1. Управління поточними функціонуванням операційної системи.

2. Системний підхід до управління операційною системою.

3. Вдосконалення праці менеджера з клієнтом.

Список використаної літератури.

1. Управління поточним функціонуванням операційної системи

Будь-яка організація використовує операційну функцію, що є найголовнішою і найскладнішою порівняно з іншими.

До основних функцій ОМ належать: планування; організація; управління кадрами; керівництво; контроль.

Виділяють шість окремих видів діяльності в ОМ, які можна описати як операції. По цих шести категоріях рішень операційні менеджери спеціалізуються в організаціях (табл. 1).

Ефективність і раціональність операційного менеджменту цілком і повністю залежить від правильного вибору операційної стратегії. Операційний менеджер відповідає за побудову ефективної системи виробництва, яка одночасно була б ефективною і оптимальною. Залежно від стратегії організації будується операційна система, яку найчастіше подають як сукупність взаємодії трьох підсистем (рис.1):

• підсистеми перетворення;

• підсистеми забезпечення;

• підсистеми планування та контролю.

Підсистема перетворення виконує продуктивну функцію з перетворення входів у виходи. Підсистема забезпечення функціонує для безперебійної роботи підсистеми перетворення. До підсистеми забезпечення відносять допоміжне та обслуговуюче господарства. Підсистема планування та контролю планує діяльність організації на кожен наступний період, здійснює контроль за виконанням рішень, визначає стратегічні напрямки розвитку організації.

Для розробки ефективної стратегії організації потрібно виявити можливості економічної системи та ціль організації. Ця причина функціонування організації і є її місією. Місія виконується через стратегії. Стратегія — це план, створений для виконання місії. Для розробки стратегії потрібно визначити розвиток фірми за допомогою аналізу[5, c. 41-43].

2. Системний підхід до управління операційною системою

Термін "операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є товари, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення операційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосовно промислового підприємства повна система виробничої діяльності називається операційною системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з технологією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням того, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.

Операційний менеджмент — це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнайдер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системи

Російські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві144. Кожний із визначених елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.

Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства — це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища[4, c. 156-158].

Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії (рис.2).

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис.3).

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.

2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.

3. Утримання обладнання.

4. Якість та надійність продукту.

5. Вчасність доставки.

6. Капіталовкладення та їх окупність.

7. Гнучкість при зміні продукту.

8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність виробника і меншою мірою спрямована на споживачів. Тому Річард Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, виділяє такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.

2. Виграш часу.

3. Якість продукції.

4. Гнучкість.

Цілком очевидно, що критерії Р.Шонбергера є досить вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається з врахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:

• скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);

• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними пініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;

• зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:

• орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;

• проведення фундаментальних наукових досліджень:

• диверсифікацію виробництва;

• інтенсивну інноваційну діяльність;

• максимальне використання творчої активності персоналу[1, c. 261-264].

3. Вдосконалення праці менеджера з клієнтом

До менеджера звертаються працівники за різними питаннями: від виробничого до особового, сімейного характеру. В усіх випадках він повинен уважно вислуховувати і приймати необхідні рішення.

Питання виробничого характеру, що входять у компетенцію менеджера, треба розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування трудно регламентувати на протязі робочого часу. Але ж такі питання, як підписування ділових паперів та документів, повторюються систематично і щоденно. Для цього треба визначити конкретний час.

Спочатку треба вирішувати найбільш оперативні й термінові питання, підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент і доводиться до всіх працівників організації. Якщо ця вимога не виконується, то чекання рішення термінових або коротких питань відкладається, або працівник вимушений звертатись до менеджера під час його зайнятості і розгляду іншого питання. Такі, навіть невеликі, перерви навіть для підписання документів, телефонні розмови, необразливі тільки зовнішньо, а фактично вони викликають великі втрати робочого часу.

Приймання працівників за будь-якими питаннями виробничого або особистого характеру повинно проходити у попередньо визначені часи і дні робочого тижня.

В акціонерних товариствах відкритого типу і в державних установах значну частину особистих контактів менеджер здійснює у період службових прийомів, які проходять за ініціативою (викликом) менеджера і за ініціативою (проханням) підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що деякі підлеглі хочуть вийти на особисті контакти з ним для того, щоб прискорити реалізацію тільки своїх ідей та пропозицій, або для того, щоб одержати необхідну інформацію першим, чи просто звернути увагу на себе. При такій ситуації порушується або перенасичується режим роботи менеджера.

Для удосконалення організації приймання відвідувачів менеджеру необхідно:

1) встановити перелік службових питань і категорій працівників, яких він приймає безпосередньо і особисто;

2) чітко визначити час приймання за невідкладними терміновими питаннями;

3) приймання по невідкладних справах здійснювати на початку робочого дня;

4) приймання проводиться у формі доповіді підлеглих за визначеним питанням;

5) приймання за поточними справами здійснюється у попередньо визначені часи і дні робочого тижня;

6) приймання за невідкладними оперативними питаннями здійснюється при участі зацікавлених осіб, щоб відразу вирішити всі необхідні суміжні питання.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватись таких вимог:

1. Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.

2. Ніколи не треба давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.

3. Створювати доброзичливу атмосферу, настроювати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.

4. Скромних і соромливих треба підбадьорити, розв'язного і нахабного поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника — зупинити зауваженням.

5. Прості питання треба вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але визначається строк, коли відвідувач отримає відповідь.

6. Не треба забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для покращення роботи. Треба фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.

7. По складних питаннях і скаргах треба пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення[9, c. 159-161].

Список використаної літератури

1. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. посіб. для студ. ВУЗів/. — К.: ЦУЛ, 2003. – 532 с.

2. Дэминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994. – 497 с.

3. Концептуальні основи систем управління якістю. Основоположні принципи міжнародного стандарту ISO 9000:2000: Навч. посіб. Для студ. вищ. навч. закл. Ч.1 / С.М. Коваленко, В.О. Лебединець, С.М., Коваленко; Нац. фармац. Ун-т. – Х.: Золоті сторінки, 2003. – 96 с.

4. Кремер Н.Ш., Путко Б.А., Тришин И.М., Фридман М.Н.. Исследование операций в экономике: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Наум Шевелевич Кремер (ред.). — М.: ЮНИТИ, 2003. — 408 с.

5. Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. Пособие. — К.: МАУП, 2000. — 144 с.: ил.

6. Мутас М.П. Стандарты во имя прогресса // Стандарты и качество. – №3. – 2005. – С. 50.

7. Мозолюк В.О. Системне управління якістю: Навч. посіб. /; Нац. у-т кораблебудування ім. Адмірала Макарова. – Миколаїв, 2005. – 103 с.

8. Талонин О. Ламать не надо // Стандарты и качество. – №3. – 2005. – С. 74.

9. Шаповал М.І. Менеджмент якості. – К.: Т-во „Знання”, 2003. – 475 с.

10. Эволюция и проблемы менеджмента качества в Украине / О.Б. Чернега; НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. – Донецк, 1999. – 95 с.