Економічний механізм виникнення кризового стану підприємства пізнається через постійне спостереження за тим, що відбувається як всередині суб'єкта господарювання чи підприємництва, так і за його межами. Складність детального вивчення економічних процесів пояснюється динамічністю та різноманітністю внутрішнього та зовнішнього середовища, які здатні вплинути на параметри діяльності підприємства, сприяти виникненню чи розгортанню на ньому кризового стану.

Дослідження змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства найбільш вдало може бути здійснене групою експертів підприємства — спеціалістами з маркетингу, стратегічного управління, контролінгу, економічного аналізу, інформаційного забезпечення.

Дослідження варто здійснювати за наступною схемою:

• вибір параметрів внутрішнього та зовнішнього середовища;

• визначення принципів кількісної та якісної оцінки зовнішніх сигналів щодо стану й динаміки економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної, соціально-політичної та правової кон’юнктури в національній економіці;

• визначення принципів кількісної та якісної оцінки внутрішніх сигналів щодо стану й динаміки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства, досягнутого рівня конкурентних переваг;

• періодичне спостереження за змінами внутрішніх і зовнішніх факторів;

• визначення методів аналізу можливих наслідків виявлених змін внутрішніх і зовнішніх факторів на виникнення чи розвиток кризового стану підприємства;

• визначення методів окреслення "критичних точок" в сукупності економічних явищ;

• визначення методів внутрішньофірмового економічного аналізу, що узагальнить результати спостережень за параметрами внутрішнього та зовнішнього впливу на можливість виконання підприємством первинної місії;

• розробка антикризових заходів, прийняття принципових управлінських рішень на основі проведеного спостереження та економічного аналізу.

Остаточне рішення про цілеспрямованість таких досліджень приймає керівник підприємства.

Зрозуміло, що важливу роль при прийнятті таких рішень відіграє оцінка та облік ризику, котрий виникає на будь-якому етапі життєвого циклу підприємства, при прийнятті остаточних управлінських рішень.

Саме тому, дослідження змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства повинне давати певні характерні «сигнали» про виникнення кризового стану.

Дія механізму виникнення кризового стану підприємства відбувається в часі. В залежності від інтенсивності впливу на підприємство зовнішніх і внутрішніх чинників період від часу виникнення кризового стану до часу завершення даного явища може бути різним. Однак в будь-якому випадку успіх стратегії антикризового управління залежить, в значній мірі, від своєчасного виявлення перших ознак кризового стану. Можливість та своєчасність виявлення цих ознак залежить від того, наскільки ефективно досліджують зміни навколишнього й внутрішнього середовища відповідні служби підприємства.

Як відомо, підтримання високого рівня конкурентної переваги підприємства по суті є найбільш важливим завданням антикризового управління. Така перевага має прояв, якщо ресурси підприємства поєднані найкращим чином, відповідно воно саме займає стійке положення на ринку товарів і послуг, його продукція є конкурентоспроможною, користується постійним попитом, якщо підприємство уважно відслідковує зміни його внутрішнього та зовнішнього стану.

Конкурентна перевага підприємства не в змозі існувати тривалий час. Саме тому, тривалість життєвого циклу конкурентної переваги підприємства для різних країн і різних фірм також буде відрізнятись, хоча характер кривої залишатиметься незмінним.

Розглянуті в попередніх параграфах чинники, що викликають зміну стану розвитку підприємства, певною мірою узагальнюють вплив на криву життєвого циклу.

Найбільш складним в процесі антикризового управління є виявлення ланцюгів економічних явищ, що виникають в процесі відслідковування внутрішніх і зовнішніх сигналів, прийняття відповідних управлінських рішень, спрямованих на послаблення загроз чи посилення позитивних тенденцій, зумовлених наявними економічними ланцюгами.

Важливо ув'язати антикризове управління з етапами життєвого циклу конкурентної переваги підприємства, але при цьому слід мати на увазі, що життєвий цикл конкурентної переваги та життєвий цикл самого підприємства — поняття різного економічного змісту. Так, за час життєвого циклу підприємства може відбутися декілька циклів його конкурентної переваги (рис.1).

До параметрів зовнішнього середовища, що визначають можливі зміни стану підприємства слід віднести:

• параметри попиту;

• параметри факторів виробництва;

• параметри споріднених й підтримуючих галузей;

• параметри конкурентного середовища;

• діяльність держаних владних структур;

• випадкові явища.

До параметрів внутрішнього середовища, що визначають можливі зміни стану підприємства слід віднести:

• параметри технічних ресурсів;

• параметри технологічних ресурсів;

• параметри кадрових ресурсів;

• параметри просторових ресурсів (нерухомості);

• параметри ресурсів організаційної структури;

• параметри інформаційних ресурсів;

• параметри фінансових ресурсів;

• параметри стратегічного потенціалу фірми.

Сигналами, що свідчать про появу негативних проявів діяльності підприємства можуть бути: падіння величини попиту на товари, скорочення джерел поповнення сировини, зниження курсу акцій, згортання споріднених галузей, ріст податків на товари, що виробляються підприємством, нестабільність зовнішньої політики (щодо зовнішнього середовища), зростання величини зносу основних виробничих фондів, відсутність страхових запасів матеріалів, порушений зворотній зв'язок між окремими підрозділами підприємства (щодо внутрішнього середовища) та ін.

З метою виявлення сигналів про виникнення явищ кризового стану підприємства потрібне постійне відслідковування показників його фінансової та ділової активності. Аналіз таких показників дає змогу кількісно оцінити явища, що виникають. Однак, ті самі показники можуть мати різне значення й тенденцію на різних етапах життєвого циклу як конкурентної переваги підприємства, так і його існування загалом. Саме тому, аналіз показників на різних етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства дозволить виявити тенденцію розвитку кризових явищ на основі кількісних і якісних оцінок.

Серед показників фінансової та ділової активності варто виділити: показники ліквідності, показники оцінки фінансового стану, показники обіговості, показники рентабельності.

До найважливіших показників ліквідності слід віднести коефіцієнт абсолютної ліквідності, уточнений коефіцієнт ліквідності, загальний коефіцієнт ліквідності, оборотний капітал, коефіцієнт маневреності.

Фінансовий стан підприємства характеризують такі показники, як коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт інвестування, коефіцієнт інвестування власних джерел і довгострокових активів, коефіцієнт забезпечення позаоборотних активів, показник співвідношення оборотного й позаоборотного капіталу, рівень функціонування капіталу.

До показників обіговості відносять коефіцієнт загальної обіговості, обіговість основних засобів, коефіцієнт обіговості матеріальних оборотних засобів, коефіцієнт обіговості оборотних засобів, коефіцієнт обіговості власного капіталу, коефіцієнт обіговості постійного капіталу, коефіцієнт обіговості функціонуючого капіталу.

Показниками рентабельності, які розподіляються на дві групи — рентабельності капіталу та рентабельності продажів — є: рентабельність активів, рентабельність капіталу, рентабельність інвестицій, рентабельність постійного капіталу, рентабельність функціонуючого капіталу; рентабельність операцій за валовим прибутком, рентабельність основної діяльності, рентабельність інших операцій, показник чистого доходу.

На різних етапах життєвого циклу конкурентних переваг підприємства особливої уваги заслуговують різні показники ділової та економічної активності (таблиця 1).

Будь-який з перелічених факторів може спричинити появу чи сприяти поглибленню виникаючої або вже існуючої кризи на підприємстві.

Прогнозування кризових явищ базується на вивченні потенційних загроз діяльності підприємства. Тому в першу чергу слід забезпечити належну організацію процесу отримання своєчасної та достовірної інформації про потенційні перепони.

Основні методи прогнозування потенційних кризових явищ слід класифікувати за рядом ознак. А для діагностування потенційних криз слід провести експрес-аналіз деяких характерних показників, наявності необхідних для функціонування підприємства документів.

Скористатись для прогнозування кризових явищ можливо методами:

• статичного діагностування, тобто на певний момент часу;

• аналітичного діагностування;

• експертного діагностування;

• лінійного програмування;

• динамічного програмування;

• діагностичного моделювання.

Статичний та аналітичний методи діагностування можуть використовуватися для вивчення стану підприємства під час: кризи збуту; організаційної кризи; фінансової кризи; виробничо-технологічної кризи та кризи управління персоналом.

Експертний метод діагностування може використовуватися для вивчення стану підприємства під час: організаційної кризи; фінансової кризи; виробничо-технологічної кризи.

Метод лінійного програмування може використовуватися для вивчення стану підприємства під час: кризи збуту; фінансової кризи; виробничо-технологічної кризи.

Метод динамічного програмування та діагностичного моделювання може використовуватися для вивчення стану підприємства під час: кризи збуту; організаційної кризи; фінансової кризи; виробничо-технологічної кризи; кризи управління персоналом.

Окрім того, корисним може стати проведення моніторингу зовнішнього середовища підприємства, моніторингу внутрішнього середовища підприємства методом моментних спостережень, що базується на теорії ймовірності та економічній статистиці, аналізу фінансового стану підприємства, інтегральної оцінки показників і моделі оцінки платоспроможності підприємства, комплексного підходу до діагностування стану підприємства.

Як показує практика антикризового управління діяльністю підприємств оптимальні результати дає використання тих методик, які є оптимальними по відношенню до отриманих сигналів щодо зміни стану підприємства на тому чи іншому етапі його життєвого циклу.

Кризові явища на рівні підприємства можна прокласифікувати наступним чином:

• Локальні кризи — пов'язані, як правило, з порушенням одного з елементів системи управління підприємством (втрата постачальника, постійного джерела сировини, зміна транспортної схеми, звільнення ведучого спеціаліста);

• Стратегічні кризи — пов'язані з радикальним порушенням нормальної виробничої діяльності на основі існуючого техніко-технологічного потенціалу підприємства (відсутність ринків збуту продукції, можливостей створення нових продуктів, поява одночасно декількох збиткових підрозділів, зміна керівництва);

• Банкрутство — повна втрата здатності підприємства до виживання або криза ліквідації.

Як показує досвід функціонування підприємств в умовах нестабільності, однією з перших умов підготовки підприємства до функціонування в кризових умовах є розробка стратегічного плану.

З цією метою слід проводити всебічний аналіз діяльності підприємства, результати котрого слугуватимуть базою розробки комплексної програми оздоровлення його економічного стану:

1. Наявності системи антикризового управління.

2. Фінансового стану підприємства.

3. Бухгалтерської звітності.

4. Структури майна та джерел його утворення.

5. Рівня рентабельності та обіговості.

6. Стану ліквідності.

Отримані результати дають змогу розробити всебічний комплексний план розвитку підприємства, котрий призначений для забезпечення виконання його місії та досягнення відповідних цілей. Стратегія формується й розробляється вищою ланкою керівництва за участю керівників усіх рівнів. Ступінь участі кожного керівника визначається вищим керівництвом.

Про види стратегій підприємства, що можуть бути використані при реалізації програми антикризових заходів йтиметься в наступній темі.

Окрім стратегічного плану підприємству на певних етапах життєвого циклу слід торкатися й розробки локальних планів на випадок надзвичайних кризових ситуацій: заходи по забезпеченню належного управління, накопичення, розміщення, збереження та своєчасне оновлення матеріально-технічної бази, спеціального обладнання тощо.

Найбільш важливим моментом, що стосується підготовки підприємства до функціонування в кризових умовах є підбір і підготовка менеджерів кризових ситуацій.

Слово "діагностика" від слова "діагноз" у перекладі з грецького означає розпізнавання, визначення. Вживаючи слово "діагноз", слід розуміти, по-перше, констатацію результатів дослідження когось чи чогось, по-друге, висновок за цими результатами на підставі показників, нормативів, характеристик і т.д.

Діагноз — це конкретний, цілком визначений фіксований в часі стан, що має адресну прив'язку, об'єкт аналізу. Можливість встановити діагноз нам дозволяє така дослідницька категорія, як діагностика. Діагностика — визначення стану об'єкта, предмета, явища чи процесу управління за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур, виявлення в них слабких ланок і "вузьких місць". Діагностика — це не одноразовий акт, а процес, що здійснюється в часі й у просторі. Процес діагностики — дослідницький, пошуковий, пізнавальний процес. Найбільш корисне застосування діагностики для визначення реального стану процесів управління. Перш ніж докладніше зупинитися на процесі, необхідно визначити, що може бути об'єктом діагностування, мету і завдання діагнозу, базові параметри й інші супутні дослідженню поняття [2, с.38].

Об'єктом діагностики може бути як складна, високоорганізована динамічна система (економіка країни, галузь, конкретна фірма чи організація будь-якої форми власності), так і будь-який елемент цих систем (внутрішнє середовище організації, конкретні види ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість і т.д.) [8].

В основі управління об'єктом діагнозу лежать конкретні управлінські процедури.

Ціль діагностики — встановити діагноз об'єкта дослідження і дати висновок про його стан на дату завершення цього дослідження, і на перспективу. Реалізувавши мету на підставі даних діагнозу, можна буде виробити правильну і грамотну економічну політику, стратегію і тактику.

Завдання діагностики полягають у визначенні заходів, спрямованих на налагодження роботи всіх складових елементів системи, і способів їхньої реалізації. Не можна здійснювати управління на будь-якому господарському й управлінському рівні, не маючи чіткого уявлення про його стан. Завдання діагностики тісно переплітаються з двома іншими завданнями — прогнозом і аналізом походження.

В економічній діагностиці дуже часто прогноз дозволяє уточнити діагноз. Дослідження процесу розвитку об'єкта також допомагає краще усвідомити його існуючий стан. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування — це дослідницький процес, а відтак, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження [2, С.188]:

1. Автентичність, тобто бути заснованим на першоджерелах (на первинній достовірній інформації будь-якого виду і будь-якої форми уявлення).

2. Об'єктивність. Це означає, що перед тим, як розпочати процес діагностування, його учасникам необхідно виробити процедуру оцінки і скласти програму дослідження об'єкта. Ця процедура повинна враховувати три обов'язкових умови: хто проводить дослідження; де воно проводиться і чітке визначення базових параметрів, за якими проводиться дослідження. Це дозволить мінімізувати вплив фактора суб'єктивізму при постановці діагнозу, і, виходить, підвищаться його об'єктивність і точність.

3. Точність — це третя вимога до правильності діагнозу. Ціль, завдання і відповідність вимогам, пропонованим до процесу діагностування, здійсненні, якщо все дослідження планується, організується і контролюється відповідно до логіки діагнозу.

Щоб правильно оцінити стан об'єкта діагнозу, необхідно розробити систему критеріїв, здатних адекватно відбити специфіку конкретного об'єкта з обліком факторів, що впливають на нього в той чи інший період часу. Це, насамперед, побудова системи показників для оцінки стану об'єктів, розробка якісних і кількісних характеристик, шкал для виміру певних значень цих характеристик і показників.

Діагностика також передбачає класифікацію можливих відхилень основних параметрів досліджуваних явищ, об'єктів, їхніх проявів, процедури збору й обробки діагностичної інформації. У загальному вигляді проведення діагностичних досліджень звичайно допускає порівняння стану обраного об'єкта з якою-небудь нормою чи еталоном для того, щоб виявити наявність відхилень і визначити їхній характер — позитивний чи негативний.

Центральне питання в діагностуванні складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів чи утруднень наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню кількості факторів, які варто враховувати стосовно до управління. Доцільно уникати негайної дії для усунення симптому.

З метою виявлення причин виникнення проблеми необхідно провести збір і аналіз зовнішньої та внутрішньої інформації щодо досліджуваного об'єкта. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально. У ході спостережень важливо бачити розходження між релевантною і недоречною інформацією й уміти відокремлювати одну від іншої.

Коли діагностують проблему, необхідно віддавати собі звіт у тім, що саме можна з нею зробити. Для оперативного управління кризами необхідно володіти їхньою чіткою класифікацією. При цьому виходять з різних критеріїв класифікації криз. До них можна віднести наступні: тип чи вид; сфера впливу чи виникнення кризи; метод визначення кризи; ступінь розвитку кризи; розподіл кризи в часі; характер обліку кризи; можливість регулювання кризи.

Висновки про стан діагностованого об'єкта можуть бути представлені у формі тексту і доповнюватися графіками, таблицями, діаграмами й іншим ілюстративним матеріалом. Усі стадії діагностики тісно пов'язані між собою, недоліки, що виникають в одній з них, позначаються на всьому дослідженні.

Результати діагностики викладаються в наступній послідовності:

1. Визначення загальної тенденції економічного (соціального, політичного) розвитку об'єкта.

2. Розподіл процесу розвитку діагностованого об'єкта на стадії і визначення, на якій з них знаходиться об'єкт.

3. Подається прогноз розвитку об'єкта [2, с.239].

Важливе місце для подальшого функціонування і розвитку підприємства, його основних підрозділів відіграє економічна діагностика суб'єкта господарювання.

Економічна діагностика підприємства представляє собою систематизовану оцінку (кількісну та якісну) основних аспектів побудови підприємства (виробничо-технічного, організаційного і економічного), яка здійснюється з метою вивчення поточного стану підприємства, виявлення внутрішніх резервів, що можуть бути спрямовані на його подальший розвиток.

Економічна діагностика, як процес оцінки економічного стану підприємства як системи, повинна нести комплексний характер. Вона включає в себе такі напрямки [6, с.90]:

• діагностика техніко-технологічної бази виробництва:

— оцінка технологічної структури виробництва;

— оцінка технологічного рівня виробництва;

— оцінка виробничих потужностей підрозділів, їх динамізм;

• діагностика організаційного рівня:

— оцінка відповідності організаційної структури підприємства особливостям виробництва;

— оцінка рівня організації виробництва;

— оцінка рівня системи оперативно-календарного управління та її відповідності реальним умовам виробництва;

• діагностика внутрішньо-економічного механізму:

— оцінка організаційно-економічної структуризації підприємства та її відповідності об'єктивним умовам;

— оцінка стану планування діяльності підрозділів;

— прогнозування розвитку внутрішньозаводських економічних відносин;

— оцінка системи внутрішньозаводських економічних відносин.

Отож, належна діагностика прояву кризових явищ — це діагностування й техніко-технологічної бази підприємства, його організаційної структури, внутрішніх економічних відносин, визначення шляхів запобігання чи зниження впливу кризових ситуацій.

Список використаної літератури

1. Іванюта С. Антикризове управління/ Світлана Іванюта; М-во освіти і науки України, Державний комітет статистики України, Державна академія статистики, обліку та аудиту. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 287 с.

2. Колісник М. Фінансова санація і антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Марія Колісник, Павло Ільчук, Петро Віблий,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т "Львівська політехніка". — К.: Кондор, 2007. — 271 с.

3. Масенко Б. Антикризове управління: Навчально-методичний посібник/ Борис Масенко, Тетяна Афонченкова,; Європейський ун-т. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 263 с.

4. Хіт Р.Кризовий менеджмент для керівників: учбовий посібник/ Роберт Хіт,; Пер. з англ.: Р.Л. Ткачук, С.М. Рябчук, Н.І. Мішеніна. — К.: Всеувито; К.: Наук. думка, 2002. — 566 с.

5. Чернявський А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Анатолій Чернявський,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 249 с.

6. Шершньова З. Антикризове управління підприємством: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ Зоя Шершньова, Світлана Оборська,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 2004. — 193 с.

7. Штангрет А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Андрій Штангрет, Оксана Копилюк. — К.: Знання , 2007. — 335 с.