Вступ

1. Функції та завдання аналізу у стратегічному контролінгу

2. Аналіз відхилень у системі стратегічного контролінгу

3. Аналіз показників в стратегічному контролінгу

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Важливою тенденцією підприємства в сучасних умовах господарювання є зростання ролі інформаційних ресурсів. Ця тенденція обумовлена ускладненням технології, диверсифікацією виробництва, збільшенням числа перемінних для вирішення складних виробничих і управлінських проблем. Зростання інформаційних ресурсів відбувається не лише за обсягом, але й за змістом інформації (нові явища, процеси, події), що є закономірністю в умовах переходу від планової моделі господарювання до ринкової.

Складнішими стають комунікаційні зв'язки, процедури прийняття рішень, що вимагає додаткової інформації, яка відсутня у традиційній системі фінансового обліку.

Управління інформаційним процесом дедалі більші вимоги ставить перед менеджерами щодо розуміння ролі інформації та знань керівника в галузі створення інформаційних систем. Керівник повинен стати творцем інформаційної системи.

Інформаційні системи, які обслуговують менеджерів, повинні надавати дані про тенденції, ефективність технології, показники діяльності конкурентів, попит на продукцію, діяльність із забезпечення рентабельності та інші показники. Проте існуючі системи обліку не дають можливості визначити ефективність теорій і стратегій розвитку, політичних та соціальних тенденцій, які впливають на діяльність підприємства.

1. Функції та завдання аналізу у стратегічному контролінгу

Необхідність розширення системи інформації пов'язана не лише з виробничою, комерційною і фінансовою діяльністю підприємства, але й з відображенням соціально-політичних факторів, які є зовнішніми факторами функціонування підприємства. їх потрібно перевести на мову підприємницької діяльності, щоб активно впливати на соціальні групи, стосунки у колективі, інститути поза і всередині підприємства. Функції управління постійно ускладнюються. Так, звичне планування трансформується у проблемно-орієнтоване планування, збут продукції -в маркетингову діяльність, фінансовий та управлінський облік доповнюється інтегрованою системою контролінга.

Хоча бухгалтерам важко змиритися з тенденцією диференціації єдиної системи бухгалтерського обліку на підсистеми фінансового і управлінського обліку та контролінга. Але вона є закономірним процесом.

Облік втрачає свою незалежність і набуває функцій сервісного забезпечення менеджменту в інформації, необхідній для прийняття рішень.

Контролінг виконує функції створення, обробки, аналізу і передачі системної управлінської інформації.

Функції аналізу в стратегічному контролінгу визначаються метою створення цієї системи. Вони поділяються на основні та спеціальні. До основних функцій належить:

• планування процесів господарської діяльності (логістика, виробництво, збут, інвестування). Для процесу планування створюється нормативно-довідкова база, визначаються обсяг і структура необхідної інформації, розробляються методики складання планів за часом та змістом; ^ облік показників контролінга на основі методів і критеріїв оцінки діяльності підприємства та його структурних підрозділів. Для цього визначаються потреби системи управління в необхідній інформації, розробляється система показників контролінга та звітні форми для збору та обробки даних;
• аналіз тенденцій, відхилень від прогнозованих показників. Для аналізу визначаються контрольовані показники за часом та змістом, знаходяться відхилення методом порівняння фактичних та прогнозованих даних, фактори впливу на відхилення, дається оцінка та інтерпретація відхилень, систематизуються дані з метою виявлення позитивних і негативних тенденцій у роботи підприємства.

До спеціальних функцій належать:

• інформаційно-аналітичне забезпечення, метою якого є розробка інформаційної системи, стандартизація документів і регістрів обліку, комунікаційних зв'язків, організація збору і обробки даних контролінга. Розробка інструментарію для планування, контролю, аналізу та прийняття рішень, забезпечення менеджерів інформацією (обсяг, зміст, форми, строки, час подання);
• моніторинг зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. До цієї функції входить збір і аналіз даних про ринки (сировини, праці, капіталу, товару), кон'юнктура ринку, конкурентів, ціни, формування досьє на конкурентів, огляди розвитку галузей, участь у виставках та ярмарках тощо.

Функції контролінга реалізуються завжди в реальних умовах діяльності підприємства, тому ступінь їх прояву та ефективність використання залежить від таких факторів, як:

• масштаб організації;
• фінансовий стан;
• розуміння керівництвом важливості та корисності функцій контролінга;
• рівень диверсифікації виробництва;
• види діяльності;
• кваліфікація управлінського персоналу;
• рівень економічної роботи;
• місії, філософії бізнесу;
• загальної культури персоналу;
• інших факторів.

Інтегральною функцією контролінга є координація зусиль кожного підрозділу підприємства і відділу управлінської системи на досягнення цілей, які ставить перед собою підприємство у виробничій, фінансовій та управлінській діяльності. Для цього потрібні:

• координація зусиль менеджерів різних рівнів на досягнення загальної мети;
• інформаційна та консультативна підтримка прийняття управлінських рішень;
• створення і забезпечення функціонування загальної інформаційної системи для управління підприємством.

Необхідність створення системи контролінга обумовлена підвищенням нестабільності зовнішнього середовища, що в свою чергу вимагає:

• посилення уваги до прогнозування майбутнього стану об'єктів;
• прискорення реакції суб'єктів управління на зміни у діяльності підприємства, що досягається на основі відстеження відхилень від довгострокових планів за допомогою певного набору показників і виявлення тенденцій;
• розробки та постійного коригування стратегічних прогнозів і планів розвитку підприємства.

Основні завдання аналізу контролінга полягають в тому, щоб реалізувати головну мету, принципи та функції на практиці.

В галузі планування завдання контролінга формулюють таким чином:

• створення нормативної бази для прогнозування розвитку фірми;
• сприяння розробникам стратегічних планів у визначенні цілей організації та напрямків розвитку; координація робіт з планування і складання бюджетів; участь у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи підприємства на стратегічний період;
• узгодження проміжних цілей і планів та складання "1 загальних стратегічних планів.

У галузі обліку завдання контролінга вимагають:

• створення сучасної системи інформаційного забезпечення та звітності задіяних у стратегічному процесі управління відповідальних осіб;
• визначення специфічних потреб менеджерів у необхідній інформації та звітності;
• періодичного подання інформації щодо відхилень фактичних значень показників від планових;
• подання керівництву підприємства звітів з поясненням факторів, що спричинили відхилення;
• аналіз відхилень та обговорення із зацікавленими особами.

В галузі інформаційно-аналітичного контролінга необхідно:

• розробити архітектуру інформаційної структури;
• відібрати показники, носії інформації та канали їх передачі;
• визначити контрольні точки господарської та фінансової діяльності;
• скласти схему збору і систематизації найбільш значимих даних для прийняття рішень;
• розробити інструментарій для планування, обліку, контролю, аналізу і прийняття рішень;
• консультувати, менеджерів з питань функціонування системи контролінга.

Робота працівників служби контролінга повинна спрямовуватися на такі галузі контролю:

• стратегічні цілі (кількісні та якісні);
• критичні умови зовнішнього середовища та внутрішнього середовища, які лежать в основі стратегічних планів;
• вузькі і слабкі місця, які виявлені у процесі планування та аналізу роботи підприємства.

При визначенні системи підконтрольних показників необхідно забезпечити такі вимоги:

• обсяг показників повинен бути адекватним складності об'єкта управління;
• показники плануються в цілому за підприємством і за структурними підрозділами;
• показники не змінюються протягом планового періоду, що забезпечує можливість порівняння та виявлення тенденції за певний період;
• при відборі показників треба забезпечити їх порівнянність із показниками інших підприємств.

2. Аналіз відхилень у системі стратегічного контролінга

Логіка аналізу інформації полягає у можливості деталізації даних у розрізі багатьох аспектів за допомогою прийомів її стискання і розгортання. Зокрема отриманий прибуток показується в балансі у згорнутому вигляді, а розгорнути його можна за термінами — місячний, квартальний, річний період, а при потребі вирахувати за день, тиждень, декаду, за регіонами — у випадку, коли організовано вибірку даних за цим критерієм (економічні райони, області, міста), за видами діяльності (прибуток від операційної, фінансової та інвестиційної діяльності) та в інших аспектах.

Попередньо необхідно створити умови для аналізу даних:

• структурувати дані за певними критеріями;
• подати дані у звітах в обумовлений термін;
• визначити алгоритми обробки даних;
• виявити фактори, які зумовлюють відхилення від планових даних.

Для аналізу використовуються як натуральні, так і вартісні дані контрольованих величин. Відхилення знаходять і використовують за таким ланцюгом дій:

План – організація виконання – облік – контроль – аналіз – регулювання

Методом порівняння планових і фактичних даних, які отримують на основі методів фінансового й управлінського обліку, контролінга і статистики, визначають відхилення. Обов'язковою умовою є спільність виділення об'єктів як у планових розрахунках, так і в обліку, що забезпечує їх порівнянність. Спільними повинні бути одиниці виміру, показники, об'єкти спостереження, методики розробки бюджетів та їх обліку, терміни планування й обліку (місяць, квартал, рік, декілька років).

У процесі господарської і фінансової діяльності підприємств у результаті різних факторів, як правило, виникають відхилення фактичних даних від прогнозованих.

Відхилення можуть класифікуватися за групами:

• абсолютні;
• відносні;
• селективні;
• кумулятивні;
• у часовому розрізі.

Абсолютні відхилення знаходяться методом різниці між величинами (від однієї величини віднімається інша або від планової віднімається фактична). Прийнято у практиці вважати перевиконання плану з більшості показників як позитивний результат, а недовиконання — негативний, хоча є винятки з цього правила. Так, якщо фактичні витрати ресурсів менші від норми, то це позитивний результат, а більші від норми — негативний. Тому треба не механічно підходити до виявлення абсолютних різниць, а досліджувати сутність певного явища чи процесу.

Відносні відхилення розраховують як відношення однієї величини до іншої і виражають у процентах. Відхилення знаходять по відношенню до базових (вихідних) величин показників або до загальних показників. Так, при аналізі структури машин за терміном їх експлуатації розраховують питому вагу вартості окремих вікових груп машин у загальній вартості всіх машин.

Селективні відхилення знаходять методом порівняння контрольованих величин у часовому розрізі (день, декада, місяць, квартал). Порівнюються дані за відповідний час певного періоду з даними такого ж часового терміну за минулий період. Наприклад, порівнюється середня заробітна плата за перший квартал 2002 року з даними за перший квартал 2001 року. Такий показник більш інформативний, ніж порівняння заробітної плати з попереднім кварталом. Селективні відхилення важливі в умовах нестабільної економіки.

Кумулятивні відхилення відіграють важливу роль у системі контролінга, оскільки вони визначаються наростаючим підсумком (кумулятивні суми) з початку базового періоду і порівнюються із стратегічними показниками розвитку підприємства. Кумулятивні відхилення показують рівень досягнення запланованих на тривалий період показників діяльності. Випадкові відхилення на коротких відрізках часу нівелюються кумулятивними відхиленнями, що точніше визначає загальні тенденції розвитку підприємства.

Відхилення у часовому розрізі мають значення у всіх випадках, коли потрібно порівняти планові та фактичні дані, але для контролінга часовий проміжок вимірюється кількома роками. Дані за такий період відсутні в системі фінансового й управлінського обліку. Контролінг повинен формувати свою власну інформаційну підсистему з використанням її для визначення відхилень від прогнозу за допомогою різних методів, особливо кумулятивного.

Для визначення тенденцій у поведінці об'єкта, що розвивається, продуктивним методом є порівняння фактичних значень прогнозованого періоду з фактичними значеннями відповідного минулого періоду (квартал, рік, кілька років). Порівняння таким методом важливе тоді, коли спостерігаються великі негативні відхилення від прогнозованих значень показників.

На основі аналізу результатів відхилень можна скласти більш точний прогноз і очікувати позитивних результатів на кінець стратегічного періоду.

Майбутнє треба розглядати не на основі статистичної екстраполяції, а методом вивчення поточних відхилень і аналізу причин їх виникнення.

У системі контролінга домінуючим є аналіз величини відхилень. Якщо відхилення незначні (1-2%), то для стратегічного розвитку вони не відіграють суттєвої ролі, але якщо вони становлять 5-10%, то необхідно оцінити вплив, який вони можуть справити на досягнення мети.

Доцільно скласти реєстр щодо допустимих відхилень, які не беруться до уваги, відхилень, які враховуються і відхилень, що становлять небезпеку. Такий реєстр дозволить акцентувати увагу вищого керівництва на проблемних зонах у діяльності підприємства та сконцентрувати зусилля і ресурси на цих напрямках. У реєстрі визначають відповідальних виконавців за відхилення тієї чи іншої сфери чи об'єкта діяльності, на яку вони реально можуть впливати, виходячи із своєї компетенції.

Наступним кроком у процесі аналізу є виявлення факторів відхилень.

Причинами відхилень можуть бути як контрольовані, так і неконтрольовані фактори, які викликані змінами У зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Відхилення можуть бути внаслідок неконтрольованості окремих явищ і процесів, недостовірності прогнозів розвитку та недосконалості методів стратегічного планування.

Як правило, аналіз причин відхилень орієнтується на події, що відбулися у минулому. Він дає деяку цінну інформацію для тактичного управління, але його недоліком є зосередження на аналізі впливу на відхилення елементарних факторів — ціни, норми, розцінки, чисельності персоналу, відпрацьованого часу, рентабельності, оборотності активів, фіксованих витрат та ін.

У системі контролінга важливим є аналіз відхилень з орієнтацією на перспективу, який ґрунтується на регулярному прогнозі контрольованих показників. При цьому порівнюють планові і прогнозовані показники і визначають ймовірні відхилення на перспективу.

Відстеження тенденцій у внутрішньому і зовнішньому середовищі здійснюється за допомогою індикаторів раннього попередження про загрози і небезпеку. У зовнішньому середовищі відслідковують тенденції світового ринку, зростання чи послаблення ролі держави, інфляційні тенденції, технології, появу нових галузей, технологічні прориви, зміни у структурі покупців, вимоги щодо екології виробництва, конкуренцію, дефіцит ресурсів, відношення до роботи та ін.

Тенденції у внутрішньому середовищі відслідковують за показниками обсяг виробництва, складності процесів, структури, зв'язків, ієрархії, розподілу ролей, централізації, цінностей та норм, стилю керівництва, компетентність керівника і персоналу, капіталомісткість, матеріаломісткість, трудомісткість, диверсифікацію виробництва, рівень техніки і технології, фінансовий стан, собівартість, прибуток тощо.

Зміни та тенденції внутрішнього середовища відслідковуючи для визначення того чи відповідають вони підпорядковується головній меті (ріст, рентабельність, стійкість, гнучкість, адаптація до змін зовнішнього середовища, платоспроможність, конкурентноздатність, схильність до нововведень, частка ринку, задоволення від роботи, облік запитів різних груп персоналу та ін.).

Принциповим питанням організації роботи служби контролінга є забезпечення аналітичної роботи. У системі контролінга принциповим є питання "хто здійснює аналіз?" У свідомості економістів старшого покоління закладено думку, що для цього необхідні вузькі спеціалісти з аналізу, але на сучасному етапі це не тільки не раціонально, а навіть шкідливо, і вимагає створення додаткових відділів управління і відповідного фінансування. Вузька спеціалізація – релікт минулого.

У найбільшій мірі до аналітичної роботи підготовлені бухгалтери, які за умови збільшення годин на вивчення аналізу у навчальних закладах ІП-ІУ рівнів акредитації і якісного поліпшення змісту цієї дисципліни зможуть проводити як тактичний, так і стратегічний аналіз.

3. Аналіз показників в стратегічному контролінгу

Аналіз показників діяльності проводиться за фактами впливу зовнішнього і внутрішнього середовища (рис. 1).

Аналіз показників, вибраних в якості підконтрольних, проводиться різними методами і прийомами, але основне завдання полягає у знаходженні відхилень, оцінки таких відхилень і визначення залежності між відхиленнями та-результатами діяльності підприємства.

Потрібно зауважити, що контролінг трактується як система, що збирає, обробляє, аналізує та коментує явища, процеси і події та передає інформацію про них для системи управління. Контролінг не бере безпосередньої участі в процесі управління, а виконує сервісну функцію в ньому, забезпечуючи інформацію для менеджерів.

Висновки

Отже, контролінг знаходиться в такому ж положенні, як фінансовий чи управлінський облік, які є підсистемами загальної інформаційної системи, що обслуговують систему менеджменту.

Принциповою відмінністю контролінга від інших підсистем обліку є спрямованість на майбутнє, оскільки його становлення обумовлено необхідністю стратегічного планування і управління підприємством, без чого неможливо і забезпечити тривале існування в ринковому середовищі,

Як видно на рис. 1 в третьому розділі роботи, контролінг є комплексною системою збору й обробки даних за багатьма напрямами діяльності підприємства, за кожним з яких потрібно визначити доцільні показники для аналізу.

Поки нова теорія аналізу формується, а практика відстає від вимог ринкового середовища, вирішення питання організаційної аналітичної роботи на підприємствах буде здійснюватися методом "проб і помилок". Виходом з цього положення може бути створення служби контролінга, в обов'язки якої входить проектування системи стратегічного планування, обліку, контролю і аналізу як цілісного утворення із штатом працівників, здатних до аналізу синтетичного мислення й перспективного бачення шляхів і методів розвитку підприємства.

Список використаної літератури

1. Кіндрацька Л. Управлінський облік та контролінг у системі управління банку // Вісник національного банку України. — 2001. — № 8. — С.20-24

2. Килимнюк В. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства// Економіст. — 2004. — № 1. — С.47-50

3. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 – 148

4. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств// Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 4. — C. 35-40

5. Стафанюк І. Б. Використання контролінгу в національній системі державного фінансового контролю// Фінанси України. — 2005. — № 10. — С.142-150

6. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. — 2005. — № 2. — С.146-153

7. Терещенко О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством// Фінанси України. — 2001. — № 12. — C. 56-63

8. Травянко О. Система контролІнгу в управлінні пІдприємством/ О. Травянко // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311

9. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117 — 123