Безумовно, що вплив зовнішніх факторів не може оминути економіку українських підприємств, так само як і глобальні зміни зовнішнього економічного середовища вітчизняні підприємства відчують швидко. Слабка конкурентоспроможність українських підприємств ставить їх в залежність від зовнішньої кон´юнктури ринків. Одним з досить складних випробувань буде членство України в СОТ. Оскільки цей фактор має значний вплив на внутрішню кон´юнктуру ринку. Перед кожним окремо взятим підприємством стало питання чи витримає він конкуренцією з підприємствами США, Європи, Китаю та іншими. До того ж внутрішню економічну ситуацію погіршує політична нестабільність.

В жорстоких ринкових умовах підприємствам прийде на допомогу планування своєї діяльності. Ефективна діяльність підприємства дуже сильно залежить від якості планування. Втіленням планування слугують комплекс бюджетів, які формуються відповідно до потреб підприємства. Користь від застосування сукупності бюджетів витрат полягає у зручній формі співставлення управлінської інформації.

Операційний бюджет, як узагальнюючий бюджет по операційним витратам дає можливість слідкувати за зміною рівня тих чи інших видів витрат. До аналізу цих змін необхідно підійти досить виважено, зокрема визначити яким чином змінюється величина витрат в більший чи менший бік. Наступним кроком буде складання звітів про виконання бюджетів, що допоможе прослідкувати за точністю запланованих цифрових даних, порівнюючи їх з фактичним цифровим матеріалом протягом певного періоду, зазвичай місяць, а в перспективі і з річними показниками. Виникає необхідність у створенні системи аналізу планово-фактичних відхилень, а управління нею здійснюється через оцінку цих відхилень.

Таким чином, особлива увага повинна приділятися показникам, які відповідають запланованим цифрам, обов´язково аналізують причини цих невідповідностей, незалежно від того, в який бік виникло відхилення. Отже, відслідковуючи зміни в цифровому масиві даних закладених в бюджет можна говорити вже про створення системи моніторингу виконання показників бюджетів витрат на підприємстві.

Бюджетування, так само, як управління витратами є питаннями, які надзвичайно популярні серед науковців, як вітчизняних [2, є.43; 3, с. 22; 4, с.37; 9. і;. 4]., так і зарубіжних [1, с. 116; 5, с. 53; 11, с. 25]. Про актуальність вище наведених тем свідчить незліченна кількість друкованих праць, серед яких статті, монографії, книги, підручники, кандидатські дисертації. Підвищений інтерес до кожної з цих тем, пов´язано в першу чергу з необмеженими можливостями бюджетування в управлінській сфері. Нажаль лише останніми роками з´явилися публікації, в яких говориться про взаємозв´язок між бюджетуванням і управлінням витратами [6, с. 51; 8, с. 114; 10, с. 52].

Система моніторингу потребує злагодженої роботи всіх задіяних співробітників, щодо розробки всієї системи, зокрема вчасно готувати звіти про виконання бюджетів та докладно аналізувати відхилення, які виникають під час складання цих звітів.

Важливо визначити, на початковому етапі становлення системи моніторингу за змінами бюджетних статей, хто і в якій формі буде аналізувати та систематизувати поточну інформацію. Необхідно закріпити частину нових обов´язків безпосередньо за операційними менеджерами на місцях. Такий поворот подій може викликати супротив і спровокувати неякісне виконання нових покладених обов´язків, що знівелює всі переваги гнучкого реагування підприємством на зміну ринкової ситуації.

Зібрана інформація під час моніторингу зміни рівня показників бюджетів дає можливість оцінити їх точність, зокрема зробити висновки про рівень планування, таким чином уточнити під час планування бюджету причини помилок, які допущені при складанні бюджету, наприклад, використовувалися не повні дані, або не вірна вхідна і вихідна інформація. В будь-якому випадку це корисний досвід, який дасть можливість вдосконалити способи планування та моніторингу виконання бюджетів. Керівництво підприємства буде в першу чергу зацікавлено в отриманні того чи іншого виду інформації, зможе слідкувати за якістю планування, бо в той самий час буде знати куди рухатися далі, які зміни необхідно внести, щоб вдосконалити систему планування і прогнозування, таким чином поліпшуючи точність закладених показників в різних видах бюджетів підприємства.

Всі моменти оговорені вище об´єднуються в бюджетному регламенті, який повинен бути прийнятий на підприємстві і доведений до відома усім учасникам бюджетного процесу. Окрім прийняття і ознайомлення з регламентом, наступним важливим моментом є налагодження дисципліни дотримання регламенту. Саме регламент чітко структурує всі бізнес-процеси, налагоджує ефективність інформаційних потоків та дисциплінує персонал підприємства. Прописуються регламенти в спеціальному документі бюджетування. Зазвичай таким документом є Положення про бюджетування підприємства, в основі якого лежать чітко сформовані і вибудовані процеси бюджетного циклу. Таким чином визначено, яка операція, до якого часу і ким повинна бути виконана.

В разі адекватного налагодження і чіткого пропису бізнес-процесів в регламенті, операційні менеджери і лінійні керівники знають як діяти в тій чи іншій ситуації. Наприклад, після аналізу і дослідження ринку відділ збуту формує свій проект бюджету надходжень і витрат. Таким чином дають сигнал, для формування проекту бюджету виробництва і бюджету сировини і матеріалів, наступний крок аналіз кадрового складу і формування проекту бюджету оплати праці. Таким чином, паралельно формуються дохідна і витратна частини майбутнього операційного бюджету, які в свою чергу, узагальнюються відповідно в бюджеті доходів і витрат. Окрім того що чітко прописаний в регламенті механізм передачі інформації від одного відділу до іншого, так цей процес повинен мати часові обмеження. Друга умова особливо важлива, оскільки це
основа дисципліни на підприємстві. Бюджет на наступний рік повинен бути затверджений вчасно і виконуватися всіма без виключення підрозділами підприємства.

Після стадії розробки бюджетів на наступний рік, відбувається обмін інформацією між підрозділами, таким чином погоджуються показники бюджетів між різними рівнями організаційної структури підприємства, тобто між вищими і нижчими рівнями системи управління підприємством. Після процедури погодження наступною операцією є затвердження бюджетів, під час цієї операції може виникнути конфлікт сторін, оскільки розміри фінансування підрозділів відрізняються на порядок, а кожний відділ буде прагнути вибити максимальну фінансову підтримку, незалежно від того потрібна вона чи ні. Пройшовши процедуру затвердження бюджетів підрозділи вже мають чітко відпрацьований план дій на наступний бюджетний період.

Найважливіша роль відводиться фінансово-економічному відділу, оскільки саме цей підрозділ буде відповідати за консолідацію всієї інформації, яка надходить від інших підрозділів, моніторити зміни бюджетних показників та слідкувати за бюджетною дисципліною. Наступною функцією фінансового-економічного відділу має бути, в разі виникнення гострої необхідності, внесення змін до бюджетів через коректування його показників. Таким чином підтримується зворотній зв´язок між підрозділами підприємства і здійснюється реакція на зміни у навколишньому середовищі. Окрім, річного бюджетного циклу, існують так звані бюджетні підцикли (зазвичай це календарний місяць), протягом якого підрозділи готують фактичні данні виконання бюджету за минулий місяць, які повинні до 10 числа наступного місяця надійти у фінансово-економічний відділ, який протягом п´яти днів розглядає наданий масив даних, а потім якщо виникає потреба вносяться корективи в основні бюджети та подає до 15 числа наступного місяця керівництву підприємства, яке в свою чергу може оцінити результати діяльності за місяць і в разі необхідності внести зміну у власну стратегію бізнесу. Ця операція повинна повторюватися з місячною періодичністю.

Інколи трапляється така ситуація, за якої важко спрогнозувати достовірно на майбутнє розмір доходів, а відповідно передбачити рівень витрат, який забезпечить цей прогнозований обсяг доходів. В таких випадках варто розробити кілька варіантів основних операційних і фінансових бюджетів, наприклад визначивши порогові значення доходів. Отже, бюджет збуту може містити три чи більше таких порогових значень, тобто майбутні доходи можуть бути на рівні 600 000 тис. грн., 750 000 і при особливо сприятливих ринкових умовах 1 000 000 грн. Таким чином, зменшується ймовірність хибного прогнозу та розроблюється сценарій розвитку подій на майбутній календарний рік. Таким чином, цей сценарій є так званою, страховкою від тих подій, які не можливо передбачити, а їх вплив значний на майбутню фінансово-господарську діяльність підприємства. В перші ж місяці порівняння планових і фактичних бюджетних показників продемонструє, який з варіантів затвердженого бюджету виявиться найбільш близьким до реалій і відповідно саме цей бюджет буде прийнятий за основу на наступні календарні місяці.

Дійсно лише фактичні данні зможуть випробувати на міцність і довести, що планування виконано якісно, а в разі не якісного планування вчасно внести корективи і користуватися вже цілком адекватним бюджетом.

Окрім того, що здійснення моніторингу бюджетів підприємства, це широке поле дій для фінансової аналітики, бо можна слідкувати за змінами економіка підприємства, таким чином передбачити погіршення її стану чи навпаки підйом, що дасть можливість скористатися найкращою фінансовою ситуацією на підприємстві, вклавши додаткові кошти у його розвиток. Отже, розумно підійшовши до передбачених перспектив.

Схема № 1