Наука та мистецтво менеджменту або корпоративного управління, є одним із найважливіших досягнень XX ст. Саме менеджмент визначає успіх діяльності фірм, компаній, організацій, зайнятих масовим виробництвом та збутом, перетворившись з набору стандартних управлінських прийомів, ієрархічної системи контролю і жорсткого розподілу на керівників та виконавців на гнучкий механізм управління, що орієнтується на швидку зміну бізнесу, максимальне задоволення інтересів клієнтів, застосування нових інформаційних технологій. Він спирається на ініціативу, інтелект і цінності людей, що працюють в організаціях, на їхню культуру спілкування та взаємодії. Глобалізація бізнесу і створення мережевих комунікацій, орієнтація на роботу в командах, проектних і цільових групах стали ознаками передових сучасних організацій.

Спеціалістами з управління менеджмент розглядається як мистецтво організовувати процес і керувати людьми, вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших . Виходячи з такого розуміння, можна сказати, що менеджер — це людина, яка вміє досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджером називають також особу, яка реалізує діяльність управління і виконує в зв'язку з цим роль керівника, що відповідає конкретній посаді в організації та якою визначається його службова поведінка.

1. Характеристика організації та менеджера

Менеджери працюють на всіх рівнях управління підприємства, організації, де виділені структурні підрозділи, і керують ними. Кожний менеджер, у якій би галузі він не працював, встановлює цілі; організовує процес (аналізує завдання та рішення, розділяє процес на частини, мобілізує людей на виконання поставлених завдань); вимірює результати діяльності; підтримує мотивацію працівників та комунікацію в організації загалом та у групах; сприяє розвитку людей, у тому числі й саморозвитку.

Сучасна організація об'єднує людей не як придатків машин і механізмів, а як творчих особистостей. Тому на зміну керівництва трудовим процесом приходить керівництво творчим процесом, управління творчими особистостями. І тому особливе значення має підтримання оптимального співвідношення між всебічною активізацією творчого потенціалу працівників і збереженням за менеджерами прав і можливостей приймати рішення, що стосуються принципових шляхів і напрямів розвитку. Ефективні менеджери відрізняються один від одного здібностями і темпераментом, особистісними якостями, знаннями й інтересами, тобто всім тим, що відрізняє одну особистість від іншої. Єднає ж їх те, що вони вміють, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей, досягати виконання важливих та актуальних завдань у всьому, за щоб б не бралися. Менеджер виробляє знання, ідеї та інформацію. Проте ця "продукція" приносить користь лише тоді, коли він спілкується з іншими людьми і спрямовує їхню спільну діяльність (а також їхні знання, вміння, інтелект) на досягнення поставлених цілей. Тоді його діяльність стає тим самим "фактором виробництва", який дає змогу високорозвиненим компаніям, фірмам, організаціям та й певним країнам бути конкурентоспроможними. Тому до сучасного менеджера ставляться вищі, ніж до його попередників, вимоги.

Кожна людина, як правило, виконує свою професійну діяльність в якійсь організації. Тут вона спілкується та взаємодіє з іншими, виходячи з особистісних цінностей та своєї психологічної природи, користуючись певними засобами та добираючи потрібні форми спілкування. Під час спільної професійно-трудової діяльності відбувається взаємовплив один на одного.

Традиційно поняття "організація" використовується як: 1) елемент соціальної структури; 2) тип діяльності; 3) ступінь внутрішньої упорядкованості, узгодженості частин цілого; 4) система відносин між деякою кількістю індивідів, об'єднаних загального метою. Спеціалісти з менеджменту розглядають організацію як конкретну діяльність менеджера, спрямовану на рішення та відносини, необхідні для досягнення цілі, і водночас як групу людей, які працюють разом для досягнення спільної мети, а також в цілому підприємство, фірму, установу, де ці люди працюють.

Діяльність будь-якої організації підпорядковується певній системі формальних і неформальних правил. Формальні правила — це правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються одягу, професійного жаргону, взаємин між керівниками і підлеглими тощо. Формальна система спирається на організаційну структуру підприємства, неформальна — це та, яку називаємо "організаційною", або "корпоративною", культурою.

У людському суспільстві не буває відсутності культури. Можна говорити про різні рівні розвитку тих чи інших аспектів культури.

Культуру в організації почали визнавати одним з основних чинників, необхідних для правильного розуміння поведінки людей та управління нею, лише в останні десятиліття минулого століття. Спочатку вживалося та ще й нині поширено поняття "організаційна культура". Як правило, його використовують спеціалісти з управління, з менеджменту. При цьому найчастіше мають на увазі культуру організації виробництва, виробничу естетику, чистоту та порядок. Іноді акценти ставлять на зовнішній стороні культури — традиціях, символах, звичаях, що склалися в організації. Американський фахівець з менеджменту Е. Шейн дає таке визначення: "Організаційна культура — це набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працюючих, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дії, аналізу і прийняття рішень. Члени організації не замислюються над їх змістом, вони розглядають їх як споконвічно правильні". У книзі М. Пула і М. Уорнера "Управління людськими ресурсами" зазначено, що термін "культура" завжди мав в організаційній теорії два основних, близьких одне одному значення. По-перше, він означав сукупність цінностей, міфів, символів, історій та артефактів, які є загальними для всіх членів організації, по-друге — спільність базових цінностей, які існують всередині нації.

Будь-яка організація — це люди, які в ній працюють. І саме вони є носіями культури. Тобто культура в організації формується поведінкою, взаємодією та спілкуванням, переконаннями та цінностями, яких дотримуються ті люди, що працюють у ній. Мабуть, тому останнім часом у літературі, зокрема в психологічній, та й в управлінні, почали використовувати поняття "корпоративна культура". При цьому культура розглядається як середовище, в якому люди перебувають на роботі, все те, що навколо них, людська поведінка — як продукт взаємодії культури особистості і культурних факторів середовища, а культурні фактори — як регулятори поведінки людини. Тому культура є потужним стратегічним інструментом, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації та осіб, що в ній працюють, на спільні цілі. Вона сприяє мобілізації ініціативи працівників, виховує відданість організації, поліпшує процес комунікації та поведінку.

Виходячи з викладеного, можна сказати, що корпоративна культура — це система матеріальних і духовних цінностей, які взаємодіють між собою і відбивають індивідуальність організації, виявляються у поведінці, взаємодії і спілкуванні працівників між собою та із зовнішнім середовищем. У психології корпоративна культура розглядається як система базових передбачень (місія), цінностей і норм організації, що визначає правила поведінки її персоналу, діловий стиль, ритуали, символи і міфи. Саме ці складові корпоративної культури мобілізують внутрішні ресурси, єднають і мотивують персонал, надають змісту його праці і надихають на максимальну самовіддачу, створюють можливість вирішувати складні завдання з випуску якісного продукту і завоювання ринку. За своїм змістом корпоративна культура є системою цінностей, правил та норм поведінки в конкретній організації, це система взаємин і спілкування людей, що в ній працюють. Це складне явище, яке включає в себе матеріальне і духовне, діяльність, поведінку працівників, а також ставлення самої організації до зовнішнього середовища та до своїх працівників.

Деякі вчені розглядають корпоративну культуру як спосіб управління. Вони зазначають, що в умовах високої корпоративної культури окремі люди і команди самі контролюють себе, що сприяє більш чіткому функціонуванню організації. Якщо у формуванні культури беруть участь усі працівники, то вони бережуть її і дотримуються усталених звичаїв, традицій тощо. Якщо культура розглядається ними лише як нав'язаний атрибут, то формування її є лише прерогативою менеджерів та власників організації. Вона тоді не є стабільною, не сприяє єдності громадської думки і не відіграватиме позитивної ролі. Спеціалісти з менеджменту зазначають, що керівники створюють і змінюють культури, а менеджери й адміністратори існують у них. Вони підкреслюють, що талант менеджера визначається його здатністю розуміти значення корпоративної культури і вміти працювати в ній.

Якщо організація розглядається як певна спільнота, то культура формується із взаємодії членів цієї організації і визначається всіма її рівнями та секторами. У такому разі володарями культури є всі члени організації, а лідери є її хранителями, а не її архітекторами. В іншому випадку джерела культури можуть перебувати навіть поза організацією і культура може нав'язуватися силою. При цьому формування культури є прерогативою менеджерів вищого класу або власників компанії. При цьому передбачається, що культура організації визначається тими загальними цінностями, яких дотримується більшість членів організації.

Основні концепції, що асоціюються з культурою в організації, такі:

— широко заявлені цінності (наприклад, про лідерство на ринку в цінах, про високу якість продукції);

— поведінкові стереотипи при взаємодії людей (мова, якою користуються в організації, звичаї та традиції, ритуали, яких дотримуються тощо);

— вироблені групові норми роботи (наприклад, щодо якості продукції);

— найбільш загальні політичні та ідеологічні принципи, якими визначаються дії працівників щодо акціонерів, клієнтів, посередників, зовнішнього середовища;

— вироблені певні правила гри, тобто поведінки, які повинні засвоїти новачки, що приходять на роботу в організацію;

— психологічний клімат, тобто характерна манера взаємодії членів організації між собою та з іншими;

— здатність підтримувати певні дії, які передаються з покоління в покоління без відповідних наказів;

— підтримання певного складу мислення членів організації щодо її іміджу;

— символи, ідеї, образи, які вироблені в організації і які навіть на несвідомому рівні підтримуються її членами.

2. Психологічна та етична характеристика менеджера, досвід якого описується

Сучасний менеджер сьогодні виконує такі ролі (причому тут не має значення, йдеться про топ-менеджерів, про менеджерів середньої чи молодшої ланки управління):

— керівника, якщо у нього є влада і повноваження управляти організацією чи підрозділом;

— лідера, якщо у нього є здібності вести за собою інших, використовуючи свій авторитет, професіоналізм, позитивні якості;

— дипломата, якщо у нього є здібності встановлювати контакти з іншими (підлеглими, партнерами, клієнтами), вміння запобігати і переборювати внутрішні і зовнішні конфлікти;

— вихователя, якщо у нього є якості згуртовувати людей у команду і спрямовувати їхній розвиток у потрібному напрямку;

— інноватора, якщо в нього є розуміння нового, вміння оцінити "ноу-хау", впровадити його в життя;

— і, нарешті, людини, яка за своїми якостями повинна бути взірцем для інших.

Професіоналізм діяльності менеджерів залежить від рівня їх здібностей, від якості початкової професійної підготовки, а також від подальшої роботи з підвищення кваліфікації та самовдосконалення. Найвідоміші менеджери сучасності (Лі Якок-ка, Френсіс Роджерс, Джек Уелч, Акіо Моріта та ін.), управлінські консультанти (Уоррен Бенніс, Том Пітере, Філіп Кросбі), представники сучасних шкіл бізнесу (Майкл Портер, Генрі Мінцберг та ін.) малюють портрет менеджера високого класу як такого, що:

— добре знає потреби клієнта і сприяє їх задоволенню;

— стимулює використання нестандартних підходів, запалює своїми ідеями інших;

— бере на себе відповідальність тоді, коли інші собі цього не дозволяють;

— генерує нові ідеї, спрямовані на суттєві зміни;

— залучає у команду талановитих людей, вміє використовувати потенціал кожного члена команди і ставиться до нього як до партнера;

— не тільки активно поновлює свої знання та вміння, а й створює умови для поновлення знань членами команди;

— сміливо впроваджує новітні технології;

— вміло усуває психологічні бар'єри між підрозділами, окремими людьми, створює умови для доброзичливих взаємин між ними;

— формує корпоративну культуру в організації.

Як бачимо, визначені асами управлінської діяльності компоненти професійної діяльності менеджера побудовані насамперед на вмінні досягати поставленої мети, творчо використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Один з видатних менеджерів минулого століття Лі Якокка (який завдяки своєму управлінському таланту витяг з банкрутства американську автомобільну компанію "Крайслер") писав про те, як стати хорошим менеджером:

— по-перше, для цього слід мати здоровий глузд і пам'ятати, що помилки роблять усі. Біда у тому, що більшість людей не хочуть їх визнавати. Треба навчитися це робити. Якщо віриш у те, що робиш, слід вперто добиватися свого, долаючи перепони;

— по-друге, слід оволодівати раціональним мисленням на початку життєвого шляху, бо пізніше це вже буде практично нездійсненним;

— по-третє, треба навчитися зосереджуватися на головному і раціонально використовувати свій власний час;

— по-четверте, треба вміти чітко й образно формулювати свою думку, оволодівати культурою усної та письмової мови;

— по-п'яте, необхідно мати хороші знання з психології, бо це дасть можливість розуміти інших людей і взаємодіяти з ними.

В узагальненому вигляді "рецепт" успішного менеджера-лідера можна подати з такими складовими:

— знання — успішний лідер має бути добре обізнаним у всіх бізнес-процесах та тонкощах галузі, в якій він працює;

— стратегічне мислення — необхідні вміння збалансовувати довго- та короткострокові стратегії, усвідомлювати передбачувані та непередбачувані результати, а також стратегічна поведінка, яка ґрунтується на креативному баченні;

— самооцінка — ті люди, які адекватно усвідомлюють свої здібності, позитивні та негативні риси, мають хорошу основу для саморозвитку та самовдосконалення;

— сприяння розвитку інших — це найвищий рівень мистецтва лідера. Він передбачає персональний та професійний розвиток, всебічно сприяє індивідуальному та організаційному успіху;

— комунікаційні здібності — необхідні навички передавати та висловлювати свої ідеї та переконання, поширювати інформацію та знання.

3. Використання менеджером спілкування як інструменту професійної діяльності, зокрема для отримання інформації, організації спільноїдіяльності та розуміння інших людей

Від того, наскільки добре вміє підприємець організувати і вести переговори, залежить успіх його справи, його репутація. Мистецтву ведення переговорів спеціально навчаються в усьому світі.

Правильно підготовлена до переговорів людина зможе домогтися своєї мети, не скривдивши при цьому партнера і залишивши про себе сприятливі враження. Підготовка до переговорів включає два основних напрямки роботи: рішення організаційних питань і пророблення основного процесу переговорів.

Гарна підготовка до переговорів припускає попередній розгляд максимально можливого числа варіантів рішення. Усі варіанти ранжуются в залежності від ступеня їхньої прийнятності.

Важливим елементом підготовки до основного процесу переговорів є організація ділового прийому. Діловий прийом проводиться на ранній стадії партнерства з іншою фірмою, після встановлення з нею контактів, що виявляють взаємну зацікавленість.

Готуючись до зустрічі з партнером необхідно намітити свою тактичну лінію. Для цього корисно засвоїти тактичні прийоми, які можна застосувати в ході переговорів, домагаючись своєї мети.

Прийом «відходу» чи «відхилення від боротьби» — застосовується, коли зачіпаються питання небажані для обговорення, чи щоб не давати партнеру точної точну інформацію, однозначний відповідь.

Прийом полягає в тім, що партнера просять відкласти розгляд того чи іншого питання, перенести його на інше засідання і т.п. При цьому прохання супроводжується переконливими аргументами.

Близькі за змістом до «відходу» інші тактичні прийоми – «затягування», «вижидання», «салямі» (за принципом нарізування ковбаси тонкими шматочками). Ці прийоми використовують, коли хочуть затягти процес переговорів, щоб прояснити ситуацію, одержати більше інформації від партнера і т.п.

«Пакетування» – до обговорення пропонується не одне питання, а трохи. При цьому зважуються задачі двоякого роду (привабливі і непривабливі чи пропозиції пропонується пакет поступок).

«Завищення вимоги» – він полягає в тому, щоб уключити до складу обговорюваних проблем пункти, що потім можна безболісно зняти, зробивши вид, що це є поступкою, і зажадати в замін аналогічних кроків з боку партнера.

«Розміщення помилкових акцентів власної позиції» — він полягає в тім, продемонструвати партнеру крайню зацікавленість у рішенні якогось питання, що у дійсності є другорядним. Іноді це робиться для того, щоб, знявши це питання з порядку денного, одержати необхідні рішення по іншому, більш важливому питанню.

«Висування вимог в останню хвилину» — наприкінці переговорів, коли залишається тільки підписати контракт, один з партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона дуже зацікавлена в контракті, вона прийме ці вимоги.

Усі ділові люди повинні опанувати технікою живого контакту. Ваша мова повинна бути красивої і правильний, намагайтеся, якнайменше використовувати слів “паразитів” – це розсіює увагу і відволікає від теми розмови. Отже, щоб ваша мова була красивої, використовуйте наступні рекомендації:

— акцентуйте важливі слова і підкоряйте їм менш важливі;

— змінюйте тон голосу – він повинний те підвищуватися, те знижуватися, як поверхня моря. Раптове чи підвищення зниження тону голосу виділяє чи слово фразу на загальному тлі;

— змінюйте темп мови – це додає їй виразність;

— робіть паузу до і після важливих думок.

– комунікаційних ефектів:

— ефект візуального іміджу – як правило, спочатку людини сприймають по його зовнішньому вигляді, і це первісне враження накладає відбиток на подальші взаємини. Тому підприємець повинний узяти на озброєння естетику одягу, поставлений міміку, загострене почуття такту, щоб випромінювати чарівність, елегантну манеру спілкування, упевнений і доброзичливий погляд і т.п.;

— ефект перших фраз – чи закріплює коректує первісне враження в людей. У перших фразах повинна бути зосереджена цікава інформація, з елементами оригінальності, що відразу залучає до себе увага;

— ефект аргументації – мова повинна бути обґрунтованої, переконливої, логічної.;

— ефект інтонацій і пауз – особливість людського сприйняття полягає в тому, що інтонації і паузи сприяють 10-15 – процентному збільшенню інформації, викликаючи в співрозмовників асоціації і пропозиції;

— ефект художньої виразності – це грамотна побудова пропозицій, правильний наголос, використання риторичних прийомів – метафор, гіпербол і т.п. Як затверджував Вольтер, прекрасна думка утрачає свою ціну, якщо вона дурно виражена;

— ефект релаксації (розслаблення) – тому, хто уміє вчасно пожартувати, уставити дотепне зауваження, повезе в переговорах більше, ніж не вміє це робити. Гумор створює природну паузу для відпочинку людей, зближає і набудовує на доброзичливий лад. Варто враховувати також, що є ряд факторів негативно впливають на ведення справ:

— дискомфорт фізичного середовища: непривабливість приміщення, незручність сидінь, несвіже повітря і т.п.;

— заклопотаність співрозмовників якимись службовими чи особистими справами, розладнаність морально психологічного стану;

— амбіції, заздрість, недоброзичливість;

— неграмотність мови виступаючого, невиразність фраз і т.д.;

— некомпетентність співрозмовника;

— неприйняття іміджу співрозмовника.

Постарайтеся уникнути появи таких факторів, а при їхній наявності – згладити і нейтралізувати їх.

Діловий стиль спілкування орієнтований на позитивний (конструктивний) результат. Діловий стиль виключає придушення чужої позиції. Основне питання ділового стилю спілкування можна сформулювати так: позиції сторін визначаються відношенням до обговорюваної проблеми (спірному положенню) чи відношенням до опонента.

Хочете перемагати в суперечці – вмійте аргументувати.

«Читайте» свого співрозмовника по міміці і жестам.

Психотерапія в спілкуванні: не перемогти суперника, а домогтися його розташування.

Намагайтеся не висувати необґрунтованих пропозицій і аргументувати свої дії. Аргументацією називають дійсність, що зв'язана з доказом, обґрунтуванням, твердженням, чи спростуванням критикою.

У повсякденному житті кожна людина в процесі спілкування затверджує власне «я», свою оцінку тих чи інших явищ, своє відношення до них. Завдяки досвіду, знанням, здібностям у людей складаються різні по глибині і ступеню розробленості особисті принципи і правила, що дозволяють вважати щось доведеним, а щось сумнівним. Але це буває доти, поки в суперечці не зустрінеться опонент, що володіє теорією і практикою аргументації, усім її арсеналом, або коли власна аргументація не стане об'єктом критики, чи спростування просто серйозного розгляду.

Потрібно відзначити, що практика аргументації, звичайно, різноманітніше будь-якої теорії, однак теорія повинна провести елемент систематичності і прогностичності результатів.

Перемога в суперечці – річ дуже мінлива. Може бути, і не потрібно прагнути перемогти, зруйнувати позицію супротивника, зламати оборонні ряди його доводів. Ніхто не любить програвати. І, найчастіше, перемога – це найкоротший шлях нажити собі ворога.

У всякому разі, один із законів спілкування говорить: при інших рівних краще усього приймається точка зору людини, що особисто симпатичніше, приємніше, робить враження «свого».

Що для цього потрібно? Чимало, але, насамперед, вміти ідентифікувати співрозмовника по психотипу, підбудуватися під нього, використовувати його лексичні обороти, манери. Тоді він підсвідомо буде вважати, що має справу з людиною, що близька до нього по багатьом параметрам.

Зміст спілкування будь-якої людини полягає в тій реакції, що він викликає. А для того щоб одержати потрібну реакцію необхідно підготуватися до спілкування з партнером.

4. Вміння менеджера проводити індивідуальну бесіду, збори, наради,переговори, вести дискусію, використовувати «мозковий штурм» тощо

Будь-яке ділове спілкування передбачає вирішення стратегічних і тактичних завдань. Конкретний очікуваний результат — це тактичне завдання ділового спілкування. Але воно, в свою чергу, може передбачати вирішення стратегічного завдання — встановлення довготривалих ділових контактів.

Для створення ефективної стратегії в діловому спілкуванні менеджеру слід враховувати певні закономірності, що визначають процеси міжособистісних взаємин, а саме те, що:

— сприйняття людьми зовнішніх впливів залежить від їхніх психологічних структур;

— самооцінка людини не є адекватною і іншого вона розуміє не так, як той хотів би;

— при передачі інформації відбувається її втрата або перекручення;

— на характер спілкування впливає інстинкт самозбереження людини (особливо статусу, свободи, гідності);

— відбувається компенсація одних якостей людини іншими, недоліків в одному — позитивними якостями в іншому.

Будь-яка зміна стратегії потребує кардинальної перебудови процесу спілкування, для чого слід провести підготовчу роботу, змінити тактику. Коли йдеться про тактику, то визначаються варіантність поведінки (залежно від ситуації) та її маневреність (добираються стилі, способи, форми тощо). Ту саму стратегію при спілкуванні з різними людьми можна досягти, використовуючи різні тактики, їх добір залежить від установок особистості на моральні цінності, її інтересів, а також від вміння розпізнавати психологічні особливості своїх співрозмовників та використовувати психологічні механізми взаємодії.

При розгляді природи спілкування традиційно виокремлюють стилі як його інтегровані характеристики. Під стилем розуміють, звичайно, систему прийомів впливу на поведінку інших людей. Стилі спілкування менеджера відповідають стилям управління, тому їх можна описати як авторитарний, демократичний та ліберальний.

До кожного акту спілкування досвідчений менеджер обов'язково готується. Він заздалегідь продумує, як розпочати розмову, як її вести і як закінчити. Для цього треба знати, що будь-який акт спілкування, як правило, складається з кількох етапів:

Перший етап — підготовка до спілкування. Якщо спілкування відбувається з ініціативи менеджера чи за попередньою домовленістю, то до нього слід добре підготуватися, бо це може мати значні наслідки для професійної діяльності співрозмовників.

Процес підготовки до спілкування у будь-якій формі складається із збирання матеріалів з предмета спілкування, їх відбору та систематизації; уявлення типів співрозмовників, їх особливостей; складання робочого плану майбутнього акту спілкування; добору аргументів на користь своєї позиції та контраргументів іншої сторони; обґрунтування свого варіанта рішення та розгляду позиції співрозмовника.

Другий етап — орієнтація в ситуації і встановлення контакту. Це початок спілкування. Якщо проігнорувати цей етап, зустріч може закінчитися і не розпочавшись (через образу, брак часу тощо). На початку спілкування важливо уникати:

— вибачень (це прояв невпевненості);

— критики (це змусить співрозмовника захищатися);

— зверхності та оцінювання (це спричинить у співрозмовника обурення).

Будь-яке спілкування починається з демонстрації поваги й уваги до співрозмовника. Найкраще знаряддя для цього — посмішка, а також наші погляди. Нерідко саме приємна посмішка, доброзичливий погляд допомагають встановити контакт з потенційним співрозмовником.

Контакт — це дотик, поєднання. Психологічний контакт — це духовний зв'язок між людьми, який забезпечує можливість взаєморозуміння і взаємовпливу. Контакт буває емоційним та інтелектуальним, епізодичним і постійним, усвідомленим і неусвідомленим, поверховим і глибинно-особистісним, вербальним та невербальним, ефективним і неефективним тощо. Контакт сприяє встановленню довіри між співрозмовниками. Найчастіше контакт починається із "зустрічі поглядів". Важко бути неввічливим до того, хто дивиться тобі в очі. Існують правила етикету, які передбачають поведінку людей на цьому етапі, їх докладно описано в посібниках з етикету. Перший контакт з людиною допоможе встановити її прізвище та ім'я, отримати якусь інформацію про неї. При цьому варто пам'ятати, "що для людини звук її імені є найсолодшим і найважливішим звуком людської мови".

Встановленню взаєморозуміння, контакту між співрозмовниками допомагає використання рекомендації психологів щодо "Ви-підходу", тобто вміння людини, яка спілкується, поставити себе на місце співрозмовника, щоб краще його зрозуміти.

"Я-висловлювання" вживається у спілкуванні, як правило, для того щоб описати ситуацію, коли виникає напруження ("Я бачу, що Ви засмучені…); щоб точно передати свої почуття ("Я відчуваю…")» Щоб пояснити причину свого рішення ("Я збирався це зробити інакше" або "Я, на жаль, не передбачив це").

"Ви-висловлювання" вживається для похвали, для компліменту, для підтримки і ніколи — для звинувачення.

На початку розмови треба все зробити для того, щоб не протиставити себе співрозмовнику. Доцільно спочатку поговорити про те, що об'єднує, про спільні інтереси, а також варто сказати щось приємне для іншого. Не завадить продумати перші три фрази, на які б співрозмовник відповів "так". Це сприятиме створенню доброзичливої атмосфери для подальшого обговорення проблеми.

Третій етап — обговорення проблеми. Цей етап передбачає аргументацію своєї позиції та контраргументацію позиції співрозмовника.

Як свідчить досвід менеджерів, обговорюючи проблему, доцільно дотримуватися деяких правил, які полегшують розуміння співрозмовника і допоможуть отримати повну інформацію:

— уважно слухати співрозмовника і намагатись адекватно сприйняти те, про що він говорить, тобто чути його;

— намагатися використовувати діалог, а не монолог;

— давати співрозмовникові можливість спокійно викласти свою думку;

— чітко, коротко й послідовно викладати свою інформацію;

— добирати способи аргументування залежно від індивідуальних особливостей співрозмовника (рівня його мислення, віку, статі, типу темпераменту тощо);

— викладати докази в коректній формі та ін.

Найбільший вплив на співрозмовника має аргументація. Це спосіб переконання за допомогою значущих логічних до—казів. Для того щоб аргументування своєї позиції було переконливим, спеціалісти рекомендують використовувати такі методи:

— наведення фактів, цифрової інформації, порівнянь тощо;

— виявлення суперечностей у викладі співрозмовника;

— використання протиставлення "так…, але…";

— ігнорування наведеного співрозмовником доказу;

— видимої підтримки, коли спочатку наводимо докази на користь аргументів співрозмовника, а потім кажемо "але…"

Оскільки співрозмовник почуватиме себе неначе зобов'язаним вам, то спокійніше прийматиме вашу аргументацію;

— використання повторення, бо це може посилити позицію;

— уточнення, якщо доказ звучить не досить переконливо.

Четвертий етап — прийняття рішення. Приймаючи рішення, доцільно керуватися такими рекомендаціями:

— спостерігаючи за співрозмовником, визначити момент для закінчення зустрічі;

— заздалегідь сформулювати мінімальну мету, обміркувати альтернативні варіанти вирішення проблеми і, відчувши настрій співрозмовника, кращий з них запропонувати для розгляду;

— виявляти повагу до пропозиції співрозмовника, уважно вислухати його аргументи щодо рішення;

— демонструвати впевненість, навіть якщо мети не було досягнуто.

П'ятий етап — вихід із контакту. Вихід із контакту не менш важливий, ніж його початок, бо від цього може залежати продовження співробітництва у майбутньому. Якщо співрозмовник не вирішив своє питання позитивно, то слід дати йому можливість зберегти "добрий вираз обличчя за поганої гри" та й співрозмовник не повинен "грюкати дверима".

5. Вміння менеджера працювати в умовах глобалізації з представниками інших народів

Будь-які ділові контакти з іноземними партнерами складаються із таких фаз: підготовка контакту; програмування контакту; реалізація контакту; прийняття рішення, підбиття підсумків контакту. Для того щоб діловий контакт з іноземцями був успішним, слід планувати та реалізовувати кожну його фазу, виходячи із розуміння специфічних особливостей кожної з культур. Представники різних країн поводитимуться на різних фазах встановлення контакту відповідно до особливостей своїх ділових культур.

Так, на першій фазі — підготовка контакту — представники моноактивної культури ("німці, швейцарці, англійці, американці, шведи) використовуватимуть найбільш достовірні джерела інформації, щоб уникнути неправильного трактування фактів. Представники поліактивної культури (італійці, іспанці, португальці, бразильці, французи, араби) орієнтуватимуться на отримання попередньої інформації під час особистих зустрічей та бесід. Представники реактивної культури (японці, китайці, турки, фіни) попередньо вивчать бази даних та друковану продукцію й уважно слухатимуть партнерів.

На другій фазі — програмування контакту — представники моноактивної культури будуть зосереджені тільки на цій справі і виконуватимуть усі дії в чітко заплановані терміни; поліактивної культури — зневажливо ставитимуться до попередньо розроблених планів та інструкцій, у тому числі до обумовлених термінів, виконуватимуть кілька справ одночасно; реактивної культури — плануватимуть розгляд пропозицій на кількох циклічних етапах, накопичуючи інформацію та досвід від етапу до етапу.

На третій фазі — реалізації контакту — представники моноактивної культури дотримуватимуться накресленого плану (графіку, схеми) дій відповідно до інструкцій і вимагатимуть цього від інших. Основний спосіб комунікації для них — діалог. На переговорах вони поводяться спокійно, не зловживають невербальними засобами, є активними й терплячими слухачами. Комфортний простір для їхнього спілкування повинен бути не менше ніж 1,2 м. Представники поліактивної культури намагатимуться встановити міжособистісні взаємини, реалізувати неформальні зв'язки. Основний спосіб комунікації для них — діалог, але при цьому поводитимуться емоційно, багатослівне, використовуватимуть багато жестів та міміки. Комфортний простір для їхнього спілкування — 0,5 м. Представники реактивної культури поводитимуться ввічливо та з повагою до інших з огляду на статус учасників переговорів, будуть уважними слухачами. Основний спосіб комунікації — монолог — пауза — роздуми — монолог. Вони не допускають багато жестів, бурхливих проявів емоцій, уникають прямих поглядів. Комфортний простір для їхнього спілкування — 1,2 м.

На четвертій фазі — прийняття рішення, підбиття підсумків — у представників моноактивної культури рішення приймається керівником, який спирається на колективну роботу підлеглих; у представників поліактивної культури важливу роль відіграють статус, вік, репутація і нерідко матеріальний стан учасників спілкування і при прийнятті рішення враховуються як перспективи розвитку компанії, так і вигода для владних сімей. Представники реактивної культури використовують патерналістський метод прийняття рішень, пріоритетними для них є довгострокові цілі.

Готуючи презентацію свого товару і запрошуючи на неї іноземних гостей, менеджер повинен уявити собі, як поводитимуться представники різних країн, і знайти для себе відповіді на такі запитання:

— що викличе увагу до презентації: у представників моноактивної культури — подання інформації про товар з гумором; у представників поліактивної культури – попередній особистісний контакт; у представників реактивної культури — інформація про хорошу ціну;

— що приверне увагу до вас і товару: у представників моноактивної культури — вміння подати технічну інформацію про товар з гумором і підкресленням сучасного його вирішення; у представників поліактивної культури — ваша риторика; у представників реактивної культури — імідж вашої компанії;

— як включаться в обговорення: представники моноактивної культури поставлять конкретні запитання Щодо експлуатації, поставок; представники поліактивної культури перебиватимуть інших, говоритимуть самі; представники реактивної культури слухатимуть мовчки;

— що може справити на них враження: у представників моноактивної культури — вміння нав'язати товар; у представників поліактивної культури — вміння спілкуватися поза презентацією; у представників реактивної культури — манера поведінки та зовнішній вигляд;

— час, який слід відвести на презентацію — для представників моноактивної культури — 30 хвилин; для представників поліактивної культури – 10-15 хвилин; для представників реактивної культури — 1 годину.

На стадії реалізації контактів виявляються певні національні особливості, притаманні окремим народам. Ці особливості слід враховувати, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії. Так, характерним для поведінки представників різних країн під час переговорів відповідно до їхніх національних та психологічних особливостей є:

— для американців — прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня, позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей;

— для англійців — прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнерів. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації;

— для французів — приділення попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Часто вибирають конфронтаційний стиль взаємин. Вони прагнуть використовувати французьку мову як офіційну під час переговорів;

— для німців — бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;

— для китайців — чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягну тих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску;

— для японців — ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності та обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються). Особливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;

— для представників арабських країн — увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;

— на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності, на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.

Висновки

В епоху розвитку інформаційної економіки дедалі очевидніше входить у життя сучасний тип менеджера, який, на відміну від своїх попередників, може зробити кваліфікований висновок лише на підставі колегіального, всебічного обговорення і вивчення ситуації, виваженості оцінок, глибокого аналізу суті справи. Більше того, він може моделювати складну ситуацію і за допомогою сучасних комп'ютерних технологій своєрідно її "програвати", добиваючись оптимального вирішення того чи іншого завдання. Сучасний менеджер повинен мати талант керівника, бути лідером, певною мірою дипломатом, володіти здібностями педагога, високими етичними якостями, зрештою мати високорозвинене почуття нового і вміти це нове застосовувати до конкретної справи. До того ж він має володіти даром передбачення, високими організаційними здібностями, компетентністю, міцним здоров'ям, розвиненим інтелектом та високим рівнем культури спілкування й етики ділової поведінки. Крім того, менеджери повинні розуміти різні ділові культури, мати глобальний менталітет, мріяти про успіх не лише на національному, а й на міжнародному рівні.

Список використаних джерел

1. Палеха, Ю. І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури: монографія. — К. : Вид-во Європейського ун-ту фінанас., інформ. систем, менеджменту і бізнесу, 2000. — 209, с.
2. Редзюк, А. М. Формування корпоративної культури організації як один із чинників поліпшення якості менеджменту // Автошляховик України. — 2007. — № 4. — С. 2-3
3. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития // Социально-гуманитарные знания. — 2004. — № 2. — С. 221-234
4. Стоян, Т. А. Діловий етикет: моральні цінності і культура поведінки бізнесмена : Навчальний посібник. — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 231 с.
5. Томсон, Кевин М. Рецепты корпоративной культуры: Как изменить привычное поведение. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 243 с.
6. Тульчинский, Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. — СПб.; М. ; Краснодар: Лань, 2003. — 527 с.
7. Чайка, Г. Л. Культура ділового спілкування менеджера: Навч. посібник. — К.: Знання, 2005. — 442 с
8. Чайка, Г. Л. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. — К. : Знання, 2007. — 420, с.