Вступ.

1. Оцінка персоналу як основа системи управління трудовим колективом.

2. Відбір працівників як важливий елемент проектування системи управління персоналом.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів – це характер продукції, яка випускається на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів – це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку праці.

Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її одержати. У цьому і полягає набір — створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу — вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи добору за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Добір персоналу має важливе значення при управління людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, тому що тільки при наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених задач.

Створення виробництва світового класу завжди зв'язано з людьми, що працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури грають звичайно ж важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить уже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

1. Оцінка персоналу як основа системи управління трудовим колективом

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності.

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийом на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1. По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

1) діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

2) досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

3) наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

2) результати кадрових співбесід;

3) дані загального та спеціального тестування;

4) підсумки про участь у дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань;

6) графологічна та фізіономічна експертиза;

7) астрологічні прогнози.

3. По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.

5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо[3, c. 164-166].

Використовуються такі методи оцінки:

— метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

— метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

— метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

— описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

— метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

— метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

— метод шкали рейтингів поведінських настановок – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

— метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

— метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

— метод інтерв’ю оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;

— метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

— метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

— метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні[8, c. 106-108].

Оцінка персоналу – це цілеспрямоване порівняння певних характеристик працівників з відповідними параметрами вимог та еталонів. Головними характеристиками виступають:

· професійно-кваліфікаційний рівень працівників;

· ділові якості працівників;

· результати праці.

Використовують зовнішню оцінку та самооцінку персоналу. Зовнішня оцінка діяльності працівників здійснюється керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продукції.

Самооцінказдійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості – сумління, чесність, відданість справі.

· Оцінка персоналу може базуватися на загальновизнаних принципах:

· об’єктивності;

· всебічності;

· обов’язковості;

· систематичності.

Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

· підбору та розстановки нових кадрів;

· прогнозування просування працівників по службі;

· раціоналізації прийомів і методів роботи;

· побудові ефективної системи мотивації праці;

· оцінці ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Оцінювання персоналупроходить таким чином:

Процедура оцінки

· місце оцінки;

· суб’єкт оцінки;

· порядок і періодичність оцінки;

· використання технічних засобів

Зміст оцінки

· оцінка особистих якостей:

· об’єкт;

· критерії;

· оцінка праці:

· вимірювання та оцінка витрат праці в часі;

· оцінка складності праці та змісту роботи;

· оцінка результатів праці:

· безпосередні результати;

· побічні результати.

Метод оцінки

· виявлення елементів (показників):

· програма збирання даних;

· методи збирання даних;

· методи обробки та оформлення інформації;

· вимірювання елементів (показників):

· натуральні і вартісні показники;

· умовні вимірники (бали, коефіцієнти);

· інші вимірники (характеристики, порівняння з ідеальним чи нормативним об’єктом)

Широко на практиці використовується комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу – кількісно виміряти як самого працівника, так і виконувану ним роботу.

Для характеристики працівника комплексна оцінка конкретного працівника здійснюються за формулою:

Коп = 0.5 х Ппкр х Пдя + Пср х Пдр

де, 0.5 – емпірично визначений коефіцієнт, уведення в формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці;

Ппкр— професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Пдя– ділові якості працівника;

Пср– складність роботи (функцій);

Пдр– конкретно-досягнутий результат;

Кожен показник визначається конкретно для працівника в балах на основі оцінки рівня ознак, наведених в таблицях. Інформацію по оцінці рівня ознак можна отримати звернувшись до курсу Економіка підприємства за редакцією С.Ф.Покропивного ст.89-95

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня працівника слід враховувати:

· освіту;

· стаж роботи за спеціальністю;

· активність набуття професії і підвищення кваліфікаційної майстерності.

Для оцінки ділових якостей працівників визначається сукупність ознак:

· компетентність;

· здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;

· відповідальність за доручену справу;

· самостійність та ініціативність;

· спроможність оволодіти новими напрямками і методами та використовувати їх у роботі;

· працездатність;

· комунікабельність.

Для оцінки складності функцій треба використовувати :

· характер робіт, що визначають зміст праці;

· різноманітність і комплексність робіт;

· самостійність виконання робіт;

· масштаб і складність керівництва;

· відповідальність;

Для оцінки результатів праці враховують особливості роботи.

Оцінка персоналу підприємства необхідна для того, щоб виявити здатність кожного працівника виконувати функції, які за ними закріплені. Оцінка керівників, спеціалістів та службовців відрізняється від оцінки робітників. Але процедура оцінки проходить однаково.

Оцінка персоналу виконує такі функції:

· орієнтуюча функція – кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи дальшої діяльності;

· стимулююча функція – вона породжує у працівника переживання успіху чи невдачі, підтверджує правильність або помилковість поведінки; спонукає його до діяльності в правильному напрямку[5, c. 163-166].

2. Відбір працівників як важливий елемент проектування системи управління персоналом

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації[12, c. 341-343].

Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакансій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через виникнення внутрішньої конкуренції, тощо.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана з бажанням роботодавця якнайкраще “продати” свою компанію. Він може надто підвищити позитивні моменти або занизити труднощі праці в компанії. В результаті у кандидата можуть виникнути необґрунтовані сподівання. Як показує практика, виникнення такого роду сподівань при прийомі на роботу викликають зростання незадоволеності працею та плинність кадрів. Для того, щоб ці проблеми не виникали, потрібно створювати різні програми, що будуть знайомити працівника з роботою, її позитивними та негативними рисами.

Відбір персоналу – процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограмі, чи карті компетентності. Образно їх можна назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навичок, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов’язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

1) первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2) збирання та обробка інформації про них;

3) оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5) порівняння різних кандидатів та вибір;

6) призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7) перевірка адаптації та роботи в навчальний період[6, c. 143-145].

Висновки

Отже, можна зробити загальний висновок, що важливим кроком у процесі забезпечення фірми або організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є підбір кандидатів, що являє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників та їх оцінка для наступного працевлаштування. Сам процес підбору, як правило, складається з цілої серії ступіней вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває з загальної групи доти, поки не залишиться потрібна кількість претендентів.

На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести і співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим або іншим вимогам, пропонованим організацією, що наймає, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої них наймають. Добір кадрів здійснюється за принципом відбору: який з кандидатів щонайкраще виконає визначену роботу. Для досягнення цієї мети в процесі добору кадрів повинні бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата. У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об’єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Недотримання принципів проведення добору, установлених комісією з дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може привести до порушення судового позову з боку працівника, який може обвинуватити організацію в дискримінаційній політиці при доборі персоналу.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ М.Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.