Туристична діяльність та туристична індустрія.

Останнім часом даються взнаки і впливають на структуру туристичних потоків зміни у візовій політиці як сусідніх держав, так і України.

Заохочуючи іноземців до відвідання, Україна поступово спрощує візові формальності. Натомість західні сусідні держави, такі як Чехія, Польща, Словаччина, Болгарія, вже запровадили візовий режим в'їзду для українців. Наслідком цього стане перерозподіл частки виїзного потоку на користь внутрішнього туризму.

Іноземні туристи, які скористались послугами українських турагентств в останні роки , перебували в Україні переважно з метою відпочинку (51,2 %) та у службовій поїздці (27,5 %), решта відвідань (21,3 %) припадає на спортивно-оздоровчий та релігійний туризм, лікування. Подібна структура прослідкується протягом останніх чотирьох років. Проте очевидною є також тенденція незначного перерозподілу відвідань з основних мотивацій (рекреація та бізнес) на користь менш популярних. Найбільш відвідуваними іноземними туристами є такі регіони України: Автономна Республіка Крим (35,6 %), Київ (27,2 %), Севастополь (11,5 %), Одеська (21,5 %) та Львівська (6,6 %) області [57-58].

В усьому світі виявляється тенденція до зменшення частки організованого туризму в міжнародних туристичних потоках. Все більше людей подорожують, але поповнення їх чисельності відбувається за рахунок тих, хто самостійно організовує свої поїздки, уникаючи послуг туристичних агентств. Такі можливості створюються завдяки розширенню доступності інформації через Інтернет, спрощенню порядку перетину кордонів між країнами.

В Україні на фоні зростання в'їзного туризму взагалі частка в ньому організованого туризму зменшується.

Найпотужніші потоки виїзду українських громадян, як і раніше, зареєстровані в напрямках до сусідніх держав. Це є очевидною закономірністю, яка проявляється як у туристичних поїздках, так і в одноденних відвіданнях, левову частку яких складають транзитні поїздки.

У зв'язку з введенням візового порядку в'їзду до Чехії, Словаччини, Польщі а з 2002 року і до Болгарії, туристичний потік у цих напрямках значно скоротився.

Багато підприємств і організацій беруть участь в обслуговуванні туристів, отримуючи при цьому значні прибутки, що дозволяє говорити про туризм як про галузь бізнесу. Комерційна спрямованість діяльності туристичних підприємств, глибоке опрацювання багатьох аспектів, пов'язаних із залученням і обслуговуванням туристів, від планування і підготовки маршрутів до будівництва спеціалізованих комплексів, від роботи з клієнтами до розвитку інфраструктури окремих регіонів — дозволяє віднести туризм до сучасної індустрії відпочинку, лікування, розваг, бізнесу. Отже, туристична індустрія — це сукупність виробництв різних галузей господарства, закладів культури, освіти, науки, що забезпечують створення матеріально-технічної бази туризму, підготовку кадрів та процес виробництва, реалізації і споживання туристичного продукту на основі використання природних багатств, матеріальних і духовних цінностей суспільства.

Закон України "Про туризм" у статті першій дає таке визначення: "Туристична індустрія — сукупність різних суб'єктів туристичної діяльності (готелі, туристичні комплекси, кемпінги, мотелі, пансіонати, підприємства харчування, транспорту, заклади культури, спорту тощо), які забезпечують прийом, обслуговування та перевезення туристів".

Індустрія туризму достатньо диференційована і дає різноманітні можливості для організації найвишуканіших подорожей. Практично будь-який запит туристів може бути задоволений через ринок туристичних послуг

Туристичний ринок — система світових господарських зв'язків, де здійснюється процес перетворення туристсько-екскурсійних послуг на грошові кошти і зворотного перетворення грошових коштів на туристсько-екскурсійні послуги.

Туристичний ринок, як і всі інші ринки, функціонує на основі дії законів попиту і пропозиції. Туристичний попит-це суспільна потреба в туристичному продукті. Туристична пропозиція — сукупність виробничих можливостей підприємств, спроможних надати туристичний продукт. В поняття "туристична пропозиція" входить як матеріальна база туризму, так і туристичні послуги, товари, якісне і повне надання яких можливе тільки при достатньому розвитку інфраструктури відпочинку. Туристичний ринок — економічна система взаємодії чотирьох основних елементів:

• туристичного попиту;
• пропозиції туристичного продукту;
• ціни;
• конкуренції.

Сучасний туристичний ринок достатньо розвинутий. Як і будь-який інший ринок, туристичний ринок свого часу пройшов шлях від ринку продавця, коли виробник вирішує, який продукт, в якій кількості виробляти і де продавати, до ринку покупця, коли покупець визначає, що, в якій кількості і по якій ціні виробляти.

У широкому розумінні, ринок є цариною прояву економічних відносин між людьми, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну і споживання.

Розширене трактування розкриває дуже важливий аспект ринку, який дає змогу визначити його місце і роль у процесі відтворення: ринок забезпечує органічний зв'язок між виробництвом і споживанням, перебуває під їхнім впливом і сам впливає на них. На ринку виявляються реальні обсяги та структура різноманітних потреб, суспільне значення виробленого продукту і витраченої на його виготовлення праці, встановлюється співвідношення між попитом і пропозицією, яке формує певний рівень цін на товари та послуги.

Окрім спеціальної функції забезпечення руху товарів та послуг від виробника до споживача, ринок виконує в економічній системі суспільства регулятивно-контрольну та стимулюючу функції. Світовий досвід свідчить, що ринок є найбільш досконалим інструментом саморегуляції суспільного виробництва.

Стимулююча функція ринку полягає в тому, що він ініціює виробництво саме тих товарів та послуг, які потрібні споживачам.

Наприклад, туристичний ринок зорієнтований на конкретного споживача, на його побажання, смак, звичку, мету подорожі. Через механізм конкуренції туристичні послуги розширюються в асортименті, поліпшується їх якість, знижуються витрати на виробництво, вони надаються споживачу в комплексі чи вибірково.

Процес просування туристичних послуг до кінцевого споживача складний, нерідко не передбачає безпосереднього зв'язку між ними. В процесі просування туристичні послуги комплектуються в туристичний продукт (через туроператора) і через систему дистриб'юції (через турагентства) доводяться до споживача.

В даний час для міжнародного туристського ринку характерна тверда конкурентна боротьба за клієнта, ринки збуту і сфери впливу. На українському ринку збільшується число іноземних компаній, що займаються туризмом. Це неминуче приводить до того, що велика частина прибутку від міжнародного туризму в Україні дістається іноземним компаніям. Українські туристські компанії через відсутність достатнього досвіду, знань, фінансових можливостей, підтримки з боку державних органів випробують великі складності, щоб протистояти конкуренції з боку давно функціонуючих на міжнародному ринку компаній, що займаються туристською діяльністю.

Змінити несприятливу ситуацію можна за допомогою стратегії синергизму, тобто шляхом створення нових моделей організації і управління туристською індустрією, що увібрали в себе останні досягнення теорії і практики глобального господарювання і управління.

Стратегія синергизму— це стратегія одержання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох чи більшого числа організацій в одних руках [14]. Синергетична теорія, остаточно сформульована в роботі М. Бредли, А. Десаи й Е.М. Кіма в 1983 р. [130], не втратила актуальності до сьогоднішніх днів. Стратегія синергизму припускає наявність в організації конкурентної переваги за рахунок спільного використання ресурсів (стратегія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) чи сфер діяльності (синергія планування і управління). Значення цієї стратегії полягає в тім, що вона допомагає одержати велику рентабельність виробництва при взаємозв'язку організацій, чим у ситуації, коли вони керуються роздільно. Однак И. Ансофф [14] відзначає, що головною небезпекою даної стратегії є недолік гнучкості, а також можливі компроміси і затримки в прийнятті рішень при створенні і функціонуванні організацій, що вийшли в результаті злиттів.

Глобалізація бізнесу в рамках туристської організації сприяє формуванню сильних конкурентних позицій у порівнянні з організаціями-конкурентами. Конкурентні переваги організації залежать від можливості використання багатьох факторів: доступ до дешевих ресурсів; національне стимулювання інвестицій; подолання торгових бар'єрів; доступ до стратегічно важливих ринків збуту і т.д. Теорія конкурентної переваги затверджує: організація одержить переваги перед конкурентами при випуску тієї продукції, при виробництві якої інтенсивно використовуються фактори виробництва, що маються у відносному достатку в середині країни [71].

Фахівці вважають, що створення глобального об'єднання і управління їм — складний процес, що вимагає чимало часу і ресурсів. Тому багато компаній за рубежем звертаються до іншої форми організації міжнародного співробітництва — стратегічним альянсам.

У цілому теоретичні аспекти розвитку стратегічних альянсів ще недостатньо розроблені. Однієї з основних причин цього є неможливість подивитися на це явище як би з боку через нетривалість їхнього існування і неясності результатів більшості альянсів.

У перспективі конкурентні переваги будуть забезпечені тільки тим організаціям індустрії туризму, що будуть здатні на рівних бороти за споживача з іноземними компаніями як на внутрішньому, так і зовнішньому ринку.

З метою узгодження і координації зусиль у рішенні окремих задач — у проведенні маркетингових досліджень, розробці, виробництві і збуті послуг, а також підготовці персоналу — туристські компанії входять у стратегічні альянси. Своєрідність цих зв'язків полягає в тім, що вони безпосередньо не торкають відносин власності в компаніях, оскільки компанії, що співробітничають, зберігають свою автономію, а також нішу в сферах національного, регіонального і локального ринків. Найчастіше стратегічні альянси є формою горизонтального об'єднання туристських організацій у межах однієї галузі, хоча в принципі можливі і міжгалузеві альянси.

Суть стратегічних альянсів визначається такими поняттями, як «дружні союзи», «конкуренція», «форми спільного підприємництва з юридичним оформленням договорів і координацією дій партнерів».

До видів міжфірмового обміну в стратегічних альянсах, активно використовуваним у туристському бізнесі, відносяться: угоди про франчайзинг, контракти на управління, контракти по маркетингу, спільні підприємства.

Вибір того чи іншого виду міжфірмового обміну в стратегічних альянсах обумовлений рядом факторів, серед яких: бажаний ступінь гнучкості у взаєминах партнерів; розміри витрат і ризиків, зв'язані з організацією співробітництва; необхідність одержання швидких результатів; стратегічні цілі партнерів і т.д. Як правило, різні види міжфірмового обміну рідко існують у «чистому виді», найчастіше вони здійснюються в різних об’єднаннях, взаємно доповнюючи й обумовлюючи один одного.

Суть угод про франчайзинг полягає в тому, що головна фірма укладає договір з організацією про надання їй виключного права на реалізацію послуг під торгової маркою головної компанії, тобто невелика і маловідома туристська організація (фірма або готель) включається в збутову мережу відомої туристської компанії, що розширює можливості останньої контролювати ринки з мінімальними витратами.

Контракти на управління припускають передачу оперативного контролю над туристською організацією чи якою-небудь фазою її діяльності фахівцям іншої компанії за визначену плату. Такі угоди можуть стосуватися управління виробництвом туристських послуг чи кадрами, чи маркетингу фінансового управління. Оплата послуг приймає різні форми: відсотки від обсягу чи продажів прибутку, разові винагороди і т.д.

Контракти по маркетингу схожі на угоди про надання управлінських послуг: починаюча туристська організація делегує великої компанії індустрії туризму відповідальність за усі види діяльності, зв'язані зі збутому усього чи частини її туристського продукту за визначену плату.

До стратегічних альянсів відносяться також створення і функціонування спільних підприємств (СП), що дає інвестору наступні переваги.

По-перше, для СП практично у всіх країнах передбачений досить ліберальний режим: будучи зареєстрованими, вони користується тими ж правами, що і чисто національні підприємства. Пайова участь у статутному капіталі СП знижує для інвестора ризик, тому що припускає, що його відповідальність обмежується часткою його участі в капіталі.

По-друге, організаційна форма акціонерних компаній ( що переважає в СП) дозволяє залучати додаткові (позикові) засоби, тобто обмежує необхідність мати досить великий обсяг початкового капіталу.

По-третє, нерідке залучення місцевого партнера дозволяє одержати визначені пільги з боку приймаючого держави: пільгові умови придбання земельної ділянки, прямі державні субсидії, податкові пільги і т.д.

Франчайзодавець створює повну концепцію організації, чи методів роботи, а франчайзоотримувач купує право використовувати наявні наробітки. Якщо готель є франшизним членом якого-небудь відомого готельного ланцюга, то вона може управлятися самостійно, поза прямим контролем з боку адміністрації ланцюга. У цьому випадку ланцюг не має прав на доходи і не несе відповідальності за втрати по франшизним операціях.

Широкий розвиток франчайзинг одержав також і в туристських фірм: американська мережа туроператоров Carlson Wagonlit (поєднує близько 3,5 тис. компаній); Thomas Cook, TUI, Nekkerman.

В даний час франчайзинг у тій чи іншій формі існує більш ніж у 80 країнах. Найбільшими експортерами, що здійснюють торгівлю по угодах про франчайзинг, вважаються США, Канада, Японія, Австралія, Франція, Німеччина і Великобританія.

Однак використання франчайзингу має і негативні сторони як для франчайзодателя, так і для франчайзоотримувача (Додаток 1.1). Іншим видом межфирменного обміну є висновок між організаціями індустрії туризму контрактів на управління. Контракти на управління широко використовуються готельними ланцюгами для розширення сфер впливу і проникнення на нові туристські ринки.

Об'єднання готелів відбувається шляхом висновку контракту на управління між власником організації і компанією, головним напрямком діяльності якої є професійне управління готелями на даному сегменті ринку.

Компанія, що вступає в управління за контрактом, не одержує ніяких прав на майно організації. За контрактом компанія звичайно має обмежену фінансову відповідальність і у всіх випадках одержує доход, що залежить від величини прибутку готелю.

Туристичне підприємство як організаційна форма господарювання.

Форми організації підприємництва характеризують те, яким чином підприємці організують свою справу, як вони взаємодіють один з другим та з одними учасниками підприємництва. Форми організації підприємницької діяльності, що визначені юридичне, називаються організаційно-правовими формами підприємництва.

Вибір форми організації підприємницької діяльності залежить від особистих уподобань та смаків, але в головному визначається об'єктивними умовами — сферою діяльності, наявністю грошових коштів, перевагами і недоліками відповідних форм підприємств.

Організаційною одиницею підприємництва є фірма або компанія.

Це лише загальні назви, що використовуються стосовно будь-якого підприємства. Вони відбивають тільки той факт, що підприємства або організації мають права юридичної або фізичної особи (громадяни-підприємці). Проте поняття "фірма" або "компанія" не відображають організаційно-правового статусу суб'єкта підприємницької діяльності. Тому, крім назви фірми, будь-якому підприємцю важливо вибрати конкретну організаційно-правову форму своєї діяльності, тобто зафіксовану нормами права єдність організаційних і економічних засад діяльності суб'єкта підприємництва.

Загальновідомі три основні організаційно-правові форми підприємницької діяльності (див. рис. 1.1.): 1) одноосібні володіння; 2) партнерства (товариства); 3) корпорації. Розглянемо детальніше ці форми.

Суть одноосібного володіння полягає в тому, що все майно фірми належить одному власникові, який самостійно управляє фірмою, одержує прибуток і несе повну особисту відповідальність за всі зобов'язання фірми. Одноосібні володіння мають свої переваги.

По-перше, оскільки весь прибуток належить підприємцеві, вія кровно зацікавлений в ефективній праці. Зосередження прибутку в одних руках дає можливість безпосередньо використовувати його в інтересах справи. До того ж прибуток підприємця в ринковій економіці розглядається як його індивідуальний дохід і оподатковується лише індивідуальним прибутковим податком (а не податком на прибуток, як в інших випадках).

По-друге, у власника фірми витрати на організацію виробництва є невеликими. Його управлінські рішення негайно втілюються в життя. Він непідзвітний співвласникам чи будь-яким керівним органам. Невеликі розміри фірми дають змогу підприємцеві підтримувати прямі контакти зі своїми працівниками та клієнтами. Повна незалежність дуже цінується підприємцями.

По-третє, одноосібному володінню властива простота в організації фірми та її ліквідації. В обох випадках достатньо лише рішення самого підприємця.

Проте, ця форма підприємництва має і значні недоліки.

1. Мають місце труднощі із залученням великих капіталів, а власних фінансових ресурсів одноосібного підприємця здебільшого не вистачає для розвитку своєї справи. Через невисокий рівень платоспроможності комерційні банки неохоче надають таким підприємцям великі кредити, вимагаючи більш високу плату за користування ними.

1. Повна відповідальність за борги. Це означає, що у випадку невдалого господарювання одноосібний власник може втратити не лише особисті заощадження, а й усе майно, яке піде на сплату боргів кредиторам.
2. Відсутність спеціалізованого менеджменту, що, ясна річ, негативно позначається на ефективності підприємницької діяльності. Адже одноосібний власник сам виконує всі управлінські функції. Проте далеко не всі люди здатні не це.
3. Невизначеність термінів функціонування. Підприємницька діяльність такої організаційної форми юридичне припиняється у разі банкрутства, позбавлення волі за карний злочин, психічного захворювання або смерті одноосібного власника.

Форма партнерства є логічним продовженням розвитку одноосібного володіння. Така організаційно-правова форма підприємницької діяльності передбачає об'єднання капіталів двох і більше окремих фізичних або юридичних осіб за умов розподілу ризику, прибутку і збитків на основі рівності; спільного контролю результатів бізнесу; активної участі в його веденні. Основою взаємин між сторонами, що вступають у партнерство, є договір.

За ступенем участі засновників (партнерів) у діяльності підприємства прийнято розрізняти товариства: повні (з повною відповідальністю); командитні; товариства з додатковою та обмеженою відповідальністю.

Розглянемо, які переваги партнерство має перед одноосібними володіннями.

По-перше, зростають фінансові можливості фірми внаслідок об'єднання кількох капіталів. Банки сміливіше дають кредити таким фірмам.

По-друге, вдосконалюється управління фірмою. З'являється спеціалізація в управлінні, тобто розподіл управлінських функцій між партнерами. Крім того, є можливість найняти професійних менеджерів.

По-третє, велика свобода та оперативність господарських дій.

По-четверте, як і одноосібні володіння, партнерства користуються податковими пільгами, оскільки прибуток кожного учасника оподатковується як його індивідуальний дохід.

Проте цей тип організації підприємницької діяльності має певні недоліки, через що він інколи не тільки не може подолати недосконалість одноосібної власності, а й породжує нові проблеми.

1. Необмежена відповідальність будь-якого товариства може загрожувати всім партнерам так само, як і одноосібному власнику. Крах одного з партнерів може спричинити банкрутство товариства в цілому, оскільки в більшості випадків учасники несуть солідарну відповідальність.
2. Недостатність досвіду господарювання і несумісність інтересів партерів можуть провокувати малоефективну діяльність, а колективний менеджмент — негнучке управління товариством.
3. Непередбачуваність процесу і результатів діяльності товариства як нестійкої організаційно-правової форми підприємництва значно збільшують господарський ризик і зменшують впевненість у досягненні очікуваного зиску.

Корпорація (акціонерне товариство)є зараз домінуючою формою підприємницької діяльності, її власниками вважаються акціонери, що мають обмежену відповідальність у розмірі свого внеску до акціонерного капіталу корпорації. Весь прибуток корпорації належить її акціонерам. Виокремлюють дві його частини. Одна частина розподіляється серед акціонерів у вигляді дивідендів, друга — це нерозподілений прибуток, що використовується на реінвестування. Функції власності та контролю поділені між акціонерами (власниками акцій) і менеджерами.

Переваги корпорації (акціонерного товариства) є достатньо відомими.

По-перше, корпорація є найефективнішою формою організації підприємницької діяльності з огляду на реальну можливість залучення необхідних інвестицій. Саме через ринок цінних паперів (фондову біржу) вона може об'єднувати різні за розмірами капітали великої кількості фізичних і юридичних осіб для фінансування сучасних напрямів науково-технічного й організаційного прогресу, нарощування виробничого потенціалу.

По-друге, потужній корпорації значно простіше постійно збільшувати обсяги виробництва або послуг. Це дає добру можливість отримувати прибуток, що постійно зростає.

По-третє,кожний акціонер як співвласник корпорації несе лише обмежену відповідальність (за банкрутства фірми він втрачає тільки вартість своїх акцій). Важливо й те, що окрема особа може зменшити свій власний фінансовий ризик, якщо купуватиме акції кількох корпорацій. Кредитори можуть пред'явити претензії лише корпорації як юридичній особі, а не окремим акціонерам як фізичним особам.

По-четверте, корпорація — це організаційно-правове утворення, яке може функціонувати дуже тривалий період (постійно), що створює необмежені можливості для перспективного розвитку.

Корпоративна форма організації підприємницької діяльності, як і всі інші, має недоліки.

1. Мають місце певні розбіжності між функціями власності й контролю, що негативно впливає на необхідну гнучкість оперативного управління корпорацією. Розподіл функцій власності та контролю може призвести до виникнення соціальних суперечностей (конфліктів) між менеджерами і акціонерами корпорації.

1. Корпорація сплачує більші податки в розрахунку на одиницю отримуваного прибутку, ніж інші організаційні форми бізнесу. Адже оподаткуванню підлягає спочатку отриманий корпорацією прибуток, а потім —дивіденди акціонерів, тобто фактично є проблема подвійного оподаткування.
2. У корпоративній формі бізнесу існують потенційні можливості для зловживань посадових осіб. Наприклад, керівництво корпорації може організувати емісію акцій для покриття збитків, спричинених безгосподарністю певних структурних ланок.

Розглядаються економічні питання розвитку світового й українського туристських ринків, роль держави в керуванні індустрією туризму, концепція маркетингу і шляху формування конкурентної стратегії туристської організації. Аналізується вплив глобалізації на появу нових організаційних форм управління в індустрії туризму. Даються рекомендації з використання переваг стратегічних альянсів і брендінга для удосконалювання діяльності організацій індустрії туризму.

Глобальні туристські об'єднання утворяться шляхом злиття, придбань і поглинань туристських організацій. У багатьох європейських країнах (Великобританія, Німеччина, Іспанія, Франція) відбувається глобальний поділ ринку шляхом придбання компаній. Для індустрії туризму, як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації підприємств за межі національних границь шляхом створення транснаціональних корпорацій.

Для проведення ефективної політики закордонного інвестування туристські організації повинні враховувати можливості і рівень конкурентноздатності пропонованих туристських послуг, наявність управлінського досвіду, ефективність виробництва, розмір фірми і рівень концентрації, інвестиційний клімат приймаючої країни (політична і соціально-економічна стабільність, стан і перспективи розвитку економіки в цілому і цікавлячих інвестора галузей, відношення до іноземних інвестицій, господарське і податкове законодавство і т.д.).

Поставлені туристичною організацією цілі й облік факторів, що характеризують цю організацію, економіку і політику приймаючої країни, дозволяють їй вибрати той напрямок діяльності, що при більш низьких витратах виробництва приносить додатковий прибуток.

Нові організаційні форми і відносини в індустрії туризму.

При створенні глобальних об'єднань особлива увага приділяється вибору організаційної форми закордонного підприємництва [90, 91]:

• створення нової туристської організації за рубежем;
• придбання діючої іноземної організації індустрії туризму;
• участь у капіталі іноземної туристської організації, що дає право контролю;
• покупка цінних паперів іноземних організацій індустрії туризму, що не дає права контролю;
• надання позик і кредитів іноземним філіям на розширення їхньої чи діяльності іноземним фірмам.

Кожна з цих форм вимагає для їхнього здійснення визначених умов і має свої достоїнства і недоліки.

Створення нової організації сфери туристських послуг — це одна з найбільш дорогих і складних форм, сполучена з чималим ризиком, тому що при цьому приходиться діяти в незнайомій обстановці. Необхідно гарне знання місцевих умов і особливостей ринку, бажано мати відому й авторитетну торгову марку.

Для процесів становлення нових організаційних форм (глобальних об'єднань і стратегічних альянсів) в індустрії туризму характерні наступні тенденції.

1. Проникнення підприємств транспорту в сферу діяльності туристських фірм.
2. Створення багато профільних галузевих концернів, що надає можливість перехресного субсидування, тобто діяльність одних підприємств, що входять у концерн, фінансується з прибутку підприємств інших галузей цього ж концерну. Формування багатогалузевих концернів дозволяє уникнути руйнування організаціям туристської індустрії.
3. Придбання туристськими підприємствами власних засобів розміщення.
4. Участь у туристській індустрії фінансових структур.

В даний час експансія глобальних компаній на вітчизняний ринок стала очевидним фактом, реагувати на який місцеві виробники можуть по-різному. Необхідно шукати найбільш ефективні організаційні форми міжнародного співробітництва з відомими на світовому туристському ринку організаціями. У сучасних умовах, коли конкуренція з іноземними туристськими організаціями перемістилася на український ринок, українські туристські організації повинні розвивати різні форми міжнародного співробітництва, що дозволяють освоювати правила глобального бізнесу, адаптуватися до вимог міжнародних ринків і в кінцевому рахунку підвищувати як конкурентноздатність туристської продукції і послуг, так і самої організації в цілому.

Таким чином, процеси глобалізації приводять до того, що туристські організації з метою підвищення ефективності своєї діяльності поряд з використанням наявних факторів виробництва турпродуктів чи послуг повинні також приділяти увагу [71]:

• забезпеченню міцних позицій туристської організації в ціновій конкуренції в глобальному масштабі, у тому числі з іноземними туристськими організаціями на українському туристському ринку;
• активної інноваційної діяльності туристських організацій, постійному удосконалюванню продукції, збільшенню переліку послуг, що робляться, використанню останніх досягнень у керуванні, маркетингу, фінансах і т.д.;
• використанню сучасних інформаційних технологій для просування своєї продукції на ринок, одержанню нових ідей щодо подальшого удосконалювання пропонованого продукту і послуг, проведенню досліджень ринку;
• формуванню відомої торгової марки організації, підтримці її іміджу, завоюванню визнання в споживачів.

Схема утворення спільних підприємств в індустрії туризму приблизно зводиться до наступного: маються два чи більш інвестори-власники майбутнього готелю, що несуть фінансові ризики комерційної діяльності споруджуваного об'єкта в рамках своєї частки в статутному капіталі готельної організації. Власники майбутнього готелю приймають рішення про залучення тієї чи іншої торгової марки для просування послуг готелю на внутрішньому і міжнародному ринках. Умови, на яких готель здобуває відому торгову марку, обмовляються окремо. Це може бути франчайзинговий договір, а може бути інша угода з компанією, що володіє торговою маркою.

Іноді учасником спільного підприємства є готельна компанія — власник торгової марки.

На сьогодні інвестор, що дає позиковий капітал на будівництво готелю, не відповідає за подальший розвиток діяльності готелю, його цікавить лише питання зворотності коштів, вкладених у будівництво. Інвестор не бере участь в експлуатації об'єкта, однак він розглядає наявність відомої торгової марки як фактор, що підвищує престижність готелю на туристському ринку. В даний час придбання відомої торгової марки найбільше ймовірно шляхом висновку франчайзингових відносин.

Однак незалежні готелі як і раніше складають чималий сегмент ринку готельних організацій як в Україні, так і в усьому світі. Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого місця розташування, створюють унікальність сервісу, інтер'єра і управління.

У готельних ланцюгах витрати скорочуються за рахунок росту обсягу продажу. Помилки в діяльності одного з готелів можуть бути покриті за рахунок значних доходів і підтримки інших готелів, що входять у ланцюг. Незалежні готелі майже не мають можливості на помилку. Тому з метою забезпечення своєї конкурентноздатності незалежні готелі створюють консорціуми.

Головною метою, що переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного підбору кадрів і їх тренінг.

Фахівці [50, 72] виділяють чотири основних види консорціумів:

• повні консорціуми, що забезпечують не тільки маркетингові дослідження й обслуговування, але і, що допомагають в управлінні персоналом, проведенні закупівель;
• маркетингові консорціуми, що виконують маркетингові дослідження;
• консорціуми системи бронювання, що забезпечують центральну систему бронювання, що базується звичайно на окремих безкоштовних телефонних лініях;
• спрямовані консорціуми, що представляють собою об'єднання готелів з авіакомпаніями і їхніми системами бронювання.

Багато готелів можуть стати членами декількох консорціумів одночасно. Однак самі консорціуми не вітають це і намагаються обмежити участь своїх членів в інших консорціумах за допомогою спеціальних умов в угодах про членство.

При висновку контракту з новим учасником консорціуми, з одного боку, намагаються залучити готель з великим досвідом роботи, з міжнародними клієнтами, що привели б із собою свою клієнтуру. З іншого боку, консорціуми допомагають готелям упровадитися на нові ринки, що без участі в консорціумах складно. Головна заслуга консорціумів у тім, що його члени здобувають вже усім відому на міжнародному ринку торгову марку.

Консорціуми на відміну від готельних ланцюгів не можуть контролювати якість готельного продукту і цінову політику готелів. Однак за правилами членства кожен готель повинний піддаватися детальної інспекції. Критерії при інспекції можуть розрізнятися в різних консорціумах, але вони повинні враховувати оцінку місцевості і навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкта, рівень обслуговування в них, кухню і засоби для розваги, персонал, а саме головне — дотримання стандартів обслуговування.

Об'єднання туристських організацій може приймати вид асоціації, що поєднує організації, що відповідають визначеним вимогам. Поряд з розгалуженою системою продажів і маркетингу організації індустрії туризму одержують пізнаване ім'я і привабливий імідж. Асоціації жорстко контролюють дотримання своїх стандартів, не втручаючись в управління організації, але залишаючи за собою право виключення її зі своїх членів у випадку грубих порушень корпоративних норм. Наприклад, тільки сніданок, подаваний у ресторанах готелів, що є членами асоціації The Leading Hotels of the World, оцінюється по 117 параметрам. Інспекції асоціації по перевірці якості обслуговування в готелях проводяться один раз в один-два років інкогніто. Дані перевірки витримують не всі готелі, щорічно з асоціації виключають три-п'ять готелів [48]. Такі тверді міри дозволяють асоціації зберігати бездоганний імідж і привабливість торгової марки.

Оплата послуг асоціацій складається з щорічного членського внеску (членський внесок в асоціації The Leading Hotels of the World складає в середньому 25-55 тис. дол. у рік). Так, світову готельну асоціацію The Leading Hotels of the World поєднують 380 готелів у 75 країнах світу.

Стратегічний альянс являє собою об'єднання зусиль декількох компаній по спільному збуту продукції і послуг, розділу між собою ринків збуту і збутової мережі, проведенню спільного маркетингу, науково-дослідних робіт і фінансових вкладень [121]. Основний мотив такого об'єднання полягає в тім, щоб покупка чи продукції послуг однієї організації стимулювала б придбання продукції в іншій. По суті, стратегічні альянси дозволяють вступити організаціям індустрії туризму в безпосередній контакт зі споживачами їх послуг, організувати їх обслуговування на більш високому рівні і тим самим підвищити імідж торгової марки організації сфери туристських послуг. У рамках стратегічних альянсів продукція однієї компанії відкриває можливість іншої вийти на ринок.

Створення стратегічних альянсів дозволяє туристським організаціям підвищувати якість реалізованого туристського продукту, вкладати кошти в «екологічно чисте» туристське виробництво, виявляти існуючі ніші туристського ринку, диверсифікувати запропоновані послуги в рамках обраної ніші або сегмента ринку, збільшувати індивідуалізацію обслуговування споживачів.

Українські туристські організації не повинні обмежуватися використанням якої-небудь однієї з організаційних форм інтеграції туристської діяльності. З огляду на конкретні умови на визначеному ринку і детально пристосовуючи їх до власних потреб, необхідно застосовувати в сполученні різні організаційні форми.

Переваги і недоліки діяльності туристської організації, утвореної в результаті інтеграції між українськими і міжнародними організаціями індустрії туризму, можна виявити шляхом порівняльного аналізу організації управління підприємств сфери туристських послуг, що використовують такі організаційні форми, як стратегічні альянси, і незалежних організацій .

Порівняльний аналіз організації управління підприємствами сфери туристських послуг проводиться на основі виділення ряду окремих елементів управління і їхнього послідовного порівняння між собою. Однак дане порівняння носить усереднений характер, тому що в ньому не враховується, що в кожній з виділених груп маються готелі різного класу обслуговування (крім групи стратегічних альянсів, у якій представлені тільки висококласні українські готелі).

До основних переваг організації управління готелями, що входить у стратегічні альянси, варто віднести:

• широкий спектр нецінових методів залучення й утримання клієнтів;
• наявність власної внутрішньо-ланцюгової комп'ютерної системи бронювання, що дозволяє збільшувати завантаження готелів (близько 33% середнього щорічного завантаження готелів компанії Holiday забезпечується системою Holidex, через систему Crestar проходить 15% усіх замовлень на місця в готелях компанії Crest);
• міжнародну популярність бренду, що забезпечує лояльність клієнтів до готелю;
• можливість переливу капіталу між готелями ланцюга для підтримки їх фінансової стійкості і реалізації стратегічних задач;
• безперервність навчання персоналу, що забезпечує високоякісне обслуговування гостей;
• тверду систему контролю і моніторингу всіх процедур обслуговування, мінімізуючи можливі збої в діяльності готелю.

Даний тип систем управління найбільш ефективний, що підтверджується високими показниками завантаження і прибутковості готелів, що входять у великі світові готельні ланцюги. Однак ці системи управління також не позбавлені недоліків. Наприклад, високий ступінь стандартизації внутрішніх процесів обслуговування, з одного боку, мінімізує можливі недоліки в роботі, а з іншого боку — готелю, що входять у міжнародні готельні ланцюги, обмежені в створенні своєї унікальності.

По-перше, готельний продукт здобуває усереднений характер через необхідність задоволення широкого кола споживачів.

По-друге, знаходячись у ланцюжку, готелі прагнуть до однаковості з усіма готелями даного ланцюга (повторення позитивного досвіду й іміджу).

По-третє, стандартизація готельного продукту спрощує процес підготовки персоналу, контроль якості послуг і все управління готелем у цілому.

Стиль керівництва, взаємодія персоналу з гістьми, а також внутрішній інтер'єр багатьох готелів, що входять у міжнародні готельні ланцюги, часто копіюють один одного. Тому в перспективі подальше удосконалювання організації управління даних готелів повинне йти по шляху оптимального сполучення стандартизації й індивідуалізації готельних послуг по національному, віковому, половому і навіть особистісному ознакам [45].

Крім того, проведений компанією Interstate соціологічне опитування співробітників у готелі Marriott Grand (у ньому взяли участь 91% співробітників) показав наявність зайвої твердості управління, а іноді і дріб'язкового контролю з боку керівництва готелю, що належить готельного ланцюга, що породжує атмосферу недоброзичливості в середовищі персоналу. Така система управління часто позбавлена демократичності, і кар'єрний ріст у її рамках досить тривалий і важкий.

Процес формування ділової кар'єри менеджера організації, що входить у стратегічний союз (у нашому випадку — це готель міжнародного готельного ланцюга), передбачає навчання фахівців знанням сучасних прийомів, процедур, технологій маркетингової діяльності готелю, навичкам ділового спілкування з представниками інших культур. Крім цих знань співробітники готелів повинні мати ряд найважливіших особистісних якостей, серед яких на перше місце висуваються комунікабельність і здатність працювати в різноманітному культурному середовищі, не стандартно мислити і творчо вирішувати проблеми.

Наявність цих вимог зв'язано з характером діяльності світових готельних ланцюгів, що створюють компанії в багатьох країнах світу і які мають персонал з різними національними і культурними традиціями. У зв'язку з цим менеджери глобальних об'єднань і стратегічних союзів повинні уміти швидко орієнтуватися й адаптуватися до цінностей, традиціям і менталітету персоналу чи об'єднань союзів.

З розвитком міжнародної торгівлі і глобальних зв'язків у всіх областях діяльності людини ростуть зусилля вчених, мультинаціональних організацій і урядів різних країн, спрямованих на те, щоб поглибити взаєморозуміння і налагодити діалог. Перелічуючи найважливіші проблеми економічно розвитих країн в умовах глобалізації економіки, Тоні Блер відзначила: «Наша мета — створити легко адаптується до змін робочу силу в умовах гнучкої економічної системи» [21]. Усе очевидніше стає той факт, що для цього потрібно не тільки інтенсивне вивчення іноземних мов, але і розуміння чужих звичаїв і культур, співчутливе відношення до них.

З цією метою була створена безліч двосторонніх і багатобічних міжнародних організацій; кадрові і навчальні відділи багатьох великих корпорацій затрачають значні фінансові засоби на проведення крос-культурних і міжнародних програм і інструктажів для своїх співробітників, що повинні працювати за рубежем. Однак у кожної нації існують визначені ментальні бар'єри, що знижують здатність до зміни своїх установок і формуванню нових підходів.

Порівняння різних культур припускає деяке узагальнення щодо національних особливостей того чи іншого народу. Такі узагальнення спричиняють небезпека однобокого, стереотипного підходу. Однак люди кожної країни у своїй більшості дотримують визначених поглядів на життя і представлень про навколишню дійсності, що неодмінно виявляється в їхньому поводженні.

В даний час одним з деяких критеріїв для зіставлення різних культур, щодо якого у фахівців немає великих розбіжностей, є показник «індивідуалізм — колективізм». Іншими словами, визнано, що більшість існуючих національних культур можна розташувати по деякій шкалі між двома цими поняттями, тобто в одній культурі людин буде приймати рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в інший же — на власну, особисту оцінку (Америка).

Однак існують і інші критерії, одним із яких є спосіб такого об'єктивного виміру реальності, як час. За даним критерієм кілька сотень національних і регіональних культур світу можуть бути приблизно розділені на три групи [67, 132, 135]:

моноактивні — культури, у яких прийнято планувати своє життя, складати розкладу, організовувати діяльність у визначеній послідовності, займатися тільки однією справою в даний момент (task- oriented);

поліактивні — рухливі, товариські народи, що звикли робити багато справ відразу, що планують черговість справ не за розкладом, а по ступені відносної привабливості, значимості того чи іншого заходу в даний момент (people -oriented);

реактивні — культури, що додають найбільше значення ввічливості і повазі, що надають перевагу мовчанню і спокійному вислуховуванню співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect- orientedlisteners).

Аналіз робіт окремих економістів [129, 135] дозволив виділити наступні основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: відношення вчасно, стиль збору інформації, кількість справ, виконуваних одночасно, процес прийняття рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 1.1.).

До типових представників моноактивных культур відносяться: американці, англійці, німці, північні європейці, що методично, послідовно і пунктуально організують свій час, розбивають свою діяльність на наступні друг за другом етапи, вирішуючи всі проблеми у твердій послідовності, концентруючи на кожнім окремому відрізку й у такий спосіб домагаючись майже зробленого результату.

У культурі поліактивної, типовими представниками якої є латиноамериканці, південні європейці і українці, прийнято робити одночасно кілька справ попутно (нерідко не доводячи їх до кінця). Персонал поліактивних культур дуже легко перебудовується з рішення однієї задачі на іншу.

У реактивній культурі (Китай, Корея, Тайвань, Туреччина, Фінляндія, Японія й ін.) діяльність організується також не по строгому і незміненому плані, а в залежності від мінливого контексту як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур воліють спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, а потім сформулювати свою власну.

Важливим для діяльності туристських організацій є поняття «час», що характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивних культур в основному дотримують лінійного образа дій, стурбовані діловою насиченістю часу. Вони воліють робити одну справу у визначений час, зосереджуються на ньому і виконують у заздалегідь запланований термін. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнене прийняттям чи рішень виконанням яких-небудь дій, витрачається без користі.

Менеджери поліактивних культур не додають великого значення розкладам і пунктуальності. Вони роблять вид, що дотримують їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивні партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи один по одному, вони враховують насамперед відносну чи емоційність значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість минулого часу, тільки б не залишати розмову незакінченою, для них міжособистісне спілкування — найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактивних культур при домовленості про конкретні терміни вважають, що «дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером». Менеджери реактивних культур розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення вони не тільки орієнтовані на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого. Даним менеджерам для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, чим менеджерам моноактивних і поліактивних культур.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу, що представляє різні національні команди, багато в чому залежать від процесу збору інформації. Фахівці [134, 143] підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Між орієнтованістю на діалог і поліактивністю людини існує чіткий зв'язок. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відносини для того, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї по-людськи. У даних культурах вважається зовсім природним, що при звільненні менеджер веде за собою колег і клієнтів, тому що між ними склалася налагоджена система відносин.

В орієнтованій на безособові факти культурі збір інформації йде на основі звітів, бази даних, приміток до проекту й іншій друкованій інформації. Менеджери моноактивних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються нею при прийомі рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виключення — Японію) склалося в культурах, орієнтованих на формалізовану інформацію й інформаційні системи, що використовують, її обробки.

Менеджери реактивних культур поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати в дружелюбний діалог, тобто вони вміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і представлення про такі поняття, як авторитет, влада, співробітництво, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактивних культурах будуть демонструвати і здобувати технічні вміння, спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття й емоції; вони будуть орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу й увагу своїх підлеглих на безпосередній задачі і результатах. Вони організовані, твердо дотримують порядку денного і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактивні менеджери набагато більш екстравагантні, покладаються на своє красномовство й уміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий фактор. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки буде потрібно для розвитку контакту до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але управляють за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються умінням створювати гармонічну атмосферу для роботи в команді, що добре знають (в організації проходить майже все життя — перехід з відділу у відділ).

Незважаючи на те, що українська ділова культура є поліактивної і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої скоріше на створення і збереження гарних відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, чим на кінцевий результат і ефективність, характеризують представницькі опитування українських бізнесменів виявляють, що вони воліють вибирати як ідеальних партнерів представників моноактивної культури, наприклад американців або німців. Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури, чим власної [13]. Самі ж менеджери моноактивних культур воліють вести справи із собі подібними.

У зв'язку зі зростаючої транснаціоналізацією і глобалізацією туристського бізнесу на першому плані виявляється проблема координації діяльності менеджерів із зовсім різними світоглядом. Жодна мультинаціональна організація не може проігнорувати особливий характер функціонування міжнародних команд і зневажати питаннями їх навчання і виховання.

“Відношення до навколишнього середовища” показує вплив діяльності компаній на природу. Даний показник може бути: домінуючим — активне втручання компаній у навколишнє середовище для досягнення поставлених цілей без обліку негативних наслідків на природу; підлеглим — проведення діяльності компаній з урахуванням деяких факторів охорони навколишнього середовища (Японія, Західна Європа); гармонічним — одним з основних принципів діяльності компаній є принцип «охорона навколишнього середовища».

«Орієнтація в часі» характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Вона буває: у сьогодення — зосередженість на найближчому майбутньому з гаслом «гроші-часи-гроші» (Україна, Росія, Західна Європа, США); у майбутнє — сконцентрованість на перспективних результатах (Японія); у минуле — сфокусованість на традиціях і досвіді минулих поколінь (Італія).

«Відношення до праці» оцінює участь людини в роботі компанії. Варіанти цього показника: активне — діяльне, творче відношення персоналу до роботи (США); робота під контролем — творча діяльність персоналу, але під контролем керівництва (Україна, Росія, Італія, Франція, Японія); пасивне — робота співробітників у рамках посадових обов'язків (Мексика).

«Характер відповідальності» визначає ступінь відповідальності персоналу за процес і результат праці. Даний показник може бути: індивідуальним — відповідальність за діяльність компанії несе кожен співробітник (США); груповим — відповідальність за роботу компанії лежить на групі людей (Ізраїль, Японія); ієрархічним — відповідальність розділяється між вертикальними рівнями управління (Україна, Росія, Великобританія, Франція).

Порівняння цінностей персоналу компаній різних країн дозволяє зробити висновок, що жодна з країн не має «ідеальних» оцінок цінностей персоналу.

У табл. 1.2. приведене порівняння рейтингів факторів, що визначають ступінь лояльності персоналу до організації на прикладі України і США.

На основі даного аналізу можна зробити висновок, що рейтинги дуже багатьох факторів збігаються (цікава робота, кар'єра, психологічна атмосфера в колективі, корпоративна культура), а ряду факторів діаметрально протилежні (професійний ріст, репутація компанії, особистість і поводження начальника).

Здатність скоординувати цінності персоналу кожної учасник-країни-учасника і тим самим реально наблизитися до ідеальної оцінки цих цінностей усього персоналу в цілому жадає від менеджера наявності наступних якостей:

• володіння високою чутливістю до культурних розходжень персоналу, що сформувались під впливом національних традицій, систем утворення чи інших соціальних структур, здатність досягнення консенсусу;
• знання політичної й економічної ситуацій у країнах, підприємства яких є учасниками глобального об'єднання чи стратегічного союзу;
• здатність погоджувати глобальні цілі підприємств із національними інтересами;
• володіння декількома іноземними мовами і комунікабельність;
• наявність економічного раціоналізму, суб'єктивізму, високої трудової і цивільної моралі;
• готовність до інновацій.

Для того щоб налагодити стосунки в міжнародній команді, менеджери повинні проходити крос-культурне навчання, що припускає не тільки вивчення мови, але і знайомство з деякими ключовими зведеннями про дану країну, що відносяться до таких областей, як політика, історія, географія, а також основи національного ділового поводження. Члени міжнародної команди після проходження крос-культурного навчання повинні бути самокритичні, терпимі, тактовні; прагнути уникати дратівних тем і стресових факторів; знати національну своєрідність партнерів по бізнесі, принципові відмінності і подібність їхніх поглядів (табл. 1.3.), а також вміти адаптуватися до іншої культури без збитку для власного достоїнства, використовувати сильні сторони кожної нації для

З таблиці видно, що, незважаючи на наявні розходження між персоналом двох аналізованих країн, їх досить загальний спосіб мислення створює основу для плідного співробітництва. Іншими словами, варто звертати увагу не тільки на те, що розрізняє людей, але і на те, що їх поєднує.

Розширення перспектив створення різних міжнародних об'єднань в Україні і за її межами вимагає розробки продуманої системи підготовки персоналу для формування відповідної цим цінностям моделі поводження.

В даний час існуючі системи навчання в недостатній мері готують фахівців, необхідних для роботи в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. Нові моделі поводження виробляються в умовах соціально-культурного розриву між традиційним протягом довгого років централізованого управління і ринковою реальністю, теорією і практикою, закордонним і вітчизняним досвідом.

Такий розрив вимагає реформування діючої системи утворення й особливої уваги до програм навчання, що готує менеджерів, здатних враховувати специфіку цінностей окремих націй, поширення крос-культурної грамотності. Щоб створити нову систему навчання і зробити її максимально ефективною, корисно критично використовувати великий досвід, накопичений закордонними центрами підготовки менеджерів. Наприклад, організація Richard Lewis Communications являє собою центр по вивченню крос-культурної взаємодії і має філії в 30 країнах світу. Серед клієнтів центра такі корпорації, як BMW, Nokia, IBM і ін. Курс навчання, що готує фахівців для глобальних об'єднань і стратегічних союзів, доцільно побудувати з урахуванням переваг, що маються в системах навчання по програмах типу МВА і корпоративного освіти-бізнесу-утворення: міжнародний характер; блоковий метод навчання; адаптивність курсу, що відповідає запитам конкретної організації.

Обов'язковими темами пропонованого курсу для зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах, повинні бути такі, як відношення персоналу до навколишнього середовища, орієнтація працівників у часі, відношення службовців до праці, характер відповідальності персоналу. Крім цих основних тем даний курс повинний враховувати і ряд інших проблем управління персоналом глобальних об'єднань і стратегічних союзів, наприклад сполучення особистих і корпоративних інтересів, прагнення уникати невизначеності в діяльності підприємств, ступінь поваги персоналом керівництва компаній, традиції рівноправності при призначенні чоловіків і жінок на керівні посади і т.д.

Курс повинний бути побудований у режимі проектування і відповідати принципам системності і цілісності. Цим вимогам найкраще відповідають тренингові й ігрові форми навчання. Вони дозволяють в імітаційному режимі в умовах колективної роботи спроектувати реальні ситуації і відповідні їм моделі поводження, переконатися в їхніх ефективності, знайти шляху переносу досвіду ігрової реальності в дійсне життя. В ігровому і тренинговому режимах легше перебороти стан ціннісної невизначеності, домогтися консенсусу у випадку істотного розходження позицій різних суб'єктів процесу управління. Ігрові і тренінгові форми навчання здійснюються під керівництвом викладачів, що мають не тільки теоретичні знання, але і досвід прикладних досліджень і практичної роботи в середовищі з різними цінностями персоналу, що забезпечує можливість з'єднання особистого досвіду того, якого навчають, з досвідом і знаннями педагога. Спілкування викладача зі слухачами відбувається в режимі взаємодії при їхній активній участі. Це вимагає зусиль і від викладача, тому що він повинний зацікавити аудиторію і вести її за собою, і від слухачів, яким необхідно позбутися від звичного пасивного сприйняття матеріалу. Така групова робота дозволяє придбати навички співробітництва в колективі, виявити лідерів, зрозуміти специфіку соціально-психологічних відносин.

Проведення такого курсу навчання вимагає визначеної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій для різноманітних форм навчання, теле- і відеотехніки, комп'ютерної бази.

Процес навчання, обмін діловою інформацією, визнання культурно-історичних особливостей партнерів по міжнародному співробітництву — усе це дозволить швидше досягти зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. У зв'язку з посиленням інтегрування української економіки у світову зростає потреба у фахівцях, що володіють бажанням і умінням ефективно працювати в різному культурному середовищі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України //ВВРУ.- 1996.№30
2. 3акон України "Про туризм", К., від 15.09.1995 № 325/95- ВР
3. Закон України "Про захист прав споживачів" від 15.12.93 № 3682
4. 3акон України "Про підприємництво" від 22.03. 94. №22
5. Постанова КМУ "Про заходи подальшого розвитку туризму" від 29.04.99 №728
6. Указ ПУ від 10.08.99 "Про основні напрямки розвитку туризму в Україні до 2010 року" №973 – 99
7. ГОСТ 2868(1)95 Туристско- екскурсионное обслуживание
8. ГОСТ 30335 — 95 Услуги населению, термины определения
9. Програма забезпечення захисту та безпеки туристів на 1996 — 2000 рік Київ. Держкомтуризм У Л 997
10. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
11. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998.
12. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Да-
    нилочкиной. — М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.
13. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
14. Байлык С.И. Гостиничное хозяйство. — К.Альтер прес. — 2001г.
15. Банобанов И, Банованов А. Экономика туризма. М.: Финансы и статистика, 2000
16. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. — М.: Радио и связь, 1985.
17. Биржаков М.Б. Введение в туризм. 4-е переработанное и дополненное. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002.-320с.
18. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, до полненное. — М.: Эксперт, 1998.
19. Борисова Ю.Н. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. М. 1997.
20. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.
21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.
22. Виханский О.С. Стратегическое управление / Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
23. Гаранин Н.И. Информационные технологии в туризме М. _ 1996
24. Герасименко В.Г Основы туристического бизнеса. Одесса. Черноморье .- 1997
25. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. 2-е изд., доп. и испр. — М.: ТОО НПЦ Крылья, 1998.
26. Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организация структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. — М.: АНКИЛ, 1997.
27. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 1998.
28. Дейл М. Самообучающиеся организации. Хрестоматия "Управление обучением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
29. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК". 1996.
30. Дракер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
31. Дурович А. Маркетинг в туризме. – Мн.: Новое издание. 2001
32. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. — М.: "ПРИОР", 1998.
33. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 1996, № 2, с. 67 — 69.
34. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия // Компьютер ПРЕСС, 1996, июнь, с. 120 — 122.
35. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
36. Колген Д. В защиту процессного консультирования. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
37. Лудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес. М.ЭКМОС, — 2000
38. Мазур И.И., Шапиро В.Д и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ. — М.: "Дело", 1992.
40. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. — СПб: Печатный Двор, 1994.
41. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. Пер с англ. — М., 1986.
42. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 1997
43. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1996.
44. Тренев В.Н., Ирикоо В.А. и др Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
45. Федорченко В.К., Миніч І.М. Готельне господарство: основні показники, оцінка якості послуг. К.КІТЕП, — 1999

Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. – М. Издательство РДЛ, 2002.-240с.