних гарантій, українські партнери не завжди виконують свої зобов’язання. Тому обережність і точний розрахунок, наприклад при виборі ділових партнерів, можуть бути вирішальними у справі досягнення успіху. Важливими факторами успішної діяльності українських менеджерів можна вважати вміння працювати як із добре підготовленими професіоналами, так із непрофесіоналами.

Планування резерву на керівні посади. Процес підготовки менеджерів передові фірми світу розглядають як стратегічне завдання. Це багатоетапний процес, що вимагає постійної уваги й підтримки з боку керівництва фірми і що забезпечує зміну поколінь, збереження традицій та привнесення нових ідей в управління фірмою, скорочення часу адаптації нового менеджера.

Перший етап процесу планування й підготовки резерву менеджерів — це визначення ключових посад, які суттєво впливають на діяльність фірми. Такими посадами є посади першого менеджера, його безпосередніх заступників, залежно від специфіки організації ключові посади можуть виявлятися й на нижчих рівнях. У великих міжнародних компаніях кількість ключових посад може коливатися від ЗО до 150 і більше. Планування резерву має визначити, які посади є ключовими на даний момент і як вони зміняться через рік, два, п’ять років. Таке планування особливо необхідне в умовах високої конкуренції та прискорення технічного прогресу, що може викликати швидку зміну організаційної структури компанії. Разом з тим слід підготувати план вивільнення ключових посад.

Другий етап — це визначення вимог до менеджерів. Для того щоб ефективно відібрати потенційних кандидатів, необхідно чітко розуміти, які риси мають бути властиві майбутньому менеджеру. Риси менеджерів для різних організацій можуть бути не однаковими.

Третій етап — підготовка резерву менеджерів — це добір кандидатів у резерв, який здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом кадрів у конфіденційному порядку. Відбір відбувається для конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв:

відповідність індивідуальних характеристик кандидата моделі ідеального працівника для даної посади;

результати роботи на теперішній посаді й на посадах, які займав раніше;

ступінь готовності кандидата посісти посаду (співвідношення вік — потенціал і оцінка зусиль з підготовки до роботи на даній посаді).

Четвертий етап — це підготовка плану розвитку, яка відбувається на основі зіставлення характеристик кожного кандидата з рисами ідеального працівника для даної посади. Результатом зіставлення характеристик кандидата й ідеального менеджера стане план розвитку, до якого мають увійти конкретні дії для досягнення рис ідеального менеджера, яких не вистачає у кандидата. План розвитку має включати й терміни реалізації цих дій.

Плани розробляються відділом кадрів або відділом розвитку людських ресурсів і затверджуються менеджером організації.

П’ятий етап — це реалізація плану підготовки кандидата. Реалізація плану передбачає активну участь самого кандидата і вимагає значних додаткових витрат часу, інтелекту й фізичних зусиль. Необхідна мотивація розвитку співробітника.

Шостий етап — це оцінювання процесу розвитку. Результатом оцінювання може бути коригування плану розвитку або зміна складу кандидатів.

Сьомий етап — призначення на посаду менеджера на основі оцінювання готовності кандидата (врахування результатів плану розвитку, робота на попередній посаді, авторитет в організації, зрілість тощо) [2, c. 104-106].

Після призначення на посаду починається досить складний період адаптації. Тут може бути використано два принципові методи.

Перший — повільна передача посади передбачає, що протягом певного часу (тиждень — місяць) старий і новий менеджер працюють разом з метою передачі інформації. Проте цей метод може дати негативні результати в разі, якщо попередній менеджер пішов не за власним бажанням або темпераменти старого і нового менеджера не збігаються. Це може вплинути на авторитет нового менеджера. Більш ефективним методом є метод адаптації, згідно з яким протягом відповідного часу менеджер приділяє особливу увагу роботі свого підлеглого, проводить регулярні, систематичні зустрічі, надає безпосередню допомогу в управлінні підрозділом.

Оцінкою ефективності процесу підготовки резерву менеджерів є успіх організації в довгостроковій перспективі. Існують такі показники для оцінювання результатів роботи з резервом.

Досвід роботи фірм засвідчує, що ефективна робота з резервом і підготовка менеджерів у компанії є одним із факторів майбутньої конкурентоспроможності організації. На основі аналізу досвіду роботи компаній розроблено такі принципи створення системи відбору та підготовки працівників з потенціалом (на доповнення до принципів роботи при підготовці кандидатів на звільнену посаду).

Заносити до списку більшу чисельність працівників, щоб виключити втрату працівників з потенціалом (список від 2 до 5 на 1 тис. працівників організації).

Список має бути відкритим. Усім працівникам, що відповідають критеріям відбору, слід надати можливість потрапити до нього.

Включення до резерву не може викликати появу будь-яких привілеїв або гарантованого процесу зростання.

Підготовку резерву не слід перетворити в підготовку просто освічених людей. Головна мета — це виховання майбутніх менеджерів даної організації.

Вище керівництво обов’язково має брати участь у підготовці резерву [3, c. 96-98].

Висновки

Нині, менеджер повинен формувати ефективні міжособистісні відносини, творчо підходити до вирішення проблем, досягати поставленої мети і результатів.

Менеджер має мислити перспективно. Управлінці можуть демонструвати чудові результати і водночас загубити всю компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Кожна компанія повинна отримувати прибуток як можна довше. Проте якщо думати тільки про прибуток, то можна не побачити можливостей, що відкриваються попереду.

Мислення менеджера постійно повинно тренуватися на масштабність. Систематична робота над поглибленням освіченості та досвіду надають працівникові відповідно до вимог часу та спеціальних знань, умінь і навичок [6].

Під час підготовки фахівців з менеджменту варто враховувати структуру чинників, які впливають на їх професійний розвиток.

Нині менеджер виступає як:

1. управлінець, який має владу та керує колективом людей;
2. лідер, здатний мати підлеглих і координувати їх діяльність, використовуючи свій авторитет, позитивні емоції та високий професіоналізм;
3. людина, яка має комунікативні здібності, наділена стратегічним мисленням, може визначити цілі, основні види діяльності, визначати союзників і супротивників, повинна мати високий рівень культури, бути чесною, рішучою;
4. новатор, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід;
5. вихователь, котрий володіє високими моральними якостями, спроможний створити колектив і спрямувати його розвиток, сформувати управлінську культуру організації.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.
4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.
5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.