Введение

Модернизация российского образования ставит задачу повышения качества обучения и воспитания школьников. Успешное выполнение современной школой своих задач, направленных на достижение качества образовательного процесса, сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его участников, прежде всего, администрации и педагогического персонала.

Определяя педагогический персонал образовательного учреждения как организованную часть трудового коллектива общеобразовательного учреждения, включенную в процесс реализации осуществляемых им педагогических функций и представленную учителями, социальными педагогами и педагогами-психологами, воспитателями, классными руководителями, педагогами дополнительного образования, другими педагогическими специалистами, а также самой администрацией школы, следует отметить, что специфика функционирования образовательной системы обусловливает необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде всего, объясняются реализуемыми школой педагогическими функциями.

Поскольку персонал школы – преимущественно педагогический, и на характеристику и поведение его членов влияет данная специфика деятельности (учить, воспитывать, подавать идеальный пример собственного поведения и проч.), то вполне закономерным представляется рассмотрение педагогических условий управления персоналом школы, под которыми мы понимаем такие обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности, которые обусловлены спецификой функционирования образовательного учреждения и реализуемых в его рамках педагогических функций. Данная позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников специфических особенностей педагогического труда.

В настоящее время в науке и практике управления школой разрабатываются различные модели такого управления. Однако, проведенный нами анализ предлагаемых вариантов, на наш взгляд, не всегда обеспечивает комплексность их воздействия на качество образования, не учитывает целого ряда вновь открывшихся факторов и особенностей современной образовательной ситуации, связанных, например, с переоценкой роли контроля и других, отдельно взятых управленческих функций в ущерб социально-психологической стороне управления.

Кроме того, в науке и практике образования в последнее время происходит переосмысление таких категорий, как цели образования, миссия и функции школы и др. Ведущее место стала занимать проблема качества образования. Независимо от конкретного наполнения содержания этого понятия авторы сходятся во мнении о том, что, возлагая на себя ответственность за качество образования, управленческая система образовательного учреждения должна осознавать, что ее главная задача состоит не в контроле за качеством, а в обеспечении его условий. Контроль может рассматриваться не как основа, а только как один из инструментов управления качеством. Достижение оптимального качества образования зависит от целого ряда факторов, к которым, безусловно, можно отнести и управленческую компетентность администрации, и методическое мастерство педагогов, качество самого управления и другие показатели.

1. Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения

Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если обеспечен комплекс педагогических условий такого управления.Данная сфера деятельности предоставляет наибольший простор в построении моделей эффективного сотрудничества различных школьных служб и специалистов. В основу модели положены системный, оптимизационный, коммуникационно-диалогический, личностно ориентированный подходы. Модель управления педагогическим персоналом общеобразовательной школы включает 3 компонента: организационно-содержательный, технологический и профессионально-кадровый.

Организационно-содержательный:

1. Цели, результаты, содержание деятельности;
2. Критерии эффективности;
3. Основные объекты управления.

Технологический:

Педагогические условия управления персоналом школы:

• сочетание личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом;
• принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении;
• формирование позитивного психологического климата в педагогическом коллективе;
• обеспечение условий профессионального роста педагогов.

2. Система работы с кадрами;
3. Формы, средства, методы, стиль управления.

Профессионально-кадровый:

1. Профессиональный состав управленцев школы;
2. Дополнительные требования к профессиональной компетентности управленцев:

• самооценка профессиональных качеств и притязаний;
• сформированность профессионального целеполагания;
• способность к выработке программы действий, ее реализации, анализу и коррекции.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Кратко обозначим их, поскольку они имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом. Это нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации, что подтверждает текущий экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения.

Тем не менее, именно у образовательного учреждения есть особенности, отличающие его от коммерческого предприятия. Они принципиальным образом сказываются на построении взаимодействия с сотрудниками.

Большое влияние государства на осуществление деятельности. Руководитель отдельно взятой школы не отвечает в полной мере за работу своей организации, она регулируется государственными структурами на местном и федеральном уровнях. Причем с одной стороны это касается жесткой регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности, с другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

Социальный характер деятельности. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

Консерватизм. Школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении нововведениям при работе с персоналом школы, выделяет несколько уровней их проведения.

Педагог отмечает, что, если при взаимодействии руководителя с отдельным сотрудником осуществление перемен еще возможно, в плане организационных процедур это сделать уже сложнее. А в дальнейшем изменения организационной культуры практически невозможны, поскольку она не просто принадлежит отдельно взятой организации, а формировалась в образовательной среде на протяжении ряда лет.

Некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в максимизации получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, для государственных же это полный нонсенс. Данный фактор определяет и специфику работы с персоналом. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

2. Планирование, поиск и подбор персонала

Перейдем непосредственно к рассмотрению работы с сотрудниками образовательного учреждения сквозь призму науки управления персоналом. Этот аспект требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс в целом – один из наиболее значимых в организации. В школе же он приобретает особое значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат учебного заведения – это прежде всего педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе с персоналом – набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

В школе при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации. Это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все же остальные позиции необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на второй план столь популярный для коммерческой среды Интернет. В настоящий момент отечественные образовательные учреждения редко публикуют информацию о вакансиях на специализированных сайтах, а учителя почти никогда не размещают там свои резюме. Активно пользуются школы объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все же скорее всего со временем эти два источника поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что педагоги нередко (чаще, чем работников других специальностей) подбирают работу по фактору близости к месту жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в районной прессе, а также размещение их на здании самого учебного заведения. Зачастую ищущий работу учитель просто первым делом обходит или обзванивает все образовательные учреждения своего района.

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное – не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала – это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема – в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов стоит достижение безопасности – желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и факторы аффилиации, достижения справедливости. На более низких позициях по выраженности находятся самостоятельность, состязательность, потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе.

На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы административные, включающие издание приказов и распоряжений, апелляцию к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и пр. Ограничение их использования связано с малыми финансовыми возможностями директоров, «низким качеством финансов», о котором шла речь выше, а также с недостаточным уровнем экономической грамотности администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений.

3. Условия повышения квалификации управленцев и педагогов

Включение в структуру организационно-содержательного компонента модели подсистемы целей-результатов в качестве первой и необходимой составляющей обусловлено, прежде всего, тем, что в соответствии с требованиями системного подхода именно цель является системообразующим фактором. Она становится исходным основанием для прогнозирования и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы, средства, воздействия исполнения принятых решений, служит нормой контроля (экспертизы) и оценки фактических результатов, позволяет регулировать и корректировать педагогический процесс, поведение и деятельность всех его участников».

Целевой компонент представляет определенную объективно обусловленную, логическую, гармоничную и преемственную иерархию целей и функций, которые призвана реализовать данная модель в системе деятельности инновационной школы.

При этом стратегический уровень такой иерархии составляет базовая цель школы, направленная на выполнение социального заказа, сформулированного в принятой недавно Концепции модернизации российского образования: «Современному развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные, предприимчивые люди, которые могут самостоятельно принимать решения в ситуации выбора, способны к сотрудничеству, отличаются мобильностью, динамизмом, конструктивностью, готовы к межкультурному взаимодействию, обладают чувством ответственности, за судьбу страны, за ее социально-экономическое процветание, умеющие не только жить в гражданском обществе и правовом государстве, но и создавать их».

В широком смысле эта цель связана с формированием современной личности вообще средствами образования.

Следующий уровень целей – тактический – определяет цель управленческой системы школы. Эта цель состоит в обеспечении оптимальных условий качественного образовательного процесса, посредством которого школа во взаимодействии с другими социальными институтами формирует личность. Данный уровень включает, таким образом, особенные, организационные цели, учитывающие потенциальные возможности школьной организации.

Наконец, третий уровень целей – специальный – указывает на специфические цели, то есть частные, функциональные, оперативные, краткосрочные, конкретизируют общие цели применительно к руководителям и подчиненным, связаны с лично осознаваемыми и представленными целями на основе сформировавшихся индивидуальных лично и профессионально направленных потребностей.

Организационно-содержательный компонент, кроме того, включает определение основного содержания деятельности, а также объекты управления, то есть, по сути, основных участников образовательного процесса (педагогов, других различных специалистов, осуществляющих педагогическую деятельность – педагогический персонал и его профессиональные формирования).

Технологический компонент модели включает сами педагогические условия управления персоналом школы:

• сочетание личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом;
• принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении;
• формирование позитивного психологического климата в педагогическом коллективе;
• обеспечение условий профессионального роста педагогов.

Кроме того, сюда же отнесены формы, средства, методы, стиль управления, а также сама система работы с персоналом, включающая:

• кадровую политику школы,
• подбор (расчет потребности в педагогических кадрах, модели специалистов и должностей),
• оценку (методы оценки педагогических кадров, оценку их профессионального потенциала, оценку индивидуального вклада, систему аттестации педагогов и специалистов),
• расстановку (типовые модели карьеры в школе и вне ее, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров),
• адаптацию (испытательный срок, адаптацию молодых педагогов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов),
• обучение (профессиональную подготовку и переподготовку, повышение квалификации персонала, в целом методическую работу).

Кадровый компонент включает профессиональный состав управленцев школы, дополнительные требования к профессиональной компетентности управленцев, а также условия повышения квалификации управленцев и педагогов.

Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных российских учебных заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые, как известно, не имеют успеха в условиях проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном учреждении обычно достаточно отлажены и результативны, то между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности возникают при попытках создания рабочих и проектных групп (команд), поскольку принцип взаимодействия в них – выравнивание статусов, что очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре школы.

Тем не менее, именно в формировании более гибких оргструктур – большой потенциал управления школьной организацией.

В заключение нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в школьной организации целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве образовательных учреждений отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.

Заключение

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль. Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. В первую очередь это вызвано введением подушевого финансирования, в условиях которого учебные заведения часто вынуждены конкурировать в борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Относительно ОУ начинают фигурировать такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины (около 80% по данным на период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, технологи, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы – это представители одной специальности (педагог, учитель).Такая социально-демографическая и профессиональная однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Особенности управления персоналом в различных отраслях     экономической деятельности. — М.: РГГУ, 2010 — 437 с.
2. Бедяева Т.В., Захаров A.C. Управление персоналом на предприятии туризма,- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 с. [ЭБС, znanium.com]
3. Ефимов С.А. Управление персоналом: гостиничный бизнес. Учебное пособие. М.: ТрансЛит, 2008. — 208 с. [ЭБС, znanium.com]
4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. и др. Управление персоналом организации: учеб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 695 с. -(Высшее образование: Бакалавриат). — (ЭБС Znanium.com).
5. Мальцева Т. И. Система управления персоналом образовательного учреждения [Текст] / Т. И. Мальцева // Проблемы и перспективы развития образования: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 43-44.