Вступ.

1. Поняття та класифікація методів бюджетного планування.

2. Методика бюджетного планування.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. На сучасному етапі трансформування і реформування національної економіки рівень розвитку підприємницьких структур значною мірою залежить від використання сучасних управлінських технологій та побудови ефективних систем управління на підприємствах. Бюджетування, як сучасна управлінська технологія, що передбачає розроблення, реалізацію й аналіз виконання бюджетів в організації і допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, удосконалити управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисципліну, підвищити рівень інвестиційної привабливості й конкурентоспроможності підприємства викликає неабияке зацікавлення не лише у науковців та дослідників, а й у менеджерів, фахівців відповідного спрямування, підприємців тощо. При цьому доцільно зосередити увагу на початковому етапі реалізації бюджетування — бюджетному плануванні та його практичних аспектах, а саме на видах і виборі методів розроблення бюджетів.

Огляд і узагальнення праць іноземних та вітчизняних авторів І.Т. Балабанова, У.О. Балик, М.Д. Білик, І.А. Бланка, В.В. Бочарова, О.Д. Василика, В.В. Гамаюнова, О.М. Гребешкової, М.Г. Грещака, С.Ф. Голова, О.Д. Данилюка, Р. Дафта, Г.Г. Кирейцева, О.А. Кириченка, З.В. Клеменової, О.С Коцюби, О.П. Крайник, П. Кузмишина, О.Є. Кузьміна, В.Р. Лещука, Г.О. Партин, Ю.В. Пасічника, A.M. Поддєрьогіна, М.В. Романовського, Т.В. Сизової, Н.Н. Селезньової, О.О. Терещенка, В.Є. Хруцького та інших дають змогу стверджувати, що у більшості літературних джерел немає єдиного розуміння відмінностей понять "бюджетування" та "бюджетне планування". Вони, як правило, ототожнюються, однак дослідження свідчать, що насправді бюджетування є значно ширшим поняттям і охоплює усі функції менеджменту: планування, організовування, мотивування, контролювання й регулювання. У працях названих авторів розглядаються лише окремі методи розроблення бюджетів, при цьому немає їхньої класифікації, що не дає змоги комплексно розглянути широкий спектр методів розроблення бюджетів і можливості їхнього використання, критерії вибору певних методів бюджетного планування залежно від конкретних умов функціонування підприємства.

Мета роботилогічно випливає із означених проблем, що стосуються бюджетного планування і методів його здійснення, й передбачає: уточнення трактування понять "бюджетне планування" та "методи бюджетного планування"; формування комплексної класифікації методів бюджетного планування для забезпечення системного бачення широкого переліку методів розроблення бюджетів; розкриття сутності конкретних методів бюджетного планування; визначення системи чинників, що впливають на вибір методів бюджетного планування у конкретних організаціях.

1. Поняття та класифікація методів бюджетного планування

Вивчена література і проведені дослідження проблеми дають змогу стверджувати, що бюджетне планування — це процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на нетривалий період (до року) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їхньої структури для досягнення цілей організації з урахуванням наявності певних обмежень і впливу чинників середовища функціонування. Бюджетне планування є видом управлінської діяльності, який пов'язаний із розробленням в організації бюджетів різних видів і для різних об'єктів, формуванням моделі їхньої консолідації для отримання зведених бюджетів організації.

У свою чергу, методи бюджетного планування — це способи й прийоми розроблення планових бюджетів організації. Узагальнення літературних джерел і практики бюджетування на вітчизняних та закордонних підприємствах дало можливість дійти висновку, що бюджет — це розпис надходжень і видатків на визначений період, пов'язаний із функціонуванням конкретного об'єкта, реалізацією проекту, конкретною сферою виробничо-господарської діяльності, що формується на засадах багатоваріантного аналізу з метою пошуку найоптимальнішого шляху досягнення намічених цілей організації, реалізації певних заходів для досягнення планових параметрів. Щоб мати повне уявлення про методи розроблення планових бюджетів, треба сформувати їхню класифікацію, при розробленні якої, необхідно дотримуватися певних вимог, а саме відсутності перетинання (змішування) класів, достатньої повноти охоплення методів, можливості доповнення новими методами, виділення видів методів за істотними ознаками, сукупність яких дає комплексне уявлення про методи.

Проведені дослідження дали змогу запропонувати комплексну класифікацію методів бюджетного планування за такими істотними ознаками, як порядок розроблення бюджетів, рівень пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування організацій, рівень централізації бюджетного планування, вихідна база бюджетного планування, спосіб розрахунку планових бюджетних показників, вибір об'єктів бюджетного планування (рис. 1). Перед тим як розглянути кожен метод ретельніше, необхідно зауважити, що в основі розроблення усіх бюджетів лежить балансовий метод, за допомогою якого відбувається планове узгодження потреб і ресурсів. Залежно від виду балансу ресурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: "надходження — витрати", "активи — пасиви", "витрати — джерела фінансування","надходження — розподіл" тощо. Зміст балансового методу полягає у тому, що не лише балансуються підсумкові показники надходжень і видатків, а для кожної статті витрат визначаються джерела їхнього покриття[3, c. 21-23].

Розроблення бюджетів може здійснюватися синхронно чи послідовно. Метод синхронного (симультаційного) бюджетного планування полягає в одночасному розробленні й координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Така процедура досить трудомістка, оскільки передбачає значні видатки на координування і постійне узгодження, спричинює велику кількість ітерацій. Застосування цього методу часто зумовлює забезпечення розроблення оптимальних бюджетів і досягнення максимального ефекту, бо на всіх етапах формування бюджетів ураховуються й узгоджуються взаємозалежні питання виробничо-господарської діяльності й усуваються протиріччя між підрозділами організації. За відсутності синхронного бюджетного планування існує загроза, що керівники враховуватимуть тільки власні інтереси, які часто не відповідають загальноорганізаційним.

Якщо підприємство дуже велике, має високий рівень диверсифікації діяльності, значну кількість виділених функціональних сфер, то при розробленні бюджетів доцільно використовувати метод послідовного (сукцесійного) бюджетного планування, який полягає у логічному послідовному розробленні розпису надходжень і видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведених бюджетів організації. За цим методом розроблення зведених бюджетів передбачає попереднє й послідовне розроблення бюджетів структурних підрозділів, функціональних сфер, видів бізнесу, проектів тощо.

Таке планування починається із визначення обмежувального бюджетного фактору — "вузького місця" на підприємстві. Оскільки найчастіше в ринкових умовах "вузьким місцем" діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, то насамперед формують бюджет продажу (реалізації), якщо ж для підприємства проблематичною є закупівля певного виду необхідних матеріалів, то послідовне бюджетне планування може починатися із формування бюджету матеріалів. З бюджету виробництва сукцесійне бюджетне планування починається тоді, коли на підприємстві обмежувальним фактором є виробничі потужності[8, c. 57-59].

Залежно від рівня централізації управління на підприємстві бюджетне планування може здійснюватися централізованим, децентралізованим та комбінованим способами. Метод централізованого бюджетного планування ("згори — вниз") передбачає розроблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи зі зведених бюджетів організації. Фактично менеджерів нижчого рівня інформують про розподіл ресурсів організації відповідно до управлінських рішень менеджерів вищого рівня, що дає змогу досить чітко координувати і збалансову-вати розроблення бюджетів за вертикаллю й горизонталлю, спрямовуючи їх на досягнення місії і цілей організації, але при цьому недостатньо враховуються реальні умови існування підрозділів, не використовуються мотиваційні механізми залучення тощо.

Метод децентралізованого бюджетного планування ("знизу — вгору", так званий метод бюджетних замовлень) передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня у бюджети підрозділів вищого рівня і остаточно у зведені бюджети. За цим методом забезпечується виконання принципу партисипативності, враховуються реальні можливості й потенціал підрозділів, залучаються мотиваційні механізми. Недоліками використання методу є прагнення підрозділів урахувати лише власні інтереси, мінімальною мірою узгоджуючи і координуючи їх з іншими підрозділами організації.

Метод "зустрічного" бюджетного планування (комбінований) покликаний ліквідувати недоліки попередніх методів і передбачає передання згори вниз орієнтовних бюджетів, їхнє опрацювання центрами відповідальності й передання у зворотному порядку для формування зведених бюджетів.

Оскільки підприємства є відкритими системами зі змінним внутрішнім середовищем, то при розробленні бюджетів доцільно враховувати характеристики, динаміку й особливості середовища функціонування. Наприклад, метод стабільного (фіксованого) бюджетного планування, який передбачає формування обраних бюджетів на бюджетний період і відсутність жодних змін і коригувань протягом періоду виконання, доцільно використовувати тільки у порівняно стійких умовах функціонування. Необхідно зауважити, що дехто з авторів наголошує на доцільності формування таким методом лише бюджетів умовно-постій-них витрат (бюджети адміністративних витрат, на рекламу тощо), які за своєю природою не залежать від зміни обсягів виробництва чи реалізації.

Забезпечувати формування адаптивних механізмів при розробленні бюджетів дає змогу метод гнучкого бюджетного планування, який має на меті одночасне розроблення кількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності, що можуть бути досягнуті у межах релевантного періоду внаслідок впливу низки факторів (зміни рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок, обсягів попиту тощо) і враховують песимістичні й оптимістичні прогнози. Застосування ж методу неперервного бюджетного планування забезпечує розроблення ринково адекватних бюджетів в організації, оскільки дає змогу на засадах результатів виконання бюджетів за певний частковий або мінімальний бюджетний період вносити корективи і зміни до бюджетів залишкового бюджетного періоду й розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період, що є наступним[10, c. 107-109].

Дехто з економістів вважає, що метод неперервного бюджетного планування доцільно застосовувати лише для венчурних напрямів діяльності підприємства, коли необхідно оперативно здійснювати коригування бюджетів на підставі результатів аналізу їхнього виконання у попередніх періодах. Цей метод бюджетного планування рекомендується застосовувати за нестабільного середовища функціонування, але деякі спеціалісти з фінансів вважають, що він надто трудомісткий, потребує постійної уваги, значних затрат часу, виділення спеціалізованих підрозділів у межах підприємства для забезпечення бюджетного планування і рекомендують за таких умов максимально зменшувати горизонт бюджетного планування[1, c20].

2. Методика бюджетного планування

Розроблення бюджетів можна здійснювати з нульової бази (у літературі це називають "нуль-базис", бюджетне планування з "нуля" чи з "нульової точки" тощо), при цьому значення бюджетних показників обґрунтовуються на основі ретельного аналізу і проведених розрахунків відповідно до встановлених на наступний бюджетний період цілей, без урахування показників попереднього бюджетного періоду. Цей метод притаманний організаціям, які лише починають упроваджувати бюджетні системи, але інколи його застосовують і в організаціях із чинними бюджетними системами у разі розширення наявних виробничих потуж-ностей (для збільшення обсягів і асортименту продукції). Він досить точний, але потребує значних затрат часу, зусиль, ефективного інформаційного забезпечення.

Методика бюджетного планування з нульової бази розроблялася для використання у державних організаціях як основа для планування асигнувань на наступний період. Першим цей метод розробило і використало Міністерство сільського господарства США у 1960-ті роки, згодом його почали застосовувати компанії Texas Instrument (1970 p.), Ford, Westinghouse, Owens-Illinois, New York Telephone та ін. За цим методом менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки й інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше, що потребує від кожного центру відповідальності систематичного ретельного аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

Якщо ж на підприємствах бюджетні системи уже функціонують, то доцільно використовувати методи бюджетного планування на базі попередніх бюджетів (від досягнутого). За цими методами фактичні бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для розрахунку планових бюджетних показників. Застосування цих методів практикується як в умовах стійкого, прогнозованого бізнесу, так і за відсутності в організаціях системи якісного інформаційного забезпечення, що не дає змоги здійснювати бюджетне планування на нульовій базі. Характеризуються вони простотою, низьким рівнем трудомісткості, але часто недостатньо точні.

Розрізняють такі методи бюджетного планування від досягнутого: метод нарощування (розрахунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді); пріоритетний метод (формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямів скорочення чи збільшення відповідних бюджетних сум); факторний метод (коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовища (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо); коефіцієнтний (індексний, барометричний) метод (базується на застосуванні системи коефіцієнтів (індексів підвищення цін, зміни заробітної плати, дисконтування тощо), що дають змогу перетворити звітний бюджет у плановий шляхом здійснення відповідних корективів, які відображають прогнозовані зміни у плановий бюджетний період, та забезпечують досягнення необхідного рівня реалістичності бюджету[9, c. 17-18].

Існує досить багато методів розрахунку планових бюджетних показників при формуванні бюджетів організації. Найпростішим із них вважається нормативний, що базується на системі науково-обґрунтованих, ринково-адекватних норм формування та використання ресурсів. У літературі при розрахунку бюджетних показників пропонується також застосовувати динаміко-статистичний метод (екстраполяційний), який передбачає аналіз динаміки бюджетних показників у попередніх бюджетних періодах і перенесення тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склалися в аналізованому періоді, на прогнозований період.

Кількісно оцінити вплив факторів середовища функціонування на бюджетні показники дає змогу метод економіко-математичного моделювання, при цьому дані залежності можуть базуватися на функціональних і кореляційних зв'язках. Розроблення кількох варіантів планових бюджетних показників і вибір найоптимальнішого з них за одним із критеріїв (мінімізація витрат, максимізація прибутку, мінімізація фінансових втрат, максимізація рентабельності активів тощо) забезпечується оптимізаційно-варіантним методом.

Якщо на підприємстві вже використовується система бюджетування, систематично формуються бюджети для певних об'єктів, розроблені регламенти бюджетування і при цьому воно функціонує у порівняно стабільному середовищі й дотримується стратегії рівномірного розвитку, то немає необхідності у застосуванні складних нормативних методів бюджетного планування, економіко-математичного моделювання. У такій ситуації найдоцільніше використовувати економіко-математично обґрунтовані методи формування бюджетів, які спрощують процедуру бюджетного планування за наявної розвиненої системи бюджетування й одночасно створюють можливості для формування обґрунтованих бюджетів. Саме тому нами розроблено метод бюджетної гнучкості, який полягає у розрахунку залежності між змінами бюджетних показників видаткової і дохідної частин бюджету від визначального показника (обсяг виробництва, реалізації тощо) та визначення планової зміни бюджетних показників на засадах обчислених коефіцієнтів гнучкості й прогнозу зміни визначального показника.

При формуванні бюджетних систем на підприємствах першочерговим завданням є вибір об'єктів бюджетного планування. Відповідно до методу поопераційного бюджетного планування бюджети формуються за певними операціями. Операція у даному разі не тлумачиться з виробничої точки зору, тобто як окрема технологічно однорідна частина виробничого процесу, виконувана на одному робочому місці одним працівником (робітником) або групою9, а як наскрізна, міжфункціональна система взаємозалежних споріднених процедур, реалізація яких приводить до використання ресурсів з метою створення продукції, що має цінність для внутрішньоорганізаційних чи зовнішніх споживачів і формування конкурентних переваг підприємства.

Бізнес-операції з метою бюджетного планування доцільно класифікувати за такими ознаками: за стадіями кругообігу коштів (постачальницько-заготівельні, основного виробництва, допоміжного виробництва, організаційні, фінансові, збутові), за місцем у ланцюгу вартості (основні: вхідна логістика, виробництво, вихідна логістика, маркетинг і збут, післязбутове обслуговування; допоміжні: матеріально-технічне постачання, розвиток технологій, управління персоналом, загальне управління). Хоч американським центром продуктивності й якості розроблено деталізований глосарій основних бізнес-операцій промислового підприємства, з метою бюджетного планування необхідно орієнтуватися на агреговані бізнес-операції підприємства, а не на деталізовані. Метод бюджетного планування за центрами відповідальності передбачає розроблення бюджетів за визначеними центрами відповідальності (витрат, обороту, прибутку, інвестицій тощо), характерною особливістю тут є врахування у бюджетах центрів відповідальності тільки тих витрат, які ними безпосередньо контролюються і регулюються[5, c. 47-49].

На підприємствах, які мають високий рівень диверсифікації, для ідентифікації видів бізнесу, розроблення за кожним видом бізнесу різних видів бюджетів із метою виокремлення високорентабельних, низькорентабельних і нерентабельних видів бізнесу, прийняття рішення щодо доцільності розвитку окремих низькорентабельних видів бізнесу, проведення гнучкої реструктуризації та реорганізації застосовується метод бюджетного планування за видами бізнесу. У 1995 році за допомогою застосування методу бюджетного планування за видами бізнесу в компанії "Альфа-Еко" (Росія), яка має високий рівень диверсифікації діяльності (від торгівлі цукром та чаєм до нафтопродуктів), було виділено високорентабельні й низькорентабельні види бізнесу".

Останнім часом особливої актуальності набув проектно-програмно-цільовий метод бюджетного планування, який передбачає формування бюджетів в організації за конкретними цільовими проектами і програмами. При цьому вся виробничо-господарська діяльність підприємства втілюється у сукупності проектів і програм, за кожними з яких може формуватися уся сукупність операційних та фінансових бюджетів, а показники фінансових бюджетів надалі підлягатимуть консолідації в основні загальноорганізаційні (зведені бюджети).

Змішаний (матричний) метод бюджетного планування дає змогу одночасно узгодити поопераційні бюджети, бюджети структурних підрозділів (центрів відповідальності) підприємства, видів бізнесу, проектів і програм, але його застосування можливе тільки у великих корпораціях із розвиненою системою інформаційного та програмного забезпечення, оскільки взаємозв'язки між показниками бюджетів різних об'єктів бюджетного планування з використанням цього методу характеризуються складністю й чисельністю. Хоч застосування такого методу трудомістке, складне, потребує високого рівня компетентності від виконавців та управлінців, сучасного програмного забезпечення тощо, він забезпечує розроблення високоточних бюджетів, мінімізує бюджетні буфери (спеціально занижені надходження й завищені витрати), створює цілком прозору з фінансової точки зору організацію.

Пропонована комплексна класифікація методів бюджетного планування дає змогу створити уявлення про широкі можливості, сфери застосування і способи формування бюджетів в організації. При цьому вибір конкретних методів бюджетного планування у певній організації залежатиме від сукупності чинників, які пропонується враховувати у межах ситуаційного підходу (див. табл.)[2, c. 49-52].

Висновки

На першому етапі реалізації бюджетування — бюджетному плануванні — важливу роль відіграє вибір відповідних методів розроблення бюджетів з урахуванням впливу системи чинників як запорука формування реалістичних, ринково адекватних і об'єктивних бюджетів у організації. Після цього доцільно визначитися з кількістю, структурою і формами бюджетів у організації, моделлю консолідації бюджетних показників, що випливає з обраних методів бюджетного планування, цілей бюджетного управління, особливостей виробничо-господарської діяльності й середовища функціонування організації. Методи бюджетного планування в організації завжди повинні змінюватися, що пов'язано із динамічним розвитком підприємства та його бюджетної системи.

Подальші дослідження з цієї проблеми можуть стосуватися формування методів бюджетного планування для забезпечення оптимальної структури бюджетних витрат і надходжень, необхідного рівня рентабельності й ліквідності тощо.

Список використаної літератури

1. Білобловський С. Складові елементи процесу бюджетування //Економіка. Фінанси. Право. — 2002. — № 8. — C. 20-25

2. Бень Т. Бюджетування як інструмент удосконалення системи фінансового менеджменту підприємств //Фінанси України. — 2000. — № 7. — C. 48-55

3. Дронченко О. Принципи ефективного бюджетування //Круглий стіл. — 2004. — № 4. — C. 21-24

4. Кіняєв О. Бюджетування //Круглий стіл. — 2002. — № 3. — C. 13-14

5. Онищенко С. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах //Фінанси України. — 2003. — № 4. — С.45-50

6. Партин Г.О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. — 2003. — №5. — С 50—53.

7. Пойда Ю.М. Бюджетування та його роль у системі обліку і контролю //Економіка АПК. — 2006. — № 9. — С.92-97.

8. Савчук В. Особливості системи бюджетування підприємства //Фінанси України. — 2002. — № 11. — C. 55-60

9. Терещенко О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві //Фінанси України. — 2001. — № 11. — C. 17-23

10. Шумило Ю.О. Бюджетування як важливий елемент операційного планування//Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 7. — C. 105- 111.