Побудова інтегрованої підприємницької структури на базі туристичних підприємств Кіровограда.

Об'єднання бізнес — організацій виникає шляхом утворення з раніше юридично і господарсько-самостійних підприємств дозволених законодавством більш великих господарських одиниць. Розрізняють дві основних форми об'єднання підприємств:

• кооперація підприємств;
• концентрація підприємств.

Вони розрізняються ступенем самостійності і волі дій вхідних в об'єднання господарських одиниць.

Взаємодія підприємств на основі кооперації здійснюється, як правило, у відносно простих формах і на добровільній основі. Кооперація підприємств характеризується:

• координацією виконуваних виробничо-господарських функцій;
• юридичної і господарчої самостійністю окремих підприємств.

Якщо об'єднання підприємств, здійснюване на "чисто" договірній чи основі при участі капіталів, веде до втрати їхньої господарської самостійності (при збереженні статусу юридичної особи) чи супроводжується втратою їхньої юридичної самостійності, то воно класифікується як концентрація підприємств.

Організаційні форми концентрації бізнесу виникають на основі концентрації і централізації капіталу.

• Концентрація капіталу визначається як збільшення розмірів капіталу в результаті нагромадження (капіталізації) частини прибутку підприємства. Централізація капіталу відбувається за рахунок зовнішніх факторів.
• Централізація капіталу означає збільшення розміру капіталу в результаті поглинання одного капіталу іншим чи внаслідок добровільного об'єднання (злиття) декількох самостійних капіталів у єдиний.

Інтеграція підприємств може здійснюватися "уперед" — від початкових етапів виробництва до кінцевого і "назад" — у зворотній послідовності.

Інтеграція підприємств по ходу виробничого процесу — "уперед" здійснюється з метою гарантування збуту напівфабрикатів або для наступних етапів обробки кінцевих виробів на ринку через її власну збутову мережу.

Інтеграція "назад" служить для забезпечення регулярного постачання ресурсами і зниження за рахунок цього ризику залежності від зовнішніх постачальників.

Об'єднання підприємств із нерегулярною структурою містять як горизонтальні зв'язки (однакові області і ступіні виробництва), так і вертикальні зв'язки (послідовні ступіні виробництва і збуту продукції), а також підприємства різних галузей, ступіней виробництва і збуту продукції.

Як правило, такі об'єднання утворюються виходячи з фінансово-політичних розумінь і розподілу ризику господарювання між багатьма партнерами.

До організаційно-правових форм об'єднання бізнесів-структур, розповсюджених у народному господарстві України відносяться:

• Об'єднання по інтересах — оформлене договором з'єднання інтересів двох чи більш обличчя для досягнення загальної чи мети — у більш широкому змісті — як договірна констатація загальних інтересів підприємств, що залишаються при цьому самостійними правовими суб'єктами.
• Об'єднання для виконання роботи визначається як об'єднання юридично і хазяйновито самостійних підприємств, що має своєю метою спільне виконання визначеного завдання, здійснення одного чи обмеженого числа виробничих чи договорів на постачання.
• Консорціум визначається як об'єднання підприємств, що створюється на договірній основі для здійснення чітко обкресленого завдання, після виконання якого воно розпускається.
• Картель являє собою горизонтальне об'єднання підприємств, засноване тільки на договірних зобов'язаннях і не торкається юридичну самостійність і частковий розподіл капіталів підприємства-учасників.
• Концерн являє собою об'єднання юридично самостійних підприємств, що знаходяться під єдиним керівництвом.
• Конгломерати — найбільші концерни, що виникли в гранично короткий термін на базі поглинання великого числа різних підприємств (компаній, фірм і т.д.), функціонально ніяк не зв'язаних один з одним.

Вважається, що основна мета таких об'єднань — гнучке управління капіталами, напрямок їх у будь-які вигідні сфери, швидка ліквідація нерентабельних виробництв, ефективна реалізація надлишкових нагромаджень.

Подальша концентрація виробництва і капіталу приводить до об'єднань міжнародного характеру, таких як транснаціональні (ТНК) і багатонаціональні (МНК) корпорації.

Інтерес представляє український досвід формування і розвитку таких великих інтегрованих підприємницьких структур, як фінансово-промислові групи (ФПГ).

Фінансово-промислова група — сукупність юридичних осіб, що діють як основні і дочірні суспільства або чи цілком частково об'єднало свої матеріальні і нематеріальні активи (система участі) на основі договору про створення фінансово-промислової групи з метою технологічної чи економічної інтеграції для реалізації інвестиційних і інших проектів і програм.

Незалежно від способу юридичної організації, управління групою здійснюється централізовано.

Ступінь розподілу відповідальності і делегування повноважень залежить від багатьох факторів: як суб'єктивних (особистісних), так і об'єктивних (особливостей зовнішнього оточення, рівня розвитку менеджменту в компанії і т.д.).

Як приклад організації інтегрованої підприємницької структури приведемо торгово-виробничий холдинг.

Кожної товарно-ринкової комбінації відповідає окрема стратегічна бізнес-одиниця, що реалізує всі основні функції по обслуговуванню зовнішнього споживача.

Крім бізнесів-одиниць, існують підрозділи, що забезпечують і обслуговують функції. Характеризуються як підрозділи спільного використання.

У контексті фінансової структури холдингу бізнесу-одиниці мають статус центрів прибутку (профіт-центрів), а підрозділи спільного використання — центрів витрат.

Аналіз господарських зв'язків усіх підрозділів інтегрованого підприємства (холдингу) на етапі проектування його структури доцільно проводити з використанням матриці взаємодії.

У Додатку 5 приведено розподіл функцій і задач управлінської компанії по її структурних одиницях.

Внутріфірмове планування покликане вирішити для компанії одну життєво важливу задачу — як можна більш точно визначити й оцінити майбутні шанси, погрози і ризики.

Його характеризують такі елементи, як:

• Реалізуємість. План є реалістичним, якщо всі керівники, істотно задіяні в його виконанні, твердо і щиро переконані в тім, що заплановані результати дійсно досяжні за допомогою передбачених заходів.
• Творчий характер. У плануванні, як і всюди, діє правило: гарна ідея істотно важливіше гарного формуляра.
• Контрольованість. Для будь-якого плану передбачаються порядок і терміни контролю істотних планових показників.
• Гнучкість. План — це не догма і не самоціль, а керівництво для майбутніх дій. У випадку настання умов, істотно відмінних від що передбачалися, необхідно мати можливість для змін плану.

Внутріфірмове планування прийняте розглядати в двох аспектах:

• як систему (система планів і їхній взаємозв'язок);
• як процес (взаємодія різних структурних одиниць на різних етапах планування).

Як процес планування, так і система планів повинні задовольняти визначеним вимогам:

• Повнота. Плани повинні передбачати всі істотні для підприємства фактори, зв'язки, умови й обмеження.
• Ясність. Для всіх керівників, від яких залежить досягнення цілей плану, повинна бути ясність у відношенні їхнього внеску в плановані результати.

Розподіл основних етапів і задач внутріфірмового планування між виконавцями в компанії ілюструє Додаток 6.

Стратегічне планування повинне сприяти досягненню генеральних цілей компанії, до яких, наприклад, відносять:

• підтримка рівня конкурентноздатності продукції;
• забезпечення динаміки (темпів) росту власної частки ринку;
• підвищення прибутку і рентабельності виробництва;
• виконання науково-виробничих і управлінських процесів на базі вищих технологій;
• забезпечення соціального захисту працівників.

Оскільки ефективна система стратегічного планування є одним з найважливіших факторів результативної діяльності інтегрованої підприємницької структури, для її успішної реалізації необхідний ряд умов:

• виділення в організаційній структурі центрів керівництва кожною стратегічною метою (на базі програмно-цільового підходу);
• створення ефективної системи розподілу ресурсів компанії під стратегічне мети незалежно від сформованої структури виробничо-господарської діяльності;
• розробка організаційного механізму реалізації стратегічних рішень;
• формування розвитий інформаційної системи і сучасного методичного забезпечення прийняття планових стратегічних рішень;
• створення системи мотивації діяльності працівників;
• визначення джерел фінансування стратегічного плану.

Стратегія виробляється в процесі взаємодії великої групи фахівців, і плановики — лише одні з них.

Система планування повинна забезпечувати погодженість взаємодії підрозділів при виконанні планових завдань.

Реалізація будь-якої стратегії вимагає виконання визначених тактичних рішень у відносно короткі періоди часу. Тому стратегічне (перспективне) планування, спрямоване на кардинальні зміни, повинне підкріплюватися тактичним (поточним) і оперативним плануванням, що забезпечує послідовне (поетапне) досягнення стратегічних цілей.

Після завершення розробки планів по окремих напрямках проводиться аналіз і виявлення невідповідностей. Тому що плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідної коректування.

Ключовим етапом внутріфірмового планування є цілеполагання. Це особливо актуально для корпоративних об'єднань, побудованих на основі стратегічних бізнесів-одиниць. Для них можна виділити три типи цілей (табл. 3.1.):

• корпоративні;
• підприємницькі;
• функціональні.

Таблиця 3.1.

Класифікація цілей інтегрованої підприємницької структури

№№ п/п	Найменування мети	Характеристика
1.	Корпоративні	Відносяться до корпорації в цілому, відбивають бажаний стан усієї структури й однакові вимоги до всіх бізнесів-одиниць (фінансові цілі, напрямки і географія діяльності і т.д.), випливають з місії і кредо компанії. Прикладами корпоративних цілей можуть бути: • лідерство в боротьбі з конкурентами; • запобігання банкрутства і великих фінансових невдач; • максимізація "вартості" корпорації; • задані темпи росту економічного потенціалу групи.
2.	Підприємницькі	Характеризують показники підприємницької діяльності: • конкурентноздатність (довгострокова мета); • ріст обсягів виробництва і реалізації; • максимізація прибутку; • мінімізація витрат; • забезпечення рентабельності діяльності (короткострокова мета) і т.д.
3.	Функціональні	Мети функціональних служб, що безпосередньо зв'язані з їхньою діяльністю і прямо не випливають з корпоративних і підприємницьких цілей.

У контексті інтегрованої підприємницької структури корпоративні цілі є прерогативою центральної (керуючої) компанії. Підприємницькі цілі відносяться в більшому ступені до бізнесів-одиниць (хоча й узгоджуються з центральною компанією), а функціональні присутні як у центральних структурах, так і в бізнесах-одиницях.

Розглянемо основні положення деяких теорій фірм відносно цілепокладанні.

Теорія максимізації прибутку (Profit Maximization Theory). Фірма повинна працювати таким чином, щоб забезпечити максимальний доход її власникам, У рамках традиційної неокласичної економічної моделі передбачається, що будь-яка фірма існує для того, щоб максимізувати прибуток у довгостроковому періоді. При цьому як орієнтир приймається "нормальна" прибуток для даної галузі, тобто та, котра улаштовує власників компанії.

Теорія нарощування обсягів виробництва. Висувається припущення, що в основі діяльності фірми лежить прагнення керівництва до збільшення виробництва і збуту. У даному випадку на перший план виноситься не прибутковість діяльності фірми, а ріст її активів (екстенсивний розвиток).

Описані вище теорії припускають, що чільна роль у цілепокладанні належить власникам бізнесу. Однак у тім чи іншому ступені в кожній фірмі відбувається розрив між функцією володіння і функцією управління. Ця проблема збільшується зі збільшенням ступеня інтеграції й ускладнення форм організації бізнесу (наприклад, у рамках концерну, холдингу, фінансово-промислової групи й інших великих підприємницьких структур).

У результаті з'явилися теорії, що враховують поведінкові аспекти і групові інтереси різних суб'єктів в організації. В основі подібних теорій лежить протиставлення інтересів власників і управлінського персоналу компанії (коли ці функції не сполучені в одному обличчі і власники не займаються оперативним управлінням).

Теорія передачі повноважень (Agency Theory). Передбачається умовна наявність у компанії двох зацікавлених груп: власники (акціонери, учасники, засновники) і управлінський персонал. Їхні інтереси дуже часто можуть не збігатися, особливо в зв'язку з аналізом альтернативних рішень, одні з яких забезпечують прибуток у короткостроковому періоді, інші — у довгостроковому.

Теорія зацікавлених осіб (Stakeholder Theory). Передбачається, що ціль розвитку будь-якої фірми полягає в гармонізації суперечливих цілей груп різних суб'єктів, так чи інакше мають відношення до даної фірми (акціонери, учасники, менеджмент, працівники, партнери, маркетингові посередники, державні органи й ін.).

Такий підхід впливає на цілепокладанні при керуванні інвестиційним процесом, тому що фірма повинна прагнути не тільки до максимізації прибутку, але і брати до уваги соціальні аспекти своєї діяльності, захист навколишнього середовища й ін. Особливо це виявляється у випадку, коли фірма орієнтована на концепцію соціально-етичного маркетингу.

Теорія максимізації вартості фірми (Wealth Maximization Theory). Основна передумова теорії полягає в тім, що жоден із традиційних критеріїв (прибуток, рентабельність, обсяг виробництва) не може розглядатися як узагальнюючий критерій ефективності прийнятих інвестиційних рішень. З огляду на основні положення описаних вище теорій, можна виділити деякі вимоги до такому узагальнюючому показнику:

• можливість прогнозування доходів власників компанії;
• обґрунтованість, ясність і точність;
• прийнятність з погляду всіх аспектів інвестиційного процесу (пошук джерел засобів, управління проектом, розподіл доходу і т.д.).

Важливу роль у внутріфірмовому плануванні грають інвестиції.

Прийняття інвестиційних рішень робить у багатьох випадках довгостроковий вплив на вид і обсяги виробничих результатів.

План по інвестиціях, чи інвестиційний план, — невід'ємна складова частина ієрархічної системи планів підприємства. Планування інвестицій є, відповідно, частиною загальфірмового процесу планування.

Однієї з важливих задач організаційного проектування інтегрованої підприємницької структури є аналіз змісту й облік дії доцентрових сил, що можуть об'єднати структурно-самостійні чи підрозділи окремі фірми в єдиний торгово-промисловий і фінансовий комплекс.

Пошук і формулювання "системоутворюючимифактора", підкреслював академік П.К. Анохін, є "обов'язковим положенням для усіх видів і напрямків системного підходу".

Під системоутворюючими факторамив аналізі систем прийнято розуміти всі явища, сили, речі, зв'язки і відносини, що приводять до утворення системи.

Підприємства на договірних засадах можуть здійснювати спільну рекламно-інформаційну діяльність, проведення виробничо-господарських робіт (наприклад, міжфірмовий аналіз собівартості, маркетингові дослідження, навчання і перепідготовку персоналу і т.д.), спільно використовувати могутні ЕОМ, створювати обчислювальні центри, займатися лобістською діяльністю в загальних інтересах партнерів і т.д.

Академік П.К. Анохін, розробляючи основи теорії функціональних систем, підкреслював, що результат функціонування системи є головним системоутворюючимфактором. "Вирішальним і єдиним фактором, — писав він, — є результат, що, будучи недостатнім, активно впливає на добір саме тих ступенів волі і компонентів системи, що при їхньому інтегруванні визначають надалі одержання повноцінного результату". (Анохін П.К. Філософські аспекти теорії функціональної системи.)

Внутрішніми системоутворюючимифакторами називаються такі фактори, що породжуються окремими елементами, що поєднуються в систему, групами елементів (частинами) чи всією їхньою безліччю.

Одним з головних внутрішніх факторів, що стимулюють об'єднання підприємств, є ефект синергії(взаємодоповнення), коли результативність діяльності системи вище, ніж сумарна результативність її окремих компонентів. Можна виділити наступні типи корпоративної синергії:

1. ефект масштабу, чи функціональна синергія, виникає в результаті широкомасштабних операцій. Наприклад, випуск великих партій товарів на підприємстві, організація великих відділів збуту, що можуть продавати велику кількість подібних товарів в одне і теж час, розгалужений система логістики;
2. ефект інтеграції, чи цільова синергія. Це відноситься до переваг, одержуваним одним підрозділом у процесі розробки, чи виробництва продажі визначеного товару. Цільова, синергія, та кім образом, протилежна функціональної синергії;
3. ефект комплексу переваг означає, що "зв'язування" різноманітних товарів і чи послуг угод про оптові постачання набагато більш приваблива, чим проста сума окремих частин;
4. синергія конгломерату означає, що чим більше підрозділів, тим ширше розподіляється ризик.

Існує інша класифікація видів синергії (по X. Ансоффу) [7]:

1. синергія збуту — переваги єдиної організації збуту з погляду колективного розподілу, маркетингу і реклами;
2. операційна синергія — використання виробничих потужностей, організація процесу навчання, загальних закупівель, економія на накладних витратах;
3. синергія інвестування — загальне використання земельних ділянок, будинків;
4. синергія управління — обмін досвідом, обмін менеджерами.

Взаємне доповнення відрізняющихся тим чи іншій якості структурних підрозділів концерну повинне забезпечувати більш міцний зв'язок системи в цілому.

Метою створення підприємницьких груп є прагнення ефективно впливати на ринок за допомогою контролю над виробничо-розподільним циклом з одного центра.

Для підприємницьких груп характерна перевага вертикальної інтеграції.

Між учасниками групи розвиваються економічні і фінансові взаємозалежності, поділ і координація праці.

Підприємницькі об'єднання є у своєму роді унікальними суб'єктами господарської діяльності (в організаційно-економічному плані).

Розробка програми розвитку об’єднання підприємств туристичної сфери міста.

Реструктуризація підприємства туристичної сфери — це структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу і використання всіх ресурсів підприємства (матеріальної, фінансової, трудових, землі, технологій), що полягає в створенні комплексу бізнесів-одиниць на основі поділу, з'єднання, ліквідації (передачі) діючих і організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки в статутному чи капіталі акцій сторонніх організацій.

Проект програми розвитку підприємстває більш традиційною формою проектування процесів реструктуризації і може розроблятися як чи альтернатива на додаток до бізнес-плану. Він є загальним проектом реструктуризації підприємства й орієнтуватися на реорганізацію організаційної структури підприємства.

Проект (особливо для нових і складних підприємств/компаній) розробляється в двох стадій:

• ескізний проект, що розглядає альтернативні варіанти реорганізації (реструктуризації);
• робочий проект, розроблювальний у три етапи:
• формування загальної структурної схеми.
• розробка складу основних підрозділів зв'язків між ними.
• регламентація організаційної структури.

Завдання на розробку проекту реструктуризації компанії повинне включати:

• характеристику підприємства, підготовлювану замовником на основі спеціального запитальника;
• динаміку показників виробничо-господарської діяльності;
• трудовий контингент: структура апарата управління, кваліфікаційний склад, плинність кадрів;
• причини виникнення проблеми удосконалювання системи управління (розширення фірми, зниження ефективності, відставання від конкурентів, невдоволення працівників, акціонерів, зниження репутації й ін.);
• вимоги замовника;
• терміни розробки.

Зразкова послідовність розробки організаційного проекту компанії показана в Додатку 4.

Поряд з цілями і стратегіями туристської системи, що є детермінантами формування організаційних структур, особлива увага варто звернути на наступні аспекти цієї проблеми: характеристику навколишнього світу; характеристику організації; особисті характеристики виконавців. З погляду рамкових умов вони можуть дуже впливати на вибір форми туристської організації.

Більшість туристських організацій непевно уявляють собі найближчу перспективу, тому при їхньому проектуванні посилена увага варто приділяти постійній зміні ними своїх стратегічних цілей і формуванню більш гнучких організаційних форм.

Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли діюча структура вже неефективна. У процесі проектування ставиться задача створення такої структури управління, яка б найбільш повно відбивала мету і задачі організації. Мова йде про те, щоб знов створена структура щонайкраще дозволяла організації взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх мет з високою ефективністю.

Процес проектування організаційної структури складається з трьох основних етапів:

Перший етап — аналіз організаційних структур. Аналіз діючої структури управління покликаний установити, якою мірою вона відповідає вимогам, пропонованим до організації, тобто наскільки ця структура раціональна з погляду встановлених оцінних критеріїв, що характеризують її якість.

У результаті аналізу можна виявити «вузькі» місця в діяльності організації. Це можуть бути: велика звенність управління, паралелізм у роботі, відставання в розвитку організаційної структури від змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Другий етап — проектування організаційних структур. Усі моделі проектування організаційної структури управління в залежності від закладених у них сполучень використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи: метод аналогій, експертний метод, структуризація цілей, організаційне моделювання

У процесі проектування структури управління організацією зважуються, як правило, що випливають задачі: визначення типу структури управління; уточнення складу і кількості підрозділів по рівнях управління; чисельність адміністративно-управлінського персоналу; характер співпідпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат на зміст апарата управління. У підсумку для кожного структурного підрозділу встановлюються управлінські функції, потоки інформації, взаємозв'язки і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.

Разом з тим, проектуючи нові організаційні структури управління, не можна забувати про вимоги, пропонованих до таких структур, і про принципи їхньої побудови.

У процесі проектування організаційних структур розрізняють три стадії: аналітичну (вивчення існуючих вимог до їхньої побудови), проектну (проектування (моделювання) цих структур) і організаційну (організація упровадження вже спроектованих структур).

Третій етап — оцінка ефективності організаційних структур. Ступінь досконалості організаційних структур виявляється у швидкодії системи управління організацією і високими кінцевими результатами її діяльності.

В остаточному підсумку вся робота з проектування організаційних структур управління зводиться до вироблення напрямків по їхньому удосконалюванню, що відноситься до числа найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності організації.

Планування діяльності туристичного підприємства — одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.

Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та методів досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних рішень.

Сучасні туристичні фірми, в основному, займаються поточним та оперативним плануванням. Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу, наукове прогнозування ринкової ситуації і перспектив розвитку галузі в різних туристичних регіонах.

В діяльності туристичних підприємств існує багато способів планування, але основними з них, які стосуються роботи конкретного підприємства в ринкових умовах, є способи планування:зверху вниз, знизу вверх, змішаний і цільовий.

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи. Окрім того, вибір способу планування здебільшого визначається традиційними підходами до управління, які склалися в конкретній фірмі, місті, регіоні. Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.

Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно-забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга — за диверсифікованого виробництва.

Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, управляються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

1. Розвиток виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.
2. Розширення географії поїздок, формування і продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення.
3. Впровадження зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових підприємств.

Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продуктуприніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств.

Впровадження нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремні" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мередіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових стратегій:

• стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
• стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника. Щоб полегшити процес формування стратегії підприємства, необхідно використати просте і наочне графічне зображення, відоме під назвою "дерево цілей", як показано на рисунку 3.2.

"Дерево цілей" кожної фірми може включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3, …), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,…), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,…). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї фірми в цілому, або по окремих підрозділах фірми, окремих напрямках роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії по напрямках своєї діяльності: туроператорської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

Реструктуризація підприємства є тривалим процесом, здійснюваним за допомогою фахівців самого різного профілю і спрямованим на підвищення ефективності використання власного внутрішнього потенціалу організації й адаптації до нових ринкових умов.

Організація проведення реструктуризації узагальнено включає:

• розробку програми реструктуризації;
• здійснення заходів, запланованих програмою реструктуризації.

Розробка програми реструктуризації — це цілий комплекс робіт, починаючи від пророблення концепції реструктуризації підприємства, цілей і стратегій його розвитку до формування конкретного бізнес-плану реструктуризації.

Розглянемо докладно послідовність етапів пророблення програми реструктуризації.

У процесі розробки таких програм зважуються наступні важливі задачі:

• здійснюється пошук внутрішніх невикористовуваних резервів підприємства і додаткових джерел матеріальних і фінансових ресурсів, а також реальних можливостей для економії на поточних витратах підприємства;
• ретельно вивчаються можливості і напрямки розвитку підприємства з погляду потреб ринку і можливостей наявних на підприємстві технологій виробництва і ресурсного забезпечення;
• вивчаються і проробляються можливості проведення заходів щодо скорочення кредиторської заборгованості;
• проробляються можливості реструктуризації майнового комплексу підприємства;
• вивчаються можливості і методи залучення зовнішнього фінансування для забезпечення поточної фінансово-господарської діяльності і перспективного розвитку підприємства.

Основні етапи роботи зі створення програми реструктуризації:

1. Проведення комплексного аналізу стану підприємства.
2. Виявлення внутрішніх резервів і можливостей економії матеріально-технічних ресурсів.
3. Детальне пророблення можливостей скорочення простроченої кредиторської заборгованості.
4. Пророблення доцільності і можливості реструктуризації майнового комплексу підприємства.
5. Пророблення можливостей і найбільш реальних перспектив розвитку підприємства.
6. Розробка пропозицій по оптимізації системи управління підприємством.
7. Пророблення доцільності і можливості залучення зовнішнього фінансування для забезпечення поточної фінансово-господарської діяльності і перспективного розвитку підприємства.
8. Оформлення основних пропозицій за результатами виконаних попередніх етапів роботи у виді "Бізнес-плану реструктуризації".

Основною задачею підготовки проекту реструктуризації до запуску є забезпечення інформування співробітників про майбутні перетвореннях, стимулів для їхньої активної участі в процесі, а також рішення задач у кожнім підрозділі.

Найбільш ефективним методом рішення цієї задачі є інформування через керівників усіх рівнів.

З метою реального управління процесом варто постійно контролювати визначені ключові показники. Для рішення цієї задачі варто розробити форму щотижневого звіту про ключові показники з представленням її генеральному директору. Варто помітити, що для ведення подібних форм розроблені спеціальні комп'ютерні програми.

Вимоги до системи контролю за реалізацією проектів реструктуризації, що включають склад аналізованої інформації, структуру звітів і відповідальність за збір даних, аналіз інформації і прийняття рішень, виробляються до початку здійснення проекту за участю всіх зацікавлених сторін. Система керівництва проектом повинна забезпечувати коригувальні впливи там і тоді, де і коли вони необхідні.

Основні принципи побудови ефективної системи контролю полягають у наявності:

• чітких планів;
• ясної системи звітності;
• ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій;
• ефективної системи реагування.

Узагальнена схема процесу контролю виконання проекту показана в Додатку 3.

Методика управління змінами повинна регламентувати проходження зміни через п'ять основних стадій: опис, оцінка, схвалення, реалізація, підтвердження зміни.

Складність проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у виді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури по однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.

Таким чином, процес організаційного проектування складається в послідовному наближенні до моделі раціональної структури управління, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці і прийнятті до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.

Оцінка ефективності вдосконалення діяльності підприємств сфери туризму м. Кіровограда.

У силу всезростаючого впливу туризму на суспільство виникає необхідність дослідження його ефективності. Правильна оцінка ефективності менеджменту туризму дозволяє активно впливати на поточне стан і тенденції розвитку туристських фірм, установлювати їхні розміри, відслідковувати і коректувати некеровані явища і процеси, складати прогнози і плани розвитку цих фірм і їхніх структурних підрозділів. Але варто мати на увазі, що механічний перенос відомих методик визначення ефективності з інших галузей економіки не має змісту. Виходячи зі специфіки туристської діяльності, потрібно чітко представляти, що треба вимірювати, щоб обчислити її ефективність. Адже ефект від туризму визначається або кількістю туристів-відвідувачів, або обсягом діяльності комерційних туристських структур, що роблять специфічний туристський продукт (туристська пропозиція).

Оскільки туризм охоплює широкий діапазон видів діяльності і виходить за рамки традиційного представлення про нього як про явище, зв'язаному тільки з відпочинком, то ефект від нього повинний розглядатися з погляду попиту особливого типу споживача.

Визначивши споживача туристського продукту як найважливіший елемент ефективності, маємо на увазі те, що його гроші обмінюються на туристський чи товар послугу, а це веде до «туристських витрат». Будь-які витрати, у тому числі й у туризмі, прямо впливають на ефективність функціонування галузі. У зв'язку з цим дані, що відносяться до туристських витрат, являють собою головний компонент, покладений в основу управління туризмом. Він використовується для спостереження й оцінки впливу туризму на національну економіку і різні сектори туристської індустрії.

Як бачимо, ефективність менеджменту охоплює різні сфери людської діяльності. У буквальному значенні ефективно вести справа означає дієво, результативно, продуктивно. Ефективність те саме що цілеспрямований вплив, тому вона носить управлінський характер і відбиває ступінь досягнення поставлених цілей. Це значить, що ефективність варто розуміти як співвідношення результату і цілей або результату і витрат на його одержання. На такій вихідній позиції і засноване розуміння ефективності управління туризмом.

Суть керуючого впливу в області економічного управління туризмом зводиться до того, щоб витрати від туристської діяльності привести до мінімуму. Як ми вже умовилися раніше, визначення витрат тісно зв'язано з визначенням споживання в туризмі. У зв'язку з цим споживання в туризмі визначається як вартість товарів і послуг, необхідних для задоволення попиту туристів. Таким чином, туристські витрати визначаються як загальна сума споживчих витрат туриста при підготовці, у ході його поїздки і перебування в місці призначення.

Інтенсивність подорожей. При визначенні цього показника беруть до уваги не окремої людини, а все населення регіону. Інтенсивність подорожей показує, яка частина людей, зайнятих у народному господарстві, зробила подорожі протягом року. Це відношення подорожуючих до чисельності всього населення регіону (наприклад, республіки), виражене у відсотках

Середню тривалість поїздок. Вона розраховується шляхом розподілу загальної кількості ночівель на число поїздок.

Різні компоненти, що складають туристські витрати, можуть бути розділені на три великі групи:

• попередні витрати, необхідні для підготовки і здійснення поїздки;
• витрати, що виникають під час подорожі й у відвідуваних туристами місцях;
• витрати, вироблені в країні виїзду після повернення з закордонної поїздки (наприклад, прояв фотоплівки, ремонт автомобіля, ушкодженого під час подорожі й ін.).

Одним з найважливіших етапів визначення ефективності туризму є економічний аналіз усіх статей туристських витрат. Виявлені в процесі такого аналізу відхилення у виді зворотної інформації надходять у систему управління туризмом для прийняття відповідних управлінських рішень. Розбивка по статтях туристських витрат важлива для виміру впливу туризму на економіку й окремі її сектори. У практиці економічного управління туризмом виділяється сім таких статей витрат:

комплексні поїздки, пакети послуг на відпочинок і комплексні тури. Комплексний тур містить у собі ряд туристських продуктів, що здобуваються відвідувачем як єдиний пакет. Тому що існує багато різновидів комплексних турів, необхідно визначити елементи туристського пакета кожного відвідувача. Деякі типові тури містять у собі тільки такі фактори, як транспорт і розміщення, в інші ж входять ще і харчування, екскурсії і навіть сувеніри. Саме тому і необхідно робити розбивку комплексних витрат кожного відвідувача на складові частини, а потім підрахувати ці доданки для усіх відвідувачів;

розміщення туристів. Сюди входять наступні витрати:

• вартість проживання в колективних місцях розміщення (готелях, кемпінгах, таборах відпочинку і т.п.);
• оплата за проживання в індивідуальних місцях розміщення;
• поточні витрати — державні збори, експлуатаційні витрати, ремонт і ін.;
• витрати на таких об'єктах розміщення, що відносяться до чи автофургонів іншим «будинкам на колесах», а також витрати, зв'язані зі стоянками яхт і катерів у причалів;
• оренда автофургонів і «будинків на колесах» (несаморушних транспортних засобів);
• вартість розміщення в суспільних засобах транспорту в тих випадках, коли плата за розміщення стягується окремо від транспорту;
• харчування і напої. Це витрати:
• на харчування і напої, що виробляються в ресторанах, панах, кафі, у розважальних закладах;
• на харчування і напої, вироблені в засобах розміщення;
• на харчування і напої, вироблені в засобах транспорту, у тих випадках, якщо вони включені в проїзний квиток;
• на готову їжу, сирі продукти харчування і напої, що здобуваються в роздрібній торгівлі;
• транспорт. Це всі дорожні витрати, вироблені під час подорожі

рекреаційні, культурні і спортивні види діяльності. Дана стаття витрат містить у собі вартість заняття цими видами діяльності, включаючи вартість чи оренду необхідного інвентарю і спорядження;

відвідування магазинів. У цю групу входять витрати на товари (але не на послуги), придбані для цілей особистого споживання в пунктах роздрібної або оптової торгівлі;

інші витрати. Сюди входять наступні витрати:

• збори, зв'язані з обміном валюти;
• туристське страхування;
• витрати в області зв'язку (телефонні і поштові витрати);
• комісійні і винагороди, що виплачуються комерційним організаціям за надання зв'язаних з подорожжю послуг;
• послуги особистого характеру — сауна, масаж, хімчистка, послуги косметолога і т.п.

Приведена класифікація витрат у туризмі необхідна для вибору напрямків, по яких варто будувати моделі економічного управління міжнародним в'їздним і виїзним, а також внутрішнім туризмом, визначати пропозиція і вимірювати економічну ефективність туризму. Розглянемо ці аспекти більш докладно.

Максимальне збільшення внеску туризму в загальний економічний добробут громадян є важливою стратегічною метою як розвитих, так і країн, що розвиваються. За допомогою менеджменту можна збільшити чисті економічні вигоди від туристської діяльності, тобто забезпечити перевищення економічних результатів над витратами, зв'язаними з функціонуванням туризму.

Щоб одержати повну картину впливу туризму на економіку країни, варто вирішити чотири послідовні задачі:

• вимірити валовий внесок туризму в національну економіку, тобто довідатися «валові економічні вигоди» від нього;
• визначити валові економічні витрати від туристської діяльності;
• установити чистий економічний внесок туризму в національну економіку;

Для рішення названих задач необхідно визначити показники, найбільш значимі для менеджменту:

особисті доходи громадян. Туризм впливає на грошові доходи громадян, забезпечуючи їхню зайнятість у фірмах, на підприємствах і в організаціях. З цим поняттям тісно зв'язана зайнятість населення, що виражається кількістю робочих місць на повний чи неповного робітника день;

комерційні доходи. Це валові грошові надходження, що утворяться завдяки витратам відвідувачів. Чисті доходи є показником життєздатності фірм, що обслуговують туристів. Вони створюють засоби для капіталовкладень і показують ефективність обслуговування туристів тією чи іншою фірмою;

державні доходи. Це надходження в державну скарбницю, що утворяться в результаті туристської діяльності. Сюди входять податки і збори. Крім того, у ряді країн є державні об'єкти, що безпосередньо обслуговують туристів. Це місця розміщення туристів, розважальні заклади і навіть магазини;

валовий внутрішній продукт (ВВП) формується і від туристської діяльності усередині країни. Можна розрахувати частку надходжень від туризму у ВВП;

надходження чистої іноземної валюти.

У кінцевому результаті наявні дані про економічну ефективність туризму можна звести в табл. 3.2.

Таблиця 3.2.

Оцінка економічної ефективності туризму, тис.грн..

Вид витрат	Витрати відвідувачів	Доходи підприємства	Утворює мий фонд	Зайнятість населення	Державні доходи
Комплексні поїздки	35,6	32,1	3,5	0,008%	0,7
Розміщення	28,5	26,3	2,2	0,012%	0,4
Харчування і напої	19,6	18,2	1,4	0,017%	0,295
Транспорт	21,3	14,8	6,5	0,003%	1,3
Рекреація і т.д.	23,2	18	5,2	0,001%	1,04
Відвідування магазинів	28,6	23,1	5,5	0,016%	1,1
Інші витрати	14,8	12,1	2,5	0,003	0,5
Разом	171,6	132,5	39,1	0,057%	5,335

Витрати такого виду діяльності, як туризм, класифікуються по двох напрямках:

• прямі витрати покриваються обличчями (фірмами), що роблять туристський продукт і користаються визначні пам'ятки туристського регіону;
• непрямі витрати компенсуються іншими обличчями й організаціями, тобто споживачами туристського продукту (наприклад, витрати по експлуатації автомагістралі турист перекладає на інших облич без якої-небудь компенсації).

Урядові витрати на обслуговування і розвиток туризму називаються бюджетними. У нашому випадку непрямі витрати, зв'язані з будівництвом і експлуатацією дороги, а також з організацією роботи поліції, що забезпечує безпека руху, несе уряд, що перекладає вартість цих витрат на своїх громадян, стягуючи з них податки.

Економічне управління у відношенні оптимізації туристських витрат зводиться до визначення їхніх видів і джерел утворення, щоб у наступному знайти найбільш ефективні керуючі впливи по їх розумному скороченню. Безмежне ж їхнє скорочення приводить до зниження якісних параметрів розвитку туризму, а відповідно, і до зменшення ефективності управлінської діяльності. Непрямі і бюджетні витрати приведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Види непрямих і бюджетних витрат

Витрати
Непрямі	Бюджетні
Дорожні витрати і шум	Будівництво доріг, поліцейські служби, суспільний транспорт, транспортні термінали і порти
Злочинність	Поліцейські служби, система правосуддя
Пожежі	Пожежна охорона
Забруднення води	Належне водопостачання і каналізація
Забруднення повітря	Поліцейські служби, автоінспекція
Сміття	Система збору й утилізації сміття, поліцейські служби
Нанесення збитку природі	Поліцейські служби, паркові і рекреаційні об'єкти, лісове господарство, регулювання рибальства і полювання
Руйнування соціально-культурної спадщини	Організація роботи музеїв і історичних об'єктів, поліцейські служби
Хвороби й автокатастрофи	Лікарні й інші об'єкти охорони здоров'я, санітарні служби і контрольні інспекції за якістю продуктів, поліцейські служби, системи правосуддя

Якщо економічну ефективність можна виразити кількісно — оцінити її в грошовому вираженні, то систему загальних і приватних показників соціального плану вимірити дуже чи складно ж просто неможливо. Таким чином, фірма досягає своєї мети за рахунок ефективного використання трудового потенціалу своїх співробітників за допомогою інтеграції їхньої діяльності, моралі, соціального клімату, підвищення взаємної довіри між ними і т.д.

Як відомо, весь управлінський процес протікає в рамках визначеної організаційної структури (рух інформації і прийняття управлінських рішень). У зв'язку з цим формування ефективної організаційної структури ми розглядаємо з двох позицій — з одного боку, у відносин визначення параметрів ефективності організаційної структури управління туризмом у цілому, і з іншого боку — у відношенні ефективності прийнятих у ній управлінських рішень.

Ефективність управління Э виражають, як правило, показником, що представляє собою відношення економічності управління Э_с до ефективності створення туристського продукту в цілому Эп. Показник Э_с обчислюється розподілом витрат на управління А_у на сукупну вартість основних і оборотних фондів Д и виражається у витратах на управління на одиницю вартості фондів. Величина Э_п визначається розподілом обсягу умовно чистої продукції В_{ч п} на чисельність промислово-виробничого персоналу С_т і виражається кількістю зробленої продукції на людину.

Уся робота в цьому напрямку зводиться до того, щоб при проектуванні або удосконалюванні організаційної структури врахувати кількісні показники її розвитку, а також вимоги, пропоновані до неї.

Тверда конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм. Починати які-небудь кроки в цьому напрямку при відсутності науково обґрунтованої теорії ефективного управління персоналом неможливо. Ефективне управління персоналом спрямовано на підвищення якісного і кількісного рівня виконання роботи чи керівником фахівцем, що в остаточному підсумку забезпечує конкурентноздатність туристського підприємства на ринку праці. Конкурентноздатність у даному випадку представляється як сукупність умов, наданих персоналу і позитивно відрізняють яку-небудь фірму від аналогічних підприємств.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обґрунтована виходячи з запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена по нормативах чисельності і нормам керованості. При цьому варто враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують працівники визначеної вікової групи і тому трудовий потенціал фірми деякою мірою залежить від того, який питома вага таких працівників у загальній їхній чисельності. На підставі цих розрахунків можна судити про тім, наскільки привабливе підприємство для працівників, що забезпечують високу продуктивність праці. З обліком цього визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, власне кажучи, з інвентаризації, раціоналізації і регламентації трудових процесів по здійсненню управлінських функцій. Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми у відношенні менеджменту персоналом досягається:

• правильним вибором співробітників (їх професійною, духовною і фізичною придатністю);
• збереженням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низкою плинністю кадрів);
• усіх методами оплати, що влаштовують, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена трудового колективу;
• залученням співробітників до управління.

В останньому випадку:

• до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;
• після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і здібностей;
• задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час. Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках. При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхнього виконання і наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності — це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій чи настрій виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками;
• співробітникам дозволяється іноді допускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним обличчям для визначених висновків;
• якщо це необхідно, шеф може і повинний давати ради. Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Усі ці фактори служать досить могутнім мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування. Кар'єру працівників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників — найбільш значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі безліч інших елементів. Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі — чи підвищення зниження в посаді.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України //ВВРУ.- 1996.№30
2. 3акон України "Про туризм", К., від 15.09.1995 № 325/95- ВР
3. Закон України "Про захист прав споживачів" від 15.12.93 № 3682
4. 3акон України "Про підприємництво" від 22.03. 94. №22
5. Постанова КМУ "Про заходи подальшого розвитку туризму" від 29.04.99 №728
6. Указ ПУ від 10.08.99 "Про основні напрямки розвитку туризму в Україні до 2010 року" №973 – 99
7. ГОСТ 2868(1)95 Туристско- екскурсионное обслуживание
8. ГОСТ 30335 — 95 Услуги населению, термины определения
9. Програма забезпечення захисту та безпеки туристів на 1996 — 2000 рік Київ. Держкомтуризм У Л 997
10. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
11. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998.
12. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Да-
    нилочкиной. — М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.
13. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
14. Байлык С.И. Гостиничное хозяйство. — К.Альтер прес. — 2001г.
15. Банобанов И, Банованов А. Экономика туризма. М.: Финансы и статистика, 2000
16. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. — М.: Радио и связь, 1985.
17. Биржаков М.Б. Введение в туризм. 4-е переработанное и дополненное. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002.-320с.
18. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, до полненное. — М.: Эксперт, 1998.
19. Борисова Ю.Н. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. М. 1997.
20. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.
21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.
22. Виханский О.С. Стратегическое управление / Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
23. Гаранин Н.И. Информационные технологии в туризме М. _ 1996
24. Герасименко В.Г Основы туристического бизнеса. Одесса. Черноморье .- 1997
25. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. 2-е изд., доп. и испр. — М.: ТОО НПЦ Крылья, 1998.
26. Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организация структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. — М.: АНКИЛ, 1997.
27. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 1998.
28. Дейл М. Самообучающиеся организации. Хрестоматия "Управление обучением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
29. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК". 1996.
30. Дракер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
31. Дурович А. Маркетинг в туризме. – Мн.: Новое издание. 2001
32. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. — М.: "ПРИОР", 1998.
33. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 1996, № 2, с. 67 — 69.
34. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия // Компьютер ПРЕСС, 1996, июнь, с. 120 — 122.
35. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
36. Колген Д. В защиту процессного консультирования. Хрестоматия "Управление изменением". — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
37. Лудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес. М.ЭКМОС, — 2000
38. Мазур И.И., Шапиро В.Д и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ. — М.: "Дело", 1992.
40. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. — СПб: Печатный Двор, 1994.
41. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. Пер с англ. — М., 1986.
42. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 1997
43. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1996.
44. Тренев В.Н., Ирикоо В.А. и др Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
45. Федорченко В.К., Миніч І.М. Готельне господарство: основні показники, оцінка якості послуг. К.КІТЕП, — 1999

Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. – М. Издательство РДЛ, 2002.-240с.