1. Характеристика школи поведінських наук.

2. Принципи планування, їх сутність та застосування на практиці.

Список використаної літератури.

1. Характеристика школи поведінських наук

Розвиток теорії менеджменту, як й інших наук, відбувався шляхом еволюції. Більшість економістів світу поділяють розвиток її на декілька фаз, зокрема: передфазу, наукового управління, класичної школи, руху за гуманні стосунки, школу поведінських наук, сучасну фазу тощо.

Школа людських відносин і поведінських наук, засновниками якої є Е.Мейо, М.Фоллєт, Д. Мак-Грегор та ін., і яку слід характеризувати як менеджмент людських ресурсів бо представники цієї школи перенесли центр уваги в управлінні з його задач на його сприйняття людиною і тому вона базується на досягненнях наук про людську поведінку, тобто на соціології і психології.

Особливістю теорії менеджменту в період передфази є перехід до ієрархічно-пірамідальної побудови організацій та застосування менеджерами в управлінні, переважно, авторитарного стилю керівництва.

Головним у теорії періоду фази розвитку школи поведінських наук (біхевіористської школи), за твердженнями американського економіста Ф. Герцберга, є надання допомоги менеджером підлеглому в усвідомленні ним своїх власних можливостей для самовиявлення у процесі праці.

У сучасній фазі розвитку теорії менеджменту характерним є розробка моделей управлінських рішень залежно від тих чи інших ситуацій. За допомогою побудови сучасних управлінських моделей відбувається скорочення кількості впливових змінних величин після оцінки суттєвості впливу їх на кінцевий результат. Таким чином, залишаються найбільш впливові змінні складові, що дає менеджерам змогу об’єктивно описати кожну змінну зокрема, а також порівняти їх вплив між собою.

В 50-ті роки від хід від школи людських стосунків і створення нового напряму, який дістав назву школи поведінських наук (біхевіористської школи). Представниками цієї школи є К. Арджиріс, Р. Лайнкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Якщо прихильники школи людських стосунків зосередилися па проблемах налагодження мікроклімату в колективі, то представники поведінської школи намагалися падати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей для самовиявлення в про цесі праці. Виходячи і цього, будувалися концепції школи поведінських наук відносно управління організаціями підвищення ефективності використання людських ресурсів.

Поведінкові науки займалися в основному методами налагодження міжособистісних відносин з метою найбільш повного й результативного використання кожного працівника відповідно до його потенціалу (у деякому розумінні — психологічний тейлоризм). Таким чином, у центрі уваги двох зазначених шкіл виявилася вже людина в аспекті свого поводження й міжособистісних відносин в організації. В основі методології цих шкіл лежить біхевіористський підхід до людини (картина по ланцюжку: мотив — стимул — реакція).

У 60-ті роки поведінський підхід став надзвичайно популярним і охопив майже всю сферу управління в економічно розвинених країнах. Як і попередні школи, прихильники школи поведінських наук вважали, що вони знайшли найбільш ефективний шлях розв'язання проблем успішного управління «від ефективності працівника — до ефективності організації».

Теоретичні дослідження такого напряму у нашій країні практично не провадилися. Більшість праць у цьому напрямі присвячена кришці теорії як засобу експлуатації трудящих капіталістами.

Школа поведінкових наук зосередила свою увагу насамперед на методах налагодження міжособистісних відносин. Цей підхід прагне більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей. Основною метою школи поведінкових наук було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності людських ресурсів, повного використання потенціалу кожного працівника.

Серед найбільш великих фігур більш пізнього періоду поведінкового напрямку (з 1950 р. по теперішній час) такі вчені, як К. Арджиріс, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Ці й інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, лідерства, організаційної структури, комунікації в організаціях, зміни змісту роботи і якості трудового життя.

Новий підхід прагнув більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови й керування організаціями. Основною метою школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поводження завжди буде сприяти підвищенню ефективності й працівника, і організації. Однак у деяких ситуаціях даний підхід виявлявся неспроможним.

2. Принципи планування, їх сутність та застосування на практиці

Принципи планування визначають характер і зміст економічної діяльності в організації. Правильне дотримання принципів планування створює передумови для ефективної підприємницької роботи і зменшує можливість негативних результатів. А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами хорошої програми дій. Це єдність, безперервність, гнучкість і точність. А. Ансофф обґрунтував ще один визначальний принцип планування — принцип участі [3, с. 32].

Принцип єдностіпередбачає, що планування в організації повинне мати системний характер. У цьому випадку поняття «система» означає:

• існування сукупності елементів;

• взаємозв'язок між ними;

• наявність єдиного напряму розвитку елементів системи поведінки, орієнтованої на спільну мету бізнесу.

Як основні складові системи можуть бути виражені у внутрішньофірмовому плануванні? Їх можна описати, використовуючи категорії «координація» та «інтеграція».

Об'єктами планування в організації стають окремі підрозділи, що входять до неї, і окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділ маркетингу, виробничий відділ, фінансовий відділ та ін.).

Єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими в межах вертикальної єдності підрозділів (єдність управлінської ієрархії, наприклад, організація загалом → виробничий підрозділ → цех → бригада) і їх інтеграції.

Координація планової діяльності окремих підрозділів виражається в тому, що:

• діяльність кожної частини організації не можна планувати ефективно, якщо така діяльність не пов'язана з планами інших одиниць цього рівня;

• будь-які зміни в планах одного підрозділу повинні бути відображені в планах інших підрозділів.

Взаємозв'язок і одночасність — основні риси координації планування на підприємстві.

Інтеграція планової діяльності передбачає, що в організації існує різноманітність відносно відособлених процесів планування та планів підрозділів, тобто різноманітність підсистем планування, причому кожна з підсистем діє згідно загальної стратегії фірми, а кожен план є частиною плану вищого рівня — підрозділу й організації загалом.

Отже, всі плани, створені в організації, — не тільки сукупність, а й взаємопов'язана система.

Принцип участітісно пов'язаний із принципом єдності й означає, що кожен член організації стає учасником планової діяльності незалежно від посади і функції. Іншими словами, процесом планування повинні займатися всі ті, хто в цьому зацікавлений (партисипатизм).

Звідси виникає запитання, які ж переваги отримують підприємці від реалізації принципу участі?

Кожен учасник організації одержує обширнішу й об'єктивну інформацію про саму організацію. Процес обміну внутрішньофірмовою інформацією значно полегшується.

Крім того, особиста участь членів організації, зокрема рядових співробітників, у процесі планування призводить до того, що плани організації стають особистими планами працюючих, а участь у досягненні мети організації приносить задоволення основній частині працівників.

По-третє, застосування принципу участі сприяє тому, що працівники, займаючись плануванням, розвивають себе як особу. У них з'являються нові навички, нові знання, розширюється горизонт особистих можливостей, а значить, організація набуває додаткових ресурсів для вирішення майбутніх завдань.

По-четверте, планування участі об'єднує дві функції менеджменту, які часто вступають у суперечність, — оперативне керівництво і планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників, які самі залучаються до їх складання.

Як організувати партисипативне планування? Якщо організація невелика, то система участі в процесі планування може бути заснована на безпосередніх контактах між керівництвом фірми, розробниками планів і співробітниками.

Практична участь колективів працівників у плануванні може бути організована в гуртках якості.

Принципи безперервності і гнучкості плануваннявідображені у здійсненні безперервності й гнучкості процесу планування. Значимість безперервності планування полягає в тому, що цей процес на підприємствах повинен здійснюватися постійно в межах життєвих циклів проектів і виготовлюваних продуктів.

Процес планування має бути безперервним унаслідок таких важливих передумов:

• невизначеність зовнішнього середовища і наявність непередбачених змін вимагають постійного корегування очікувань фірми щодо зовнішніх умов і відповідного уточнення планів;

• змінюються не тільки передумови, а й уява фірми про свої внутрішні цінності і можливості. Якщо фірма не враховуватиме такі зміни, то запланований і отриманий результат може виявитися нікому не потрібним.

Безперервний процес планування дає змогу забезпечити постійну участь працівників фірми в плановій діяльності зі всіма спричиненими цим позитивними наслідками.

Поняття гнучкості пов'язане з безперервністю планування, із можливістю міняти свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.

Для здійснення принципу гнучкості плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами. Тому в плани, як правило, включають резерви.

Принцип точності. Всякий план повинен бути підготовлений із таким рівнем точності, який усуває можливу невідомість. Тобто плани повинні бути конкретизовані і деталізовані, залежно від зовнішніх і внутрішніх умов діяльності фірми.

Стратегічне, довгострокове планування необхідно обумовлювати визначенням основної мети і найзагальніших напрямів діяльності, оскільки кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зростають. У планах, розрахованих на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і опрацьовування деталей обов'язкові.

Розробляючи бізнес-плани, необхідно враховувати Закон України «Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України» [4], нині єдиний основоположний документ із проблем прогнозування та програмування економічної і соціальної діяльності не тільки на рівні держави, а й регіонів та видів економічної діяльності. Тобто цим законом визначено систему прогнозів та планів (програм), яка складається з прогнозів економічного і соціального розвитку України на середньостроковий (5 років) та короткостроковий (1 рік) період; Державної програми економічного і соціального розвитку Автономної Республіки Крим, областей районів та міст на короткостроковий період; прогнозів розвитку окремих галузей економіки (видів економічної діяльності) на середньостроковий період.

Унаслідок бізнес-планування склалась система планів нижчого рівня, — такий план включає основні показники діяльності, які повинні бути досягнуті до кінця планового періоду. Іншими словами, план — це набір документів для менеджерів, які описують роль, яку кожна частина організації повинна відігравати в процесі досягнення мети фірми.

Процес планування, розроблені плани і цілі, шляхи досягнення яких містять плани, відображають індивідуальні характеристики підприємства. Однак процес планування повинен здійснюватися з дотриманням загальних (тільки для планування) принципів.

У сучасній літературі з менеджменту, і, зокрема, з проблем планування, є ряд повторюваних принципів, що висвітлюють окремі вимоги до процесу планування. Наприклад, об'єктивність, системність, комплексність, оптимальність, збалансованість, обґрунтованість.

Неважко помітити, що одні з них є головними, інші — другорядними. Так, комплексність і збалансованість є основною умовою системності, а об'єктивність і обґрунтованість досягаються оптимізацією. Дотримання цих принципів нічого нового не вносить у розкриття сутності процесу планування. Подібне явище свідчить про те, що бурхливий розвиток науки, яка останнім часом займається плануванням, залишається поки що мистецтвом управління. Науковість планування виявляється у використанні сучасних методів оптимізації планів, але не в усвідомленні природи, сутності й можливостей планування як процесу менеджменту. Ясно, що планування — це попереднє прийняття рішень про шляхи досягнення бажаного майбутнього. Однак менш ясні ті особливі риси, що виділяють його із загального процесу менеджменту. Для цього потрібні принципи, що можуть бути основою для прийняття правильних рішень у плануванні. Планові рішення спрямовані на поєднання параметрів усіх змінних організації (матеріальних, фінансових і людських ресурсів, технології, структур продукції) у їхніх можливих змінах, що відбуваються під впливом зовнішнього середовища.

Розглянуті нижче принципи, на нашу думку, відповідають цим умовам. Ці принципи також визначають правила розробки всіх видів планів: стратегічних, тактичних, оперативних. Принципи, які будуть розглянуті нижче, далеко не остаточні. Тому немає ніяких заперечень проти їхнього доповнення або розвитку. На практиці важко встановити "рамки" дії якогось принципу. Ми маємо справу із сумішшю, в якій при відповідному розгляді виявляється який-небудь конкретний принцип. Також складно провести ранжування послідовності їхнього розгляду. Тому при розгляді цих питань використаний довільний порядок їх розгляду.

Принцип системності. Цей принцип є конкретним використанням правил системного підходу в реалізації функції планування. Системність планування виявляється у двох аспектах:

а) у розробленні планів для кожної змінної (елемента) організації як індивідуальної підсистеми і водночас — як цілісної системи. Досягнення цілі можливе лише при збалансованому функціонуванні всіх частин (змінних) організації. Наприклад, продуктово-ринкова стратегія не може бути ефективною, якщо вона розроблялася ізольовано без обліку стратегії маркетингу, конкурентної стратегії, стратегії капіталовкладень та ін. Тільки цілісний розгляд усіх стратегій дає змогу розробити стратегічний план організації;

б) у наскрізному плануванні взаємозалежних показників: стратегічних, тактичних, оперативних показників (рис. 1).

Цей аспект процесу планування змінює підхід до розробки стратегії організації. Сутність цього підходу полягає у відкритості формулювання стратегії, при якій стратегія є прерогативою не тільки вузького кола лише керівництва, а й справою її безпосередніх виконавців.

Цей принцип визначає організацію процесу планування і масштаби деталізації планів.

Принцип ставлення до суспільства. Користь від планування для організації буде тільки в тому разі, якщо менеджери, відповідальні за розробку планів, зуміють відмовитися від звичного "погляду на прибуток", зверненого на традиційні види продукції і звичні ринки, на користь "погляду на суспільство", що визначатиме майбутні тенденції, небезпеки і нові можливості.

Традиційно в ринковій економіці вважалося, що підприємства приносять блага для суспільства, і їхні головні інтереси полягають в одержанні прибутку. Ця омана призвела до того, що суспільство перестало миритися з волею підприємництва і різко збільшило число обмежень у діяльності організацій.

У цих умовах відносини організацій із суспільством перестають бути другорядною проблемою і перетворюються на одну з ключових. Отже, організації необхідно розробляти не лише традиційні стратегії (склад їх буде розглянутий далі), а й стратегії відносин із суспільством.

Стратегія відносин із суспільством повинна охоплювати три основних напрями: аналіз цілей, обмежень і зовнішнього силового поля, у якому діє підприємство [4].

При плануванні організація прагне до вибору найкращих правил гри на ринку. Однак погляди на її діяльність різних соціально-політичних груп, державних або суспільних інститутів (наприклад, товариство захисту споживачів) не збігаються з найкращими для неї правилами гри. Задача планування у цій ситуації полягає у виробленні таких напрямів діяльності, за яких найкращі умови якнайповніше збігалися б із можливими умовами.

Цей принцип зумовлює розробку стратегії організації, представленої трьома компонентами:

1. Найкращих умов діяльності.

2. Прогнозів соціально можливих умов діяльності.

3. Меж зближення можливих і найкращих умов діяльності.

Недотримання цього принципу в процесі планування призведе до марності розробленої стратегії для практичної діяльності організації, оскільки її неможливо буде реалізувати.

Принцип взаємозв'язку. Успішна діяльність організації в конкурентному середовищі досить часто пов'язана зі зміною наборів видів діяльності. Багато організацій надають перевагу стратегії диверсифікованості виробництва. Досить розповсюдженою є діяльність організації в різних стратегічних зонах господарювання (СЗГ).

Планування діяльності організації, що працює в подібних умовах, має проводитися з урахуванням принципу взаємозв'язку.

Суттєвим є те, що розробка плану починається зі встановлення взаємозв'язку між СЗГ у межах базової (у якій традиційно працює організація) сфери діяльності.

Таке ув'язування СЗГ забезпечує синергізм (визначення цього поняття дане в розділі 5) у діяльності організації.

Взаємозалежне спільне планування видів діяльності і СЗГ забезпечує синергізм за рахунок використання того самого устаткування, загальної збутової мережі, дослідницьких і конструкторських підрозділів та ін.

Потенційне значення принципу взаємозв'язку полягає у тому, що планування створює умови для забезпечення більш (або не менш) високої рентабельності капіталовкладень при комбінації СЗГ, ніж у випадку їхнього роздільного планування.

Принцип системності планування. "Планування — це один із найскладніших і нелегких видів розумової праці, доступних людині. [4]. Складність полягає в тому, що управління — це практична діяльність, а що і як робити, визначається до того, коли потрібно діяти.

Досягнення бажаного стану, забезпечуване плануванням, залежить від цілого набору взаємозалежних рішень. Це означає, що:

а) прийняті рішення розрізняються за значущістю й охоплюють різні періоди часу, від 10-15 років (стратегічне планування) до одного року (оперативне планування). Усі періоди розглянути відразу неможливо. Тому планування необхідно розбивати на стадії, що можуть виконуватися послідовно, паралельно або комбіновано. При розробці стратегії неможливо передбачити всіх можливостей, що з'являться при складанні тактичного або оперативного плану. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацією;

б) рішення, прийняті на кожній стадії планування, взаємозалежні. Такі ж взаємозв'язки існують і при переході від однієї стадії до іншої. Усі задачі планування взаємозалежні. Це означає, що рішення, прийняті на стадії розробки стратегії, повинні враховуватися під час прийняття рішень на стадії не лише тактичного, а й оперативного планування. Зрозуміло, на стадії оперативного планування використовується точніша інформація. Отже, оперативний план може не узгоджуватися з первинним стратегічним вибором.

Поки ведеться планування, змінюються внутрішні змінні організації і зовнішнє середовище. Ці зміни потребують постійного коригування складених планів.

Вищезгадані умови планування є реальною причиною дотримання принципу систематичності планування.

Суть його полягає в тому, що планування — це безперервний процес систематичного вироблення стратегії, відповідних змін тактичного плану і постійного коригування оперативних календарних планів. Таким чином, успішне використання стратегії потребує постійного зворотного зв'язку.

Принципи розумної оптимальності. Використання для планування математичних моделей і сучасної обчислювальної техніки дає змогу менеджерові аналізувати і проектувати діяльність складних економічних систем. Однак оптимальність планів залежить від того, наскільки повно і точно побудована модель відповідає самій системі і яку точність рішення вона може забезпечувати.

У спробах домогтися найвищої оптимальності можна створити плани, що не можуть бути реалізовані з багатьох причин. Наприклад, невідповідність оргструктури управління, неефективна система контролю, слабка мотивація виконавців плану та ін.

У модель планування можна закласти лише якісь усереднені показники поведінки людини в самому процесі планування, а також у процесі реалізації прийнятих планів. Навіть найоптимальніший план може бути зірваний неправильними діями або бездіяльністю виконавців.

Тільки ці чинники вже говорять про те, що оптимізувати повністю всі складові планування неможливо. Оптимальність плану повинна визначатися з урахуванням здійснення і дотримання відносин "витрати на планування — вигоди від реалізації плану". На практиці зазвичай вдається досягти певного розумного рівня оптимальності. Це означає скласти плани непогано, але не обов'язково щонайкраще.

Принцип розумної оптимальності полягає в тому, що процес планування оптимізується в тій його частині, де це можливо, інші частини розробляються без залучення методів оптимізації, але дають кращі результати.

Принципи, що визначають правила здійснення процесу планування, діють разом, а не кожний окремо. Тому ігнорування вимог одного принципу негативно позначається на всьому процесі планування.

Список використаної літератури

1. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

2. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

3. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

4. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

5. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

6. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

7. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навчальний посібник/ Іван Стеценко,. — К.: А.С.К., 2005. — 221 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.