1. Функції і рівні менеджменту.

2. Мотивація винагороди. Система винагород.

3. Формальні і неформальні групи. Конфлікти. Методи вирішення конфліктів.

Список використаної літератури.

1. Функції і рівні менеджменту

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокремлені напрями управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Процес управління здійснюється шляхом реалізації певних функцій. Визначення переліку цих функцій — одне з найважливіших завдань теорії менеджменту.

Управління розглядається як процес, оскільки робота для досягнення мети за допомогою іншої — це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також є процесом, тому що складається із серії взаємопов'язаних дій. Процес управління — це є загальна сума всіх функцій, а саме:

— планування;

— організація;

— мотивація;

— контроль.

Ці чотири первинні функції управління об'єднані зв'язуючими процесами комунікації і прийняття рішення. [2, c. 12]

Функція планування

Вирішує те, якою повинна бути мета організації і що мають робити члени організації, щоб досягти її. За своєю суттю, функція планування відповідає на три основні питання:

1. Де ми знаходимось наданий час? Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначення, чого може реально досягти організація.

2. Куди ми хочемо прямувати? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні та культурні зміни керівництво визначає, що може перешкодити організації досягненню цих цілей.

3. Як ми збираємось це зробити? Керівники повинні вирішити як в загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняти рішення, які забезпечують єдність цілей для всіх членів організації. Іншими словами, планування — це один із засобів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації для досягнення її загальної мети.

Планування в організації не є окремим одноразовим явищем через дві суттєві причини.

1. Хоч деякі організації припиняють своє існування після досягнення мети, заради якої вони створювалися, багато з них намагаються продовжити своє існування якомога довше.

2. Друга причина, за якою планування повинно здійснюватись безперервно, — це постійна невизначеність майбутнього. В силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях явища можуть розвиватися не так, як це передбачало керівництво при розробці планів.

Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувались з реальністю. [3, c. 45-46]

Організація

Організовувати — значить створювати певну структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і досягати таким чином своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні завдання організації, такі як спорудження житлових будинків або забезпечення страхування життя. Промислова революція почалася з усвідомлення того, що організація роботи певним чином дозволяє групі працівників досягти значно більшого, ніж вони могли б без певної організації. Організація роботи була в центрі уваги руху за наукове управління.

Оскільки в організації роботу виконують люди, другим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання із великої кількості тих, що існують в рамках організації, в т. ч. управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження, або право використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Поступаючи таким чином, вони вважають себе підлеглими щодо керівника.

Мотивація

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чітко розроблені плани і найдосконаліша структура організації позбавлені сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу згідно з делегованими їм обов'язками і узгоджуючи з планом.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони самі це чи ні.

У давні часи для цього служили батіг та погрози, для небагаточисельних обраних — нагороди. З кінця XVIII до XX століття була поширена думка, що люди завжди будуть працювати краще, якщо у них є можливість заробити більше.

Вважалося, таким чином, що мотивування — це просте питання, яке зводиться до пропозиції надання відповідних грошових винагород в обмін на зусилля. На цьому ґрунтується підхід до мотивації школи наукового управління.

Керівники дійшли висновку, що мотивація, тобто створення внутрішніх мотивів до дії, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Нині ми розуміємо, що для того, щоб заохочувати своїх працівників якнайкраще, керівнику слід визначити, які ж справді їхні потреби, і забезпечити засоби, за допомогою яких працівники зможуть задовольняти ці потреби через сумлінну роботу.

Контроль

Майже все, що робить керівник, спрямоване на майбутнє. Керівник планує щось мати до певного часу. За цей період може статися багато змін. Робітники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки згідно з планом. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який ускладнить реалізацію мети підприємства.

Контроль — це процес забезпечення досягнення мети. Існують три аспекти управлінського контролю.

Встановлення стандартів — це точне визначення мети, яка повинна бути досягнута у визначений час. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування.

Другий аспект — це вимірювання того, що було насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо ці обидві фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, йому відоме й джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази — стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для коригування серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій — перегляд цілей для того, щоб вони стали більш реальними та відповідали ситуації. [9, c. 69-73]

2. Мотивація винагороди. Система винагород

У теорії мотивації слово «винагорода» має ширше значення, ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється. Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та її відносного рівня.

Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди — не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:

• прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;
• непрямі — у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.
• Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва.

Система винагород має базуватись на таких принципах:

• форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;
• механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;
• частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату).

3. Формальні і неформальні групи. Конфлікти. Методи вирішення конфліктів

Групи поділяють класично: формальні – утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації; неформальні – утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи.

Формальні групи бувають трьох типів: 1) група керівника (командна); 2) робоча (цільова) група; 3) комітети. Групи керівника складаються із керівника і його безпосередніх підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути керівниками. Наприклад: директор магазину та завідуючі різними відділами, президент фірми та віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай склад-ся з осіб, які працюють над одним і тим же завданням. Хоча в них є спільний керівник, але вони відрізнятися від командної групи тим, що мають значно більше самостійності в план-ні та здійсненні своєї праці. Комітети створені для заповнення пустих місць в органах структурах в т.ч., що вирішують завдання, які не входять до компетенції жодного з відділів, координувати діяльність відділів і виконувати спеціальні функції.

Людина постійно вступає у відносини з іншими людьми. Від того, як буде налагоджене спілкування з людьми, залежить соціальна комфортність і результативність нашої діяльності.

Вирішення конфліктних ситуацій має дуже велике значення. Конфлікт означає зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між сторонами ділового контакту. Вважається, що конфлікт завжди небажаний, оскільки завдає шкодить людям, негативно позначається на результатах спільної роботи, погіршує, а іноді і руйнує ділові взаємини. Класична точка зору на конфлікт полягає в тому, що йому взагалі немає місця. Але тепер визнано, що визначена ступінь конфліктності в соціальних відносинах просто неминуча.

У вирішенні конфлікту головну роль грає етика менеджменту.

І в рамках сучасного менеджменту сьогодні вже існує спеціальна наука – конфліктологія. Вона допомагає в управлінні поводженням людей в особливих ситуаціях, у врегулюванні відносин, указує шляхи виходу з тієї або іншої ситуації.

Найпоширеніше визначення конфлікту наступне: конфлікт – це відсутність згоди між двома або більше сторонами. Одна сторона намагається нав'язати свої погляди і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору, відмінна від точки зору і цілей іншої сторони. Зародження і розвиток конфлікту можна охарактеризувати наступною схемою:

Присутність серйозних причин зовсім не означає, що конфлікт відбудеться. Звичайно він не відбувається, якщо сторони вважають, що вигоди від конфлікту менше можливих витрат і потрясінь. Але коли конфлікт відбувається, приходиться застосовувати різні методи для його вирішення, що звичайно залежить від причини виникнення конфлікту.

Причини виникнення і шляхи дозволу конфліктів

Причинами виникнення конфліктів можуть бути розходження цілей, психологічна несумісність партнерів, недоліки в організації переговорів, незадовільні комунікації, некомпетентність і багато чого іншого. Люди різні, вони по-різному сприймають реальну ситуацію, що часто приводить до того, що ми по визначеному приводі не погоджуємося один з одним. Конфлікти виникають не тільки в рамках переговорів, але й у будь-яких ділових і особистих контактах. Як відомо, конфлікт має суб'єктивну природу, і тому необхідно проводити аналіз усієї сукупності факторів, що визначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні від ряду внутрішніх і зовнішніх факторів. Нижче розглянуті деякі причини, що часто зустрічаються і підходи до мінімізації конфліктів.

Якщо конфлікт виникає через недоліки в спілкуванні – нерозуміння один одного, то оптимальний метод його рішення – роз'яснення позицій сторін. Люди з авторитарним характером, догматичні швидше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, стажі, віці знижують рівень взаєморозуміння і співробітництва. Погано організовані потоки інформації теж служать причиною конфліктів – неоднозначність критеріїв якості, нездатність визначити посадові обов'язки і функції, пред'явлення взаємовиключних вимог.

По мірі того як організація стає більш спеціалізованої і росте число її підрозділів, ґрунт для протиріч розширюється. Підрозділи самі формулюють свої цілі, приділяючи більш уваги їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації. Коли в наявності суперечливість цілей, ефективний метод прийняття принципово нових рішень. Сторони відмовляються від своїх первісних вимог і переводять переговори в нове русло. Це дуже ефективно, коли обидві сторони враховують інтереси один одного і налаштовані на досягнення згоди.

Доцільно буває і відхилення від конфлікту, що відбувається тоді, коли обидві сторони, намагаючись не потрапити в конфліктну ситуацію, знімають пропозиції, що викликають конфлікт.

Використовують також згладжування конфлікту в розрахунку на те, що ситуація розв'яжеться сама собою. Це буває, коли причина незгоди є малозначною.

Стиль співробітництвавідрізняється великим бажанням об'єднати зусилля сторін. Тут важливо розглядати конфлікт, як нормальне явище, що веде до творчого рішення — здатність виявляти довіра у відношенні інших і усвідомлення рівного права опонента на власну точку зору.

Досить ефективна концепція обопільного виграшу, коли пропоноване рішення враховує інтереси сторін. Така стратегія зміцнює і поліпшує взаємини.

Чималий успіх може принести застосування технології малоконфліктного поводження, що ґрунтується не на владі, а на кооперації; не на пошуку «козла відпущення», а на допомозі й особистому прикладі. Необхідно цінувати час своїх колег, бути пунктуальним, не можна критикувати заради критики – строгість і вимогливість повинні бути обґрунтовані. Дуже важлива ввічливість, адже людина завжди внутрішньо протестує проти брутальності.

Придушення конфліктузв'язане з пред'явлення ультимативних вимог або з імітацією відходу з переговорів. Силові методи використовуються при високій зацікавленості у вирішенні суперечки, але без обліку позицій іншої сторони. В окремих випадках силовий тиск допомагає в досягненні індивідуальних цілей, але викликає негативне враження в опонента.

Більш раціональні взаємні поступки, коли сторони пропонують, приймають або відкидають поступки. Іноді при цьому використовується посередництво – участь третьої сторони, причому посередник повинний мати у своєму розпорядженні довіру партнерів по переговорам.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є.Основи менеджменту. — Львів : Світ, 1995. — 294с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. — 2.изд. — М. : Фирма Гардарика, 1996. — 416с.
3. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.
4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.
5. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. -494 с.
6. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.
7. Мошек Г.Є.Основи менеджменту: Навч. посібник / Інститут змісту та методів навчання; Київський держ. торговельно- економічний ун-т. — К., 1998. — 136с.
8. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.
9. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.
10. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.
11. Сердюк О. Теорія та практика менеджменту : Навчальний посібник/ Олександр Сердюк,; М-во освіти і науки України. -К.: ВД "Професіонал, 2004. -424 с.
12. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.
13. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.
14. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Вища школа, 2002. -350 с.
15. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.