1. Національна ментальність та її вплив на формування організаційної культури.

2. Методика визначення особистісних якостей працівника.

Список використаної літератури.

1. Національна ментальність та її вплив на формування організаційної культури

В англ. і фр. мовах – різне значення: “ментальність” (“менталітет”) фр. mentalite – духовність; англ. mentality – спрямованість, склад розуму. В укр. і рос. науковій публіцистиці термін “менталітет” використовується як синонім (аналог) до слова “ментальність”.

Ввели у науковий обіг представники школи “Анналів” в середині 50-х рр.

Жан Дюбі (школа “Анналів”) використовує поняття “ментальність” і “менталітет” у схожому значенні. Різним націям притаманні різні риси. Ментальність – це система (саме система) в русі, при чому всі її елементи тісно між собою пов’язані.

Ментальність – це система образів, уявлень, які в різних групах чи стратах, що складають суспільну формацію, поєднуються по-різному, але завжди лежать в основі людських уявлень про світ і про своє місце в ньому, що в свою чергу визначає поведінку і вчинки людини. Усі взаємостосунки у суспільстві безпосередньо залежать від подібної системи уявлень. Ціль – ідеал – дія – результат. (поняття ментальність доповнюється поняттям нац. самосвідомості).

Ментальність –продукт історичного розвитку народів, феномен духовно-суспільний і культурно-психологічний (це і колективне без свідоме, і соц. хар-р, й індивідуальність етносу).

Складові менталітету: способи відчувати і мислити, система цінностей, ідеологій, права, звичаїв і т.ін.

Функції (за А.В. Фурманом):

1) поглиблює взаємостосунки людей;

2) полегшує кооперацію діяльності і групове співіснування;

3) сприяє адаптації особистості до природного оточення і соціуму;

4) дає можливість відрізняти “своїх” від “чужих” за символом, знаком, етикетом;

5) створює атмосферу емоційного спорідненості (родства);

6) формує образ “МИ”;

7) об’єднує людей в таких формах духовності як моральна та етична;

8) обумовлює смислове наповнення ідеалів і цінностей на етнонаціон. та груповому рівнях об’єднання;

9) наповнює емоц.-духовне життя індивіда;

10) сприяє психологічному комфорту;

11) визначає поведінку індивіда у групі та соц. середовищі.

У нашій державі наразі триває активний процес становлення підприємництва. Цей новий клас, соціальний портрет представника якого суперечливий, багатогранний, складний, формувався з різних соціальних прошарків: із бізнесменів минулих років, які у переважній більшості працювали у «тіні»; із номенклатурників, які пройшли соціальну конверсію і знайшли своє місце у новому економічному просторі; із молодих людей, які ще не встигли опанувати нову професію, але вже опанували ази бізнесу.

Поширеною організаційно-правовою формою комерційних організацій є корпорація. Такі комерційні структури, здебільшого чисельні організації мають найбільше можливостей формувати організаційну культуру. Вони зазвичай є лідерами в економіці держави, і впливають не тільки на економіку, а й на політику, соціальне життя. Цим і пояснюється пильна увага суспільства до їхньої діяльності, так само як і важливість корпоративної культури для бізнесу.

Щоб оцінити її вплив, почнемо з основного — визначення терміна, де культура (від лат. «culture» — «виховання, освіта») є «специфічним способом організації і розвитку людської життєдіяльності, який відображено в продуктах матеріальної та духовної праці, в системі соціальних норм і засад, духовних цінностей, у сукупності відношень людей до природи, між собою і до самих себе» [7, с. 121-124].

Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі.

Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.

Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.

Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

Досліджуючи вплив характеру українців на формування корпоративної культури, варто враховувати, що для нашого народу характерне надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства, які базуються на принципах індивідуальності й людяності, гармонії з природою. У національному характері українців, ментальності, вкорінена низка рис, пов'язаних із властивим для значної частини населення економічним нігілізмом.

Подвійну роль у побудові організаційної культури вітчизняних комерційних структур відіграє індивідуалізм українців, обумовлений специфікою громадського життя. Оскільки утворення акціонерного капіталу здійснюється за принципом «через індивідуальне до колективного», з опосередкованим володінням власністю, ця риса національного характеру сприяє формуванню норм корпоративної філософії. З іншого боку, індивідуалізм (який має прогресивний історичний зміст як наслідок прагнення до свободи) призводить до самоізоляції, руйнування організаційних форм упорядкування суспільного, до невміння створювати й утримувати владу, що нині є гальмуючим чинником.

Негативно позначаються й психологічні фактори, пов'язані з недавнім тоталітарним минулим: безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави й водночас не довіряти їй (порушувати закони); так само впливає втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

Усе вищенаведене пояснює важливість порушеної теми для вітчизняного підприємництва, а також те, чому закордонні маркетингові технології найчастіше не приживаються. «Сліпе» впровадження західних норм і методів призводить до жалюгідних наслідків. Глибоке дослідження елементів корпоративної культури потрібне як для сучасної управлінської науки, так і для практики використання цих ідей у діяльності. Світовий досвід ведення господарства переконує, що впровадження в корпоративні відносини норм, дотримання яких створило б атмосферу єдності цілей кожного учасника управління, дає змогу досягати високих рівнів організації діяльності корпорації. Чим сильніша корпоративна культура, тим сильніша компанія, а потужна корпорація є важливою складовою стабільності економічного й громадського життя держави[3, c. 65-67].

2. Методика визначення особистісних якостей працівника

Для того щоб вдосконалити методики оцінку працівників при прийнятті на роботу на вітчизняних підприємствах використаємо вітчизняний досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці найманим працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні — оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого, тощо. [9 , c.281]

Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

На практиці ще використовують матричний метод оцінки, підбору і розстановки керівників виробництва і спеціалістів. При цьому складають таблицю-матрицю, в якій перелічують основні умови і особисті якості працівника, наводять список кандидатів на дану посаду. Потім у таблицю записують оцінки якостей і ступінь важливості їх стосовно якої-небудь функції чи якої-небудь якості, прийнятої за одиницю, що одержані в результаті проведеної атестації працівників за 5-, 7-бальною або іншою системою.

Найбільш достойного кандидата обирають за сумою балів корисності. Проте остаточно питання про призначення на роботу вирішує керівник підприємства.

Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різні прилади і машини. Наукові співробітники інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів та їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона включає три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.

Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденціального оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінських особливостей.

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.

Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з нею і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють у режимі діалогу і зручні у роботі.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. [9 , c.283]

Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більше службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: детально вивчається фотографія претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак.

Анкету і лист-заяву кандидата на посаду піддають графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім того, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення матеріалу; де мимоволі проявляються особливості кандидата.

При відборі працівників за цим методом під пристойним приводом підприємці відмовляють до 80% претендентів.

Що стосується дрібних і середніх підприємств, які не мають великих кадрових служб, то вони вдаються до послуг посередницьких фірм, що займаються підбором персоналу певної категорії: рядових працівників, менеджерів середньої ланки і вище. Послуги досить високо оплачуються замовниками у розмірі третини річного окладу кожного підібраного працівника. Для відбору менеджерів витрачається приблизно два місяці. Відбір роблять із 20—30 кандидатів. В США таких спеціалізованих фірм, своєрідних відділів кадрів досить багато, в одному Нью-Йорку — декілька сотень.

В разі нестачі наявної інформації під час найму працівників на підприємствах Німеччини використовують залучення додаткових джерел інформації про кандидата. Збір необхідної додаткової інформації передбачає отримання рекомендацій з попередніх місць роботи кандидата, аналіз послужного списку, документації, яка відноситься до справи з медичних та інших закладів. Об’єм інформації визначається вимогами до спеціаліста і корпоративними правилами підбору в організації. [5 , c.23]

Проте також важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно написаної автобіографія. Автобіографія кандидата потрібна саме менеджеру з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.

Грамотність — якість, бажане для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача на посаду багато помилок… як у шкільному диктанті, — на подальших відбіркових процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу — усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).

Ще одне додаткове джерело інформації про здобувача — вивчення рекомендацій з попередніх місць роботи і перевірка отриманих при цьому зведень. Останнім часом рекомендаційні листи все частіше подаються разом із загальним пакетом документів. Думка про кандидата значно підвищує об'єктивність прийнятого менеджером з персоналу рішення.

Менеджери з персоналу можуть одержати усну характеристику на кандидата від посадових осіб компанії, зазначеної їм як попереднє місце роботи. Часто в таких випадках звертаються до своїх колег, до колишніх безпосередніх начальників кандидата.

Звичайно, є деякий ризик того, що інформацію про колишнього колегу сховають або свідомо спотворять (у будь-яку сторону — можуть прикрасити або очорнити в залежності від сформованих особистих симпатій або антипатій). Будь-які характеристики суб'єктивні, і виправлення на це робити потрібно. До того ж, рекомендації — не єдиний, а ще одне додаткове джерело інформації. Ступінь об'єктивності отриманих даних можна перевірити під час співбесіди. [1 , c.26]

І зовнішні характеристики і рекомендації як компетентна і незалежна думка про кандидата завжди корисні, особливо якщо отримані вчасно.

Багато служб управління персоналом для залучення додаткової інформації про кандидата на вакансію використовують психологічні тести (професійного добору, професійної орієнтації, визначення особистісних особливостей і ін.).

З метою забезпечення кадрової безпеки компанії можуть застосовуватися спеціалізовані методики, приміром, для виявлення:

• залежностей (наркотичної, алкогольної, від азартних ігор);

• визначених особистісних рис — конфліктності, агресивності, імпульсивності;

• спрямованості особистості;

• стресостійкості.

Це складні спеціалізовані методики, і щоб їх застосовувати, краще пройти навчання.

Весь процес пошуку і добору кандидатів (часто складна і тривалий) служба управління персоналом проводить у тісній взаємодії зі службою безпеки компанії. Кожна зі служб робить свою частину роботи. Для рішення деяких питань менеджери з персоналу можуть залучати співробітників служби безпеки? Для прояснення будь-яких сумнівів (а тим більше підозр) із приводу особистості здобувача, його поводження, представлених їм документів або повідомлених зведень. Для проведення перевірок, наприклад:

• по «міліцейським» обліках (судимості, істотні адміністративні стягнення, утрата паспорта, наявність пошукових справ і ін.);

• реєстрації за місцем проживання (перебування);

• кредитної історії (через служби безпеки або кредитні відділи банків, що надають споживчі й інші кредити);

• на наявність зв'язків у кримінальному середовищі, у тому числі через родичів;

• наявності нерухомого і рухомого майна (у тому числі на відповідність заявленим);

• участі в капіталі (установа, акціонування) юридичних осіб (комерційних або громадських організацій);

• документів, що представляються.

Взаємодія служб щоб уникнути перетинання зон відповідальності рекомендується врегулювати, прописавши обов'язки і повноваження в спеціальних внутрішніх Положеннях. Крім того, обом службам дуже корисно спільно продумати регламент взаємодії при доборі кандидатів в залежності від рівня посади, вказавши відповідальних за проведення кожного етапу збору інформації, кожної конкретної операції. [3 , c.36]

Набагато складніше ситуація в менеджера з персоналу невеликої компанії, що не має власної служби безпеки. Такої компанії можна порекомендувати цілеспрямовано навчати своїх менеджерів з персоналу деяким аспектам забезпечення безпеки і/або залучати консультантів-професіоналів.

Вітчизняним підприємствам необхідно перейти досвід оцінки кандидатів при прийомі на роботу і адаптувати даний досвід відповідно до власних умов функціонування підприємств, це дасть можливість набирати висококваліфікований персонал, який при мінімумі затрат на навчання дасть „плоди” в найближчій перспективі.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

4. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

5. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

6. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

7. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

8. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

9. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

10. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

11. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

12. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

13. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

14. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.

15. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.