Вступ

1. Розвиток стратегії і методів менеджменту в туризмі в умовах сучасної ринкової економіки

1.1 Стратегії управління в туризмі

1.2 Нове у філософії та методах сучасного менеджменту туризму

2. Методи ефективного менеджменту в туризмі

2.1 Методи топ-менеджменту в туризмі

2.1.1 Управлінські функції і методи правління

2.1.1.1 Визначення цілей і стратегії корпорації

2.1.1.2 Визначення базової політики корпорації

2.1.1.3 Підтримка організації управління

2.1.1.4 Підтримка ефективного планування і системи контролю

2.1.1.5 Методи прийняття головних рішень

2.1.2 Взаємини між директорами і менеджерами

3. Методи організаційного виконання

3.1 Фактори зовнішніх впливів на методи керівництва

3.2 Основні рівні управління та їх аналіз

Висновки

Використані джерела

Вступ

Мета даної роботи – вивчення методів менеджменту туризму. Завдання – дійти поставленої мети шляхом вивчення досвіду українських та світових туристських організацій у сфері організації та управління туристським бізнесом. В роботі використані джерела, в яких всебічно розкрито підхід до управління туристськими організаціями, зокрема в підручнику Е.А.Папиряна “Экономика туризма” дається детальний та ґрунтовний аналіз економічної суті туристської діяльності, акцент робиться на фактори зовнішнього середовища, які впливають на становлення та прийняття рішень вже всередині організації. Це основне джерело, яке використовується в роботі. В підручнику С.Ф. Покропивного “Підприємництво: стратегія, організація, ефективність” приводиться загальний аналіз методів та функцій менеджменту для ефективного ведення бізнесу. Ці методи можуть і повинні застосовуватись і в сфері туризму. В дослідженні інших джерел я намагалась знайти та узагальнити спільні ідеї авторів щодо методів менеджменту, та виділити деякі розходження по досліджуємому питанню.

Структура роботи складається з трьох розділів.

У першому розділізазначенона мінливість природи навколишніх обставин, яким повинні бути протипоставлені управлінські рішення. Обсягі спрямованість цілей і задачможуть бути виразноі переконливо доведені. Але менеджмент не може завжди конфіденційно затверджуватирамки, у яких туристський продукт компанії пройдесвій життєвий цикл. Ще меншвін може пророчити характерконкуренції чизаздалегідь знати примхи сформованої кон'юнктури економіки. Отже, стратегія бізнесу і повинна бути підготовлена до змін, а якщо необхідно, то і до швидких змін.

Втягуючись в бізнес, необхідно бути стратегом і тактиком, гнучко балансуючи відповідними діями, заснованими на твердих цілях. Створюючи стійку філософію процесу росту, одночасно необхідно залишатисядосить гнучким, враховуючинепередбачені можливості. Варто бути готовимрухатися в нових напрямках, не відхиляючись від устояного плану навіть в угоду новизни, що захоплює. У той же час, остерігаючись небезпекиемоційної прихильності "сформованоїнадійності" продукції, не слід зволікати звнесками і вкладеннями,щогарантують еквівалент повернення.

Необхідність фактичного пошуку рішеньу противагу тим, що засновані на інтуїції, традиціях і поспішних міркуваннях, — тема наступного розділу. Розкривається змісті значення для туристської практики управлінських умінь, що ще недавно найчастіше заперечувалися працівниками державного управлінняі регулювання туризму. Ці уміння включають: рішенняважкодосягаємих цілей, що поставлені виконавцями в повістку; делегування відповідальності першоїлінії управління; посиленняувагитехнологічним змінам замість розробці заходів для раціоналізації і виправдання прихильності колишньої політики; уважне відстеження характеру конкуренції; підтримка атмосфери незадоволеності на всіх рівнях уофісі чина підприємстві. У розділі"Методи топ-менеджменту в туризмі" розглядаються проблеми управління звисоти, тобто як її досягнення представляється керівництвукорпорації. Члени радидиректорів цілком відповідальні — і цю відповідальність вони не можутьделегувати чипереключити на інших управлінців.Це припускає: розвиток діючих повноважень у плануванні і контроліза рішеннями; нагляд за оперативними планами управліннядо досягнення успіху; порівняння поточних результатів з первіснимипроектами (задумами); демонстрацію волі і здатності викликати чизапобігати відхиленнямвід плану і вчасно втрутитися, якщо управлінняне виявилося здатнимзадовільно завершити програму.

В остаточному підсумку успіх в управлінні туристським об'єднанням є особистою заповзятливістю, строго обумовленою темпераментом і здібностями керівництва, що несе відповідальність, краще чи гірше, за підтримку свого управлінського принципу. У третій частині розкривається принцип управління окремих керівників. Тут важливо зрозуміти, що за один поточний день ділове оточення може глибоко змінити роль основного керівника. Його задача — менше самому починати принципові зміни усупереч розвитку організації і процесу, по яких варто прийняти рішення. Не стільки володіти своєю власною здатністю приймати рішення, скільки вивільняти компанію від особистісного впливу. Від того, як він реалізує проблему, забезпечуючи строгу спрямованість і філігранне уміння керувати, є суть принципу управління й іспиту його як керівника.1. Розвиток стратегії і методів менеджменту в туризмі в умовах сучасної ринкової економіки

1.1 Стратегії управління в туризмі

Аналіз показує, що компанії, що успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

1. розвиток діючого продукту по сформованим напрямкам туризму;
2. розширеннягеографії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;
3. введеннязустрічних сфер туристськоїдіяльності, у тому числі через створення нових компаній.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладенівище, можуть дещо збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучатьрізні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на декілька років.

Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а Збереження їх- ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальномутліекономічних показників, виявилися нездатнимипідтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишньогоСРСР досягали щорічного рівня ростувід 7 до 15 відсотків за кожен5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності.(див. [1] стор. 6).

У такому випадку, що повинно здійснювати управліннядля збереження планки виняткового розвитку? Досвід підказує, що управлінняуспішне за умови постійного дотримання наступних п'ятипрактичних дій:

1. Встановлення метирозвитку.
2. Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й в умовах бізнесу.
3. Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.
4. Оцінка альтернативи новоїдіяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистійдумці.
5. Швидке відмовлення від ринку продукту чибізнесу, щоне є вигідним, і спрямування зусиль і капіталів у кращевживання.

Керівництвотуристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток — це не просто данинаповаги до надій, що підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і ведучазадачаоб'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожному розділудіяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від рішенняпересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світудотримуютьданої тактики. Це відбиваєтьсяв їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуваннюфінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозиційу країнах СНД. Щоб забезпечити цю задачу, менеджери готельних ланцюгів і туристських компаній прийшлидо висновку, що вони повинні в кілька разівзбільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з країн СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно — 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у країнах СНД.(див. [1] стор.10) Ці міристали приносити віддачу, а управлінняготельним і туристським бізнесом сталона шлях формування п'ятилітньої програми.

Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить в своєму життєвому циклі, починаючи зперіоду виникнення до повної реалізації, а іноді зазнає і періоди занепаду. Базоватуристськапропозиціяу видітурів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок — ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д.

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко зурахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристськомуобігу. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введеннянововведення) може бути важливиммомент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережеюзбуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути впевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності зміну початій стратегії єістотниму підтримці туристського звертання.

Важливість зміну стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована. П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродуктав кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки длявідпочинкучи закордонної подорожі. Нині виникланеобхідність переконати людей користатисязтакої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити рістнадходжень і прибутковості.

Невідкладне усвідомлення керівництвомнеобхідності залучення в нові види діяльності єживим стимулом розвитку компанії. Деякі об'єднання, досягли конкретного результату.

Наприклад, 10 років тому, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Воно почало систематично вивчати свіжі можливості. Задопомогоюсерії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння ростуобсягіву первісномубізнесі почалося, але воно було невидимимі, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатне передбачати необхідність відповідних дій.

Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуютьсязізниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

1. Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?
2. Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Доречно підкреслитидвітенденції. Перша — безлічправлінь емоційно і швидко втягуються у нову перспективу. Друга — вони знебажанням скорочують один раз устояну"надійну" продукцію, навіть якщо вони вже зараз втрачають гроші, і не вкладають адекватних інвестицій для повернення. І якщо правління вважаютьсебе зобов'язаними виправдувати збереження втрат бізнесу чи продукції, то вони звертаютьсядо статистичного маніпулювання і посиланняна непередбачені обставини.

Часто керівництвоне усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку України пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностейдля українських туристів, що відвідують Туреччину. Різко удешевиввартість візи, відмовившись від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з України у своїй країні, він (бізнес) домігся за рік-два вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з України в Туреччину замість Греції.

Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощіминулого.

Отже, методи управліннястійким розвитком не єтемною і забороненою містерією. Результат показує, що він — менеджмент — може бути керованимбагаторазово.

1.2 Нове у філософії та методах сучасного менеджменту туризму

У недавньомуминулому критика туристської системи управління(менеджменту) була одним з популярних видів змагання в країні. Учасники цієї гри звичайно оперували чотирма специфічними вимогами:

1. Туристська індустрія постійно утрачає свою часткуу світовому туристському ринку через недолікенергійних продажів, слабкої продуктивності, високих цін і надмірноїприхильності внутрішньому ринку.
2. Туристська діяльність, слабко зв'язана зЗаходом, не так швидко росте, як у країнах континенту.
3. Туристська діяльність і її поширеність зайво фрагментарна в багатьох напрямках, що вимагає для задоволення попиту, а також для ефективного обслуговування внутрішнього ринку витрат, великої іноземної участі (наприклад, у системі авіадоставок, використання комп'ютерів).
4. Туристський менеджмент не цілком усвідомив важливість обов'язкового навчання підприємництву.

Очевидно, що значимість цих вимог буде варіюватися щорічно, від одного туристського періоду до іншого. Заходи, що приймаються корпоративними об'єднаннями і компаніями, галузевими групами і місцевими урядами, спрямованіна облік кожного пункту цих вимог. Суспільнадумканавколо цих виправнихмірвиступає на підтримку визначеногоризику, зокрема з проблем соціального туризму, що може скорегувати основні проблеми туристського менеджменту.

Багато років туристські організації не усвідомлювали, що вони повинні керувати своїм туристським бізнесом, а не він керувати ними. Дуже часто менеджмент бачить свою робочу задачув рішенніпроблем у міру їхнього виникнення, а не в передбаченні проблем, йдучи їмназустріч і готуючисьвирішувати їхзаздалегідь.

Під тиском конкуренції, що збільшується, у світібагато великих туристських фірм усвідомлюютьнеобхідність базових зміну філософії управління. Відповідно, їхнього правління не тільки почали могутню атаку на симптоми, але і стали планомірно здійснювати фундаментальні змінив методах управліннясвоїми компаніями. Отже, поки корпорації продовжують стимулювати експорт українського туризму,керівні органи українських суспільних об'єднань туризму нехай повільно, але все-таки усвідомлюютьнеобхідність кардинальних змінв управлінській практиці.

Вони установили більш напружені завдання по квотах внутрішнього туризму; делегували основну відповідальність середньому керівному складу; зажадали поліпшення практики прийняття обґрунтованих рішень; підтримали філософію конструктивної незадоволеності.

Донедавна декількомавеликими туристськими компаніями були висунуті наступні задачі: покрити повернення інвестицій, поділити ринок, поліпшити технологію туризму і т.д. Якби вони це зробили, те необхідно було тількизбереження статус квоі відповідно перед управліннямне ставилася задачадосягнення більшого.

Туристська корпорація "American Express" (США) розглядала можливість інвестицій у систему підготовки середньої управлінської ланки кадрів туризму, зайнятихтуристською діяльністю в представництвах і агентських структурах, залучениху формування туристського потоку зі СНД у США. Метоюнового проекту було мати прибуток не меншчим25 відсотків. У проекті придавалосьвелике значення, здавалося б, несуттєвим моментам: відкриттю навчальних програм, нових освітніхструктур, додатковому оснащенню офісів потрібним устаткуванням і т.д. Реалізація проекту дала планований результат: 25-процентне повернення по інвестиціях був досягнутий. (Див.[2] стор.48)

Тому що багато вищих керівників тепер усвідомили важливість вимог до їхніх виконавчих органів, формування більш напружених задачстало життєво необхіднимдля багатьох туристських компаній.

У Санк-Петербурзітуристські організації, зштовхнувшисьззагрозливим ростомконкуренції малого туристського підприємництва, коли були введені низькі тарифи на перебування индивідуалів,щопроживають у приватномусекторі, знизили на 50 відсотків тарифи на розміщення в готелях міста.

Крім того, успішно захищаючи свій внутрішній ринок, готельні підприємства туристського класу створили діючу конкуренцію малому бізнесу туризму, підвищивши комфортабельність обслуговування в у багатьох готелях.

Туристські структури управліннятуризмом в Україні в меншому ступені мають тенденції до делегування відповідальності середній ланці керівництва, ніж компанії США і Західної Європи. Дуже часто здається, що це залишкове явище для компаній завтократичними характеристиками на початковій стадії росту. У багатьох компаніях, де директора почувають себе всезнаючими, середняі початкова ланки менеджерів мають мало можливостей керувати і змушені виконуватиполітику, визначенузгори.

В останні роки припинилося сховане зростання прибутку в організаціях автократичного типу. Багато правлінь тепер усвідомлюють, що високий відсоток їхніх управлінських ресурсів був розтрачений. Проте, вони прийшлидо розуміння, що первинналанкауправління, а не вище керівництво, у дійсності щодня почуває чи зменшуються витрати, чи реалізовані тури і чи збільшився продаж. Така логіка привеладо великих організаційних зміну системі управліннятуристськими компаніями, поставила перед ними ціль делегувати великувідповідальність низовому рівню управління.

Досвід однієївеликоїбагатопрофільноїпідприємницькоїкомпанії ілюструє цінність такого підходу. Рададиректорів і правління спочатку розділили компанію на кілька секторів, чицентрів прибутку. Коженсектор був виділений в окреме підприємництво зісвоєю власною туристською продукцією, магазинами, споживчими товарами туризму, обслуговуванням і конкурентами. Керівник виконавчої дирекції цілком відповідав за прибуток кожного сектора і повернення інвестицій. Як тільки сектор сформувався, другим кроком було визначитивідповідальність кожного вищого виконавчого обличчяв рамках єдиних умов специфічного кінцевого результату, на який було розраховано його виконання. Наприклад, успіх комерційного директора оцінювався по його роботі в умовах обсягупродажів, відсотка реалізації на ринку, цін і цільових витрат на рекламу. І цей процес повторювався на всьому шляху досягнення самої нижчої ланки управління.

Як наслідок, велике число менеджерів по усій вертикалі зверху вниз самівиявляли турботу по всіх істотних проблемах туристського бізнесу. І стало набагато легше виділяти талановитих виконавців від посередності на ранній стадії їхньої кар'єри.

Багато правлінь не враховують можливу реакцію конкурентів на їхні рішення. Нові пакети турів уводяться найчастіше на основі припущення, що вони завоюють ринок, але до подиву керівництваконкуренти швидко перехоплюють задум і незабаром самівідновлюють свою часткуна ринку.

Багато туристських компаній затрачають зусилля, щоб дотошноконтролювати всі незначні статті витрат, ставлячи в один ряд правила для тих, хто повиннийподорожувати першим класом і одночасно детально спостерігаючи за статтями основних витрат нижче рівня 5 тисяч гривень. Навпаки ж, більшість правлінь не установили ефективного контролю над великими витратами, оцінюючи ситуацію, при якій їхні великі капітальні витрати досягнуть запланованих результатів. Правління, вимагаючи фактичних даних для рішень, що викликаютьвеликі витрати, дуже часто одержуютьнесподіванувинагородуу видішвидко прийнятого рішення. Колишні методи залишили багато можливостей для дискусій, тому що коженвиконавець мав свою власну думку. Упертість фактів вимагає швидкого обговорення виходів і відбиває полюваннядо нескінченнихдебатів, заснованим на індивідуальному досвіді виконавців.

Одним з найбільш фундаментальних змін, викликаних "тихої" революцією, євідмовлення від сформованої вчастини вищого управліннязвички задовольнятися станомминулих років, замість активного заохочення конструктивної незадоволеності увиконавчого апаратакомпанії.

Розходженняміж двома підходами може бути підтверджено досвідом двох американських компаній. У першому випадку, система управління- від низового менеджера з продажу до керуючих підприємствами — витратила багато часув пошуках того, що може бути поліпшене і як спланувати ту чиіншу дію. Була виявлена широка розмаїтість нових ідей, включаючи адвертайзинг, ринок, технологію і ресурси. Пошуки засобівполіпшення технології туризму продовжувалися навіть тоді, коли підприємство стало одним з найсучасніших і ефективних у туристському бізнесі, а ринкова ситуація була винятково сприятливою.

Навпаки, управліннядругої компанії проводилосвій час, описуючи в деталях поточніметоди оперативного впливу і пояснюючи, чому вони найкращі. Деякі менеджери захищали свою поточну практику, заявляючи про її ефективність: "Ми керуємо цією справою, використовуючи сформовануметодику протягом 20 років, отже, це повинно бути вірно". Було мало явних свідченьтого, що діюче керівництвозвертає увагу на здравістьпоточної політики і практики. Обидві компанії являли собою різкий контраст. На одному з брифінгів керівництвадругоїкомпанії нові пропозиціїбули розкритиковані детально і, як звичайно, відкинуті. На іншій "кухні" нові пропозиціїбули зінтересом проаналізовані і поліпшені в ході дискусії. У цьомурізниця між упадкомі життєздатністю.

Багато компаній йдуть на крайні міриз метою підтримки творчості і новаторства по кожному аспектутуристського бізнесу. Деякі роблять це практично усвідомлено, що допомагає їму побудові базової філософії управління. І все-таки перехід до сталості конструктивної незадоволеності характеризує успіх багатьох компанії. У практиці управліннятаких компаній відношеннядо даного аспекту більш значимо для довгострокової рентабельності, ніж власно до продукту, чи процесуринку.

Основна причина погіршення положенняУкраїни на ринку всесвітньої туристської конкуренції коренилася в провалах українських фахівців управліннятуристським бізнесом у країні. Відсутність твердих і досяжних цілей, небажання утягнути середніх керівників у процес прийняття рішень, надмірне захоплення "судженнями", замість реального обліку фактів, і відсутність філософії конструктивноїнезадоволеності неминуче привелидо заморожування довіри і руху, необхідних для успіху в ринкувсесвітнього туризму, що розвивається. І тепер ряд компаній, можливо більшість, прийшлидо усвідомлення необхідності змінити практику свого управлінняі вже почали досягати цільових результатів. Залишаєтьсяпитання: чизможеменеджмент здійснити "тиху" революцію досить швидко, щоб забезпечити значне зміцнення туристської економічної політики? Судячи із сьогоднішнього стану, зміни навряд чи будуть занадто швидкими.

2. Методи ефективного менеджменту в туризмі

2.1 Методи топ-менеджменту в туризмі

Типова туристська компанія сьогодні розвивається поетапно, декількомапоколіннями, виростаючи з малого бізнесу, здійснюваногооднією людиною чи однієюродиною, у середньогорозміручи навіть досить велику компанію. У процесі ростуустремлінь компанії, як правило, виявляються періоди важкого часу і низької прибутковості. Основним досягненням більшості компаній і засобомїхнього виживання сьогодні стає рістприбутковості.

На визначеномуетапі типовим прагненням компанії виступає готовність стати представницькоюза своїм характером. Перший крок — родинаяк первіснийвласник виражає бажання продати всючичастину своєї часткистороннім власникам акцій. У цьому зв'язку, природно, правління стає відповідальнимперед новою і різною за своїм складомгрупою власників, чия воля, як правило, на відміну від первісноговласника, різко контрастує знамірами нового правління компанії. Це, у свою чергу, має на увазі іншу мірувідповідальності для директорів. Але найчастіше прояв цих умов, що змінилися, не усвідомлено колишнім керівництвом. Питання — чому?

Оглядаючись назад на історію типової туристської компанії, можна знайти, що первісноправління складалося з батька-засновника, декількохсинів і інших членів їхньої родини, а також, можливо, довіреного обличчядля родини, наприклад адвоката, чибанкіра одного-двох друзів.

Для наступності поколінь складпервісногоправління може бути розширений за рахунок включеннядекількохсторонніх. Але навіть це бажання повинне спиратися на безперечну лояльність до власників,щопозволили їмвступити практично в сімейний клуб.

За якийсь період часу "місце в правлінні" стає свого роду визнанням і виступає як вища нагорода за лояльну працю протягом тривалого періоду і чесне служіння компанії. Вибір робиться на користь людини, що доказала відданість фірмі і її власнику (у Німеччині маєтьсянавіть спеціальний термін — прихильник фірми), що мав усі підставибути першимна виборах. Повторимо, це відповідає основному принципу — нагорода за своє послідовне поводженняяк чидиректора менеджера. Природно, що багато правлінь в основномускладені з людей, що висунулися з працівників компанії. Багато хто з них також зберігають виконавські чиуправлінські позиції в самій компанії. Така ситуація сьогодні характерна для дуже багатьох туристських компаній і переросла в більш ніж типову.

Єдиний результат розвитку даного еволюційного процесу формування складу"кімнатного" правління полягаєв тім, що такі правління сьогодні майже не здатні виконувати свої юридичні функції по захистудовгострокових інтересів компаній і власників акцій, а також уживати заходів по виправленнюнезадовільного керівництва, навіть коли це ведедо неприйнятних результатів по прибутковості компанії.

Причина цього очевидна: якщо всічибільшість директорів одночасно єкеруючими компанії, нереально очікувати від них об'єктивної критики ефективності керівництвакомпанії, що стало, зрештою, прямим відображеннямїхнього персонального відношеннядо роботи як менеджерів. Ще більш нереально очікувати від правління, що складаєтьсяздебільшого з менеджерів-виконавців, уживання твердихзаходів по виправленню, особливо, якщо це зажадає наступної заміни одного чибільшого числа менеджерів, тобто їх самих.

Часто говорять, що виконавчі директори повинні усвідомлювати, що вони сидять на двох стільцях, а діяти незалежно в кожному окремому випадку. Деякі сумлінні директори все-таки намагаються правильно діяти в силу своїх здібностей і домагаютьсядеякого успіху; але багато хто з них цього не робить. Їхнє відношеннявиявляється в наступномуміркуванні.

Директор ніколи не повиннийзабувати, що він включений у правління власниками акцій для того, щоб бачити, що компанія забезпечена всім необхіднимдля досягнення максимуму ефективності і прибутковості, повертається адекватно власникам акцій. Директоранаймають менеджерів, а менеджери наймають працівників для однієїі тієїж мети, тобто виконання конкретної функції.

Але якщо всічибільшість директорів одночасно єменеджерами, то "хто править бал?". Резюме даної дилеми залежить, по-перше, від того, які управлінські і функціональні положенняповинні бути затверджені правлінням колективно, а які- персональним опитуванням усього складудиректорів; і, по-друге, як правління повинно бути конституйоване, щоб воно могло добре виконуватисвої функції.

2.1.1 Управлінські функції і методи правління

Існують п'ять управлінських функцій, що правління повинне здійснювати з метою виконання своєїширокоїюридичноївідповідальності по захистудовгострокових інтересів власників акцій компанії. Деякі з них знаходятьсячастково чи цілком у рамках досить невизначеного принципу "забезпечення політики". Але усі вони прямо залежать (перетинаються) від щоденних функцій практичного керівництва, тобто управління.

Такими п'ятьмабазовими функціями правління є:

1. Формування більш тривалих цілей компанії і базовоїстратегії їхнього досягнення (реалізації).
2. Визначення специфічної позиції (політики) — фінансової, кадрової, продажів і ін., — яка настане після виконання стратегії компанії.
3. Розробка організаційної структури управліннякомпанією й індивідуальним розміщенням працівників для заповнення ключових позицій.
4. Розвиток управлінського планування і системи контролю, а також збір інформації відповідно до організаційної структури компанії й ефективне використання цієї системи для стійкого і постійного контролю з боку правління за результатом здійснення управлінського виконання.
5. Прийняття рішеньз таких питань, що передбачені положеннямиасоціації (корпорації) і закріплені за правлінням (наприклад, виплата дивідендів, передача часткоюкорпорації, призначення повісткизасідання правління) чиякі правління в силу власної обережності не уповноважено вирішувати (наприклад, капітальні проекти,щоперевищують визначенувартість, входження в новий бізнес).

2.1.1.1 Визначення цілей і стратегії корпорації

У сьогоднішніх умовах високої всесвітньої конкуренції для кожної компанії важливо чітко визначитиметидовгострокового ростуі повернення капіталу, а також вибрати точну стратегію їхнього досягнення. Тому базова відповідальність правління, що не може бути делегована чизігнорована, — вирішувати, які повинні бути ціліі стратегія корпорації.

Дві головних причини, чому такіціліістотні: по-перше, щоб виявити погоджені рамки відносин, у яких саме правління може прийняти основне рішення; і, по-друге, щоб забезпечити базову організаційну структуру управліннякомпанією і розвитку відповідного управлінського планування і системи контролю, включаючи нормування стандарту виконання лінійними менеджерам і виконавцями.

Якщо існує гранично чітке поняття "управлінняцілями (задачами)", то немає точного визначення, що розуміється під "довгостроковим напрямком корпоративних цілей". Вони можуть бути сформульовані досить специфічно, наприклад "подвоїти зарплату компанії протягом п'ятироків, збільшуючи заробіток на кожну акцію", чив широкому змісті, наприклад "стати лідером у міжнародній туристській діяльності". Досвід підказує, що чимбільш специфічні і якісні пропозиціїпо цілям, тим більше ефективні будуть управлінське планування і процес контролю, що базуються на даних цілях.

Багато дебатів із приводу, як повинні розроблятися корпоративні цілі. Існують два основних підходи по даному питанню: з одного боку, цілікорпорації повинні розроблятисяправліннямчи його головою,щовиступає, у разі потреби, як арбітр; і, з іншого боку, що вони просто суть суми цілей, розроблених менеджерами чи відділівдопоміжних служб по напрямках діяльності. Тут знову ж досвід підказує, що колишній підхід відтворює більшепостановочних проблем, чимреальне"витягування" здібностей з менеджерів нижньої ланки.

Тому що фінансові, людські й інші ресурси будь-якої компанії завжди обмежені, важливо, щоб вони були зорієнтовані на максимальний ефект. Завжди існує більш ніж один шлях досягнення мети, і правління повинне оцінити всі прийнятні альтернативи при виборі кращого стратегічного рішенняв залежності від даних обставин.

Наприклад, ціль — забезпечити щорічний приріст на 15 відсотків (тобто подвоєння за п'ятьроків) — може бути досягнута різними стратегічними мірами: за рахунокнадприбутку чив результаті сполучення всіх підходів. Знову ж компанія може схвалити стратегіюростуза рахунок своєї власної діяльності, чишляхом ростудиверсифікаційнихзаходів, тобто розширеннядіяльності.

Якийз цих підходів буде самим кращим і життєвимдля компанії? Усе це зв'язано зрішеннямправління і залежить від широкого спектра факторів.

Доти, поки правління систематично вивчає всі можливі альтернативи, збирає й аналізує усі факти для ухвалення визначеногорішення, компанія буде випливатитаким курсом, що здається їй більш відповіднимчасу. І цей курс не буде необхідною гарантією прибутковості в результаті використання обмежених ресурсів самоїкомпанії.

2.1.1.2 Визначення базової політики корпорації

Ця друга функція єоднієюз найважливіших функцій і вимагає бездоганного виконання з боку правління. У самому широкому змістібудь-яке рішенняправління може бути представлене як політичне рішення. Але в його строгомурозумінні політичне рішенняпо частковомупитаннючиповинно бутиупорядкованою процедурою в роботі самого правління, що виявляється як результат загальногокерівництваі може бути застосовано і по інших аналогічних проблемах у майбутньому. У цьому змістіполітика формулює загальніпринципи і специфічні правила, що використовуються як керівництводо дії й обов'язкові при прийнятті майбутніх управлінських рішеньна всіх рівнях організації.

За цим визначеннямсамі принципові рішенняправління мають тенденцію стати одиничними правилами по специфічних проблемах. Коли аналогічні проблеми виникнуть у наступний період, правління буде змушено розглядати і розв'язувати кожну проблему знову і знову. Цей метод прийняття політичного (принципового) рішеннямає цілий ряд недоліків, що утрудняють рісткомпанії.

По-перше, очевидним стає витрата часу правління. Для правління буде більш ефективно розглядати поточніпитання не тільки по їхньому внутрішньому змісті, але і зобліком їхнього принципового рішенняв майбутньому. Одинразприйняте принципове рішеннядля лінійного менеджера повинно стати основою для наступного рішенняниманалогічних проблем без зверненняв правління, тому що існує відомий прецедент.

По-друге, і що важливіше, відсутність чіткої принципової політики припускає власне кажучи неможливимделегування повноважень і відповідальності, особливо у великихкомпаніях. У малих організаціях щоденні контакти і зв'язок між членами правління і лінійним управліннямзвичайно досить тісні, і невеликі формальні визначення позиції компанії, необхідні в даний момент, сприймаються в загальномузрозумінням. Але якщо члени правління великихкомпаній бажають прийняти розумну організаційну концепцію делегування і "очікуваного менеджменту", то вони повинні систематизувати й обнародувати найбільш формальні базові принципи, щоб лінійні менеджери могли щодня керуватисяцими рішеннями.

2.1.1.3 Підтримка організації управління

Найбільші компанії сьогодні знаходятьсяв стані майже постійної зміни. Тому одна з першочергових задачправління полягаєу виробленнірішень,щодозволяють компанії відповідати змінам у своєму конкурентномуоточенні, а довгострокова стратегія і щорічні плани повинні відбиватиці зміни. Для забезпечення цьогоповинно частіше проводитисярегулювання на рівні організації управліннякомпанії. Таке регулювання можливо здійснити двома способами: зміною структури і зміною в розміщенні (призначенні) людей.

Структурні зміни повинні проводитисяз урахуванням перерозподілу відповідальності і повноважень, а також перебудови взаємин. Зміни даного типу відбиваютьсяв переглянутому організаційному статуті (хартії) і положенняхі відкриті звичайно для усіх. Але вони абсолютно безглузді, якщо будуть зроблені тільки на папері.

Тому що зміни в розміщенні людей впливають на статус і оплату індивідуалів, зайнятиху структурі компанії, вони, як правило, важкі при реалізації і можуть привнести несприятливий моральний ефект. З цих причин такі рішенняінодізнімаються чивідкладаються правлінням доти, поки накопичені організаційні недолікине стануть так очевидні, що надзвичайні дії остаточно прискорять кризу в справах компанії.

Щоб відмовитися від таких великихреорганізацій, у змістіструктури і людей, організація управлінняповинна знаходитисяпід постійним спостереженням правління. Відносно невелика перебудова і перестановка людей повинні розглядатися як нормальний і постійний процес зміни,щовиключає навіть натяк небажаних наслідків для підприємства. Великізрушення, як правило, здійснюються кожніп'ять чидесять років.

Іншоюнадзвичайно важливою організаційною функцією правління євпевненість у тому, що молоді керуючі (менеджери) з високим потенціалом швидко визначаютьсяу своїй кар'єрі і нагороджуються за свої заслуги. Компетентні менеджери — недостатній ресурс для усіх. Компанії частіше зіштовхуютьсязнедолікомуправлінських талантів, чимзіншими змушеними обставинами. Жодне правління тому не може звести нанівець можливі утрати своїх перспективних кадрів, не переборовши недоліксвоєчасного визнання.

2.1.1.4 Підтримка ефективного планування і системи контролю

Загальнимнедолікомбагатьох сучасних туристських компаній єнедостача ефективних систем управлінського планування, інформації і контролю. Багато правлінь просто не знають у достатньому ступені поточніі минулі способи практичного управління, приймаючи свої майбутні наміри як вправи по ефективному контролюза результатами компанії.

Розглядаючи правові обов'язки правлінь, необхідно вказати, що це надзвичайно серйозний недолік.

Ключ до ефективного контролю закладенийу слові "планування" як одному з найбільш упущених і недозрозумілих термінів у поточній управлінській практиці. В управлінському змістіпланування складаєтьсявласне кажучи з чотирьох складових:

Якісне формулювання цілі чи серії цілей, що досягаються компанією, дочірнім підприємством, відділом, чидепартаментом організаційної структури.

Ґрунтовний виклад усіх можливих альтернативних шляхів досягнення заявлених цілей, зваживши кожендовід за і проти й остаточно вибравши специфічний курс.

Твердженнявсіх дійових заходів, необхідних для виконання обраного курсу зчітким розміщенням індивідуальної відповідальності за їхнє виконання звизначенням дати по виконаннюкожного заходу.

Твердженняфінансових показників усієї програми дій, тобто бюджету, щоб показати доход, капітал, рухготівки і прибуток усього плану.

Для ефективного контролю необхідно три моменти:

1. відповіднезнання управлінських пропозицій, тобто можливість спостерігати і піддати розгляду даний план у деталях перед тим, як запустити йогов справу;
2. своєчасна інформація з управлінської доповідіпро виконання плану і результатам, щодійсно досягаються,у порівнянні зплановими показниками;
3. здатністьзасумніватися у відхиленнівід плануі, якщонеобхідно,утрутитися, коли управліннянездатневиправити план на визначений курс.

Це досить спрощений опис,щоозначає ефективне управлінське планування, наявність інформації і системи контролю. Деякі компанії частково мають таку систему (тобто заробітна плата і бюджетне фінансування), але окремі компанії мають повну інтегровану розвитусистему. Одна з найважливіших функцій правління полягаєу впевненості, що така система розвивається і впроваджується в діяльність і що вона використовується як інструмент ефективного контролю.

2.1.1.5 Методи прийняття головних рішень

П'ята функція правління — виробленнярішеньз питань, що не можуть бути передані кому-небудь. У цілому ця функція більш зрозуміла і краще виповнюється, чимпроцедури перших чотирьох. Можливо, тому, що повноваження по розробці рішеньвстановлені в ході багаторічної практики. Але дана роль ухвалення рішення не завжди добре виконується. Багато правлінь програють по двох специфічних причинах.

По-перше, навіть якщо правління має намір делегувати визначеніоперативні рішеннявиконавцям, то члени правління часто не роблять цього на практиці. Багато членів правління не підтримують задум залучення їх у справи, це стосується підлеглихменеджерів,щопогано виконуютьяк рішенняправління, так і свої обов'язки.

Основна причина — у недостатньо визначенихорганізаційних повноваженнях, недолікупотрібноїінформації і системи контролю, що дозволила б правлінню практикувати "делегування без додавання повноважень", а також у недолікудовіри старшимвиконавцям.

По-друге, великаслабість у діяльності багатьох правлінь по виробленнюрішеньполягаєв тому, що приймаються важливі рішення,щоцілком не відповідають отриманій інформації. Це, як правило, відбувається там, де немає чітко сформульованих цілей, стратегії, планів, чине існує принципів (політики) забезпечення рамок рішення, чиде відповідний штат не здатнийпровести дослідження й аналіз, що дуже істотно для досягнення серйозного рішення.

Для поліпшення своєї виконавчої ролі при прийнятті рішеньбагатьом правлінням необхідно більш чітко визначити, яке рішенняповинне бути вироблене ними самими, а які права повинні бути передані.

2.1.2 Взаємини між директорами і менеджерами

На ділі всі туристські компанії делегують відповідальність і повноваження по виконаннюїхніх намірів керівнику-виконавцю. І це єзагальноюпрактикою для правління. Коли такий керівник існує, то основні взаємини між правлінням у цілому і лінійним менеджером цілком відкриті. Виконавчий керівник підзвітний правлінню на якепокладена відповідальність по передачі прав, виконує плани, принципи (політику) і програму корпорації, схваленуправлінням, домагаєтьсядосягнення погодженого розміру прибуткуі росту результатів.

Однак у ряді туристських компаній немає виконавчого керівника, Ця функція може бути розділена по декількоміндивідуалам, вона може бути також об'єднана зроллю головичи розділена серед усіх директорів-виконавців, що колективно виступають у якості "множинної главиправління".

У таких компаніях, де єдина команда керівників правління і лінійного менеджменту неясно підрозділена,рано чипізно з'являться серйозні проблеми. Вони звичайно виникають, коли компанія знаходитьсяпід пресомконкуренції чипри скороченні прибутку(коли тягар полегшений і справи йдуть добре, тоді гарні будь-які форми організації правління).

Головна проблема в компаніях подібного роду виникає тоді, коли трохи індивідуалівз рівним статусом (директора), кожний з яких відповідальний за свою частину бізнесу, несуть колективну відповідальність за загальнірезультати корпорації і підзвітні за ці результати перед групою (цілим правлінням), де вони самієчленами. Така ситуація зводить нанівець ефективність передачі прав і контролю.

Там, де керуючий директор один, взаємини між ним і правлінням у цілому і між індивідуальним лінійним менеджером і директорамиможуть бути легко визначені. Основний принцип тут полягаєв тому, що всі лінійні менеджери безпосередньо підлеглікеруючому директору і звітують перед ним, у той час як він, у свою чергу, цілком підзвітний голові і правлінню за результати, досягнуті його управлінською командою.

Таке ясне розуміння взаємин, звичайно, не перекреслює консультативних чифункціональних відносин між директорами-індивідуаламиі підлеглимиїмлінійними менеджерами доти, поки не підриваються повноваження директора-керуючого.

У міру того, як справи компанії здобуваютьбільш міжнародний і комплексний характер, збільшується тенденція призначати як виконавчого, так і стороннього директорів з великою офіційною відповідальністю за одну чибільш сфер інтересів, що можуть бути важливими для компанії в змістіодержання спеціального прибутку. Наприклад, туристська компанія,щозаймаєтьсянапрямком туристів у країни Близького Схід, може призначити одного директора, офіційно відповідальногоза інформацію з політичних, соціальних і економічних проблем розвитку даного регіону, тому що це може становити інтерес для компанії.

Прибуток компанії — один з факторів,щоістотно відбиваютьсяна вартості ряду основних турів, а також підтримці міцної позиції на винятково прибутковому ринку.

В таких компаніях у даний час розширюється практика призначення єдиного директора (звичайно не зв'язаногозвиконанням) зодержанням їмповноважень правління, зокрема для вивчення питань, пов'язаних із прибутком.

На практиці діють нескінченні варіанти, по яких різні правління здійснюють свої обов'язки. Але майже всі ці варіанти діючі лише тоді, коли структура правління така, що члени правління можуть виконувати дані їм функції.3. Методи організаційного виконання

3.1 Фактори зовнішніх впливів на методи керівництва

В історії світового туризму керівнийстиль туристського підприємництва демонструє різні підходи до досягнення успіху. Також відомі організатори туризму, як ТомасКук(Англія), Дж. Джафари(США), стали великими лідерами звласним баченням і великимитворчими задумами. Їх можна вважатиосновоположникам сучасного туристського менеджменту. При їхній участі процедура туризму була спрощена. Поступово з'являлися нові елементи розвитку: швидка зміна транспортних засобів, радіо, телебачення і комп'ютери прокладали шлях у майбутнє. Звідси стиль, коли президент компанії бере на себе відповідальність і контроль за діями найближчих соратників і найчастіше формує організацію адекватно часу і запитам суспільних і туристських об'єднань. Управлінські операції відповідно до особливості підходу передавалися молодшимза віком і адміністраторам, щопросуваються по технологічному рівні,і керівникам структурних ланокі видів туристської діяльності.

Роль керівника адміністрації (виконавчого апарата) змінюється під впливом чотирьох революційних сил (обставин), що мали безпрецедентний вплив на методи ділового туристського менеджменту в усьому світі. Схематично це представлено на рисунку

Пояснимо всі чотири фактори.

Перший фактор: відомо кожному, що він має право намагатися щось зробити; що в рамках сталого порядку він безсумнівно зобов'язаний знати своє місце; що він може діяти у відповідності зісвоїми здібностями і має право на участь у будь-якімпідприємстві. У результаті, оскільки мова йде про практику веденнятуристського підприємництва, не тільки виявляється зростаюче бажання, але і у весь голос заявляє про себе вимогаз боку низового рівня менеджерів і штатних фахівців до більш значимої їхньої ролі при плануванні, внесеннівкладу при прийнятті рішенькомпанією.

Рішучість досягти успіхустала фактом життя корпорації, а це вказує на необхідність стримувати вплив керівництвапоза залежністю від індивідуальності.

Другим революціонізуючим фактором,щоздобуваєнову форму вищої управлінської практики, став інформаційний вибух, що з часів закінчення другої світової війни був трансформований у міжнародну індустрію без належноговизнання. Прорив продовжує поширюватисяпрактично у всіх науках, включаючи управлінняі туристику. Технологічний розвиток випливаєтак швидко, що в багатьох сферах туризму кожний, хто формує туристський продукт, поставляючи йогодля масового попиту, зіштовхуєтьсяззастарілою технологією, у той час як оброблена і поліпшена модель продукту виходить з надр туроператорськоїдіяльності. Інформація, що 25 років тому могла збиратися місяцями, дозволяючи керівникам туристської компанії і їхніх радників комфортно почувати себе до моменту ухвалення важливого рішення, сьогодні стає доступноївищому керівництвуі його конкуренту протягом днів, чи годин, завдяки комп'ютеру, декількоххвилин.

У кінцевому рахунку керівник адміністрації повиннийузяти на себе відповідальність за наступне рішення. Якщо він схильний до переважного впливу, він усе-таки може проігнорувати чи не прийняти рекомендації свого штату. Але в наші дні керівник піддає себе більшому ризику, ніж колись. Тому що, по-перше, він не зможе удержати упевнену владу над провідними спеціалістами, підлеглимийому, будучи не правим. По-друге, якщо він завзято не приймає думку підлеглих і відмовляє їму значній участі в плануванні компанії, вони можуть залишитийогозаради інших, більш привабливих, можливостей. Щоб підтримати своє домінуюче положення, керівнику можуть знадобитися кращі фахівці.

Зштовхнувшисьзновими технологіями, найенергійніший і повноважний керівник адміністрації повиннийз'ясувати, чого він не знає, і бути готовимстримати свою природну самовпевненість, навіть якщо це буде означати для нього обмеження деяких повноважень.

Третім фактором,щознижує сьогодні вплив керівника-виконавця, можуть бути як ототожнення економічного масштабу, так і простоїзростання феномена "величини". Прискорення туристських потоків і масових продажів в останні роки породило підприємництво великихобсягів. Вражаючийпоказник міститьсяв доповідігрупи фахівців туризму, представленій у жовтні 1992 р. в Акапулько(Мексика) на Всесвітньому форумі туризму з проблем прогнозу туризму на 90-і рр.XX сторіччя і наступний період (2010 р.). 100 найбільших туристських компаній розширили свій обсягз 303 млн. до 1 млрд. 26 млн. дол. США (239 відсотків) протягом 80-х — першої половини 90-х рр., а 500 — з 40 до 144 млн. дол. (не меншчим194 відсотка). (Див. [9] стор. 38) Це показує не тільки зростання зарплати і доходів, але також збільшення показників і видів підприємницькоїдіяльності, у які були залучені туристські корпорації. Коротше, розширеннятуристського асортименту, досягаючи вершини росту, безсумнівно приведедо ефективного розширеннявпливу на ухвалення рішення середнього рівня менеджменту. Надалі буде зменшене число рішень, прийнятих керівником по різних видах готельного і туристського бізнесу, у яких береучастькорпорація.

Четвертий фактор,щозмінив техніку керівництвав останнє десятиліття, — цевсесвітня експансія ділових можливостей, заснована на невтомній вимозі споживачів туризму по всіх групах прибутковості. Розширеннячисла регіонів і субрегіонівтуристськоїактивності може визначитирізноманіття видів поїздок і подорожей. Назвемо лише деякі: автомобільні, морські, оздоровчі, економічні. У цих обставинах керівник корпорації вважаєсебе відповідальнимза здійснення прямої розпорядницької діяльності, що може мати місце в практиці різних секторів туризму і ринків збуту, кожний з яких зісвоїми власними вимогами.

Велике число туристських бізнесменів затратили чимало енергії і грошей, щоб вийти на іноземні ринки. Розглянемоприклад. Так, американські приватніінвестиції в закордонніоперації туризму просунулися здекількохдесятків мільйонів доларів у 1970 р. до півторатрильйонів доларів у 1995 р. і до двох трильйонів доларів у 1997 р. Тому на додаток до своїх незліченних обов'язків усебе вдомакерівник змушений перетинати океан туди і назадбезлічразівдля того, щоб підтримувати рівень розвитку туризму і там і тут. Але він не може розтрачувати своє життя в літаках. Тому великучастину часу він проведе за тисячі миль від своїх іноземних менеджерів і заморської адміністрації своєї компанії. У даному випадку іншого шляху немає. Прямий вплив його керівництвабуде відчуватися лише від випадку до випадку.

3.2 Основні рівні управліннята їх аналіз

I — Top management (вище керівництво).
II — Middle management (функціональне керівництво).
III — Supervisors (керівники малих груп, чилінійне управління).

Спад автократії

Якщо нові сили впливу обмежують керівніповноваження різними способами, чиозначаєце, що старомодний стиль керівництвазникає абсолютно? У якомусь ступені відповідь може бути стверджувальною. Наприклад, в нових умовах ділового менеджменту дні автократії полічені. Але це ще не означає, що керівнийстиль зникає зметодів чищо він повиннийпридбатибезбарвний, неособистісний характер системи організації діяльності компанії гнітючим числом. Навпаки, стиль — суть індивідуальності, змістмети, що службовець виявляє на рівні вищого менеджменту, і він має більший вплив на майбутнє організації, ніж колись. Зараз усівідбувається більш швидко, і дії всіх рішень, правильних чинеправильних, мають більш тривалі наслідки.

Чим відрізняється сьогодні роль керівника? Визначення ведучогоположеннякерівника адміністрації переросло в останні роки в зовсімнове і відмітне поняття ділового керівництва. Сьогоднішня принципова роль керівника полягаєв тому, щоб менше брати на себе рішеньключових проблем, а розвивати організацію і процес, у результаті яких можуть бути прийняті рішення. Підтверджуючи раніше висловлену передумову, можна виразити це так: його робота багато вчомуполягаєне в тому, щоб тримати у власних руках владупо прийняттюрішень, а в тім, щоб надати можливість прийняти рішенняперсоналу компанії, у тому числі і самій низовій ланці виконання. Тому, незважаючи на те, що роль керівника змінилася, управлінський стильзалишаєтьсяважливимзавжди. Мистецтво керувати і переконувати ніколи не буде безособистісним. Неможнамати комп'ютер як керівництво. Керівнийстиль — спосіб, яким вищий менеджер змушує організовувати творчу енергію компанії знизу, додає туристській установіособливий характер і конкурентну особливість, визначаючийого ентузіазм і готовність до нових іспитів. Отщо додає компанії силу духу розвиватися швидше, ніж уся туристська індустрія.

Можна впевнено сказати, що успішний стиль кожного менеджеру, без винятку, криється в його енергії, що змушує його самоготвердо керувати. Він учиться звеликимстаранням, щоб йти в ногу зтехнологічним розвитком. В останні роки розуміння того, що підприємство не може діяти у вакуумі, змушує керівника усе більш утягуватись в політичну, соціальну і цивільнудіяльність.

Чотири основні сфери іспитів

Як можна щонайкраще виявити сумарну корисність менеджера?
Керівнийімідж. Розглянемометод роботи керівника зперсоналом компанії. Цей метод повиннийвключати розмаїтість адміністративного уміння, професійної майстерності і наукової дисципліни. Усе це знаходитьсяу взаємодії. Чиможекерівник з таким широким підходом надихнути людей? Чиможевін реалізувати свій творчий потенціал, прищеплюючи їмпочуття гордості не тільки за їхні власні справи, але і за справи компанії в цілому? Як вони інстинктивно реагують на його меморандуми, його директиви, його особистіпереконання?

Стандарти виконання і методи оцінок. Ця категорія визначаєприроду вимог, що керівник пред'являє до своїх людей, і строгість, з якою він вимагає їхнього точного дотримання. Чи нетакупевнено він керує? Які заохочення (нагороди) чипокарання він застосовує до підлеглих з урахуванням якості їхнього виконання?

Техніка прийняття рішень. Це повинно бути важливим елементом управліннякомпанією. Рішенняє сутність і кістяк виконавчої влади і видимийдоказ щоденної компетенції менеджера. Чивпливаютьна виробленнякурсу дій велике зосередження фактів і всебічне дослідження? Чипокладаєтьсякерівник на свою інтуїцію і відчуття? Чи, можливо, очікує він управлінського консенсусу,щовиявляється в ході зустрічей і дискусій?

Використання повноважень. У рамках організації справи керівник компанії може з метою усунення недоліків здійснювати управліннянизовою ланкою замість виконавців вищого рівня. Як "твердо" керуючий, так і "м'якуватий" керуючий вищої ланки можуть досягти гарних результатів. Але тривалий іспит аботехніка без змін може стати причиною страждань виконавців середньої ланки управління.

Відношеннядо змін. Можливо, що краща функція менеджменту виявляється в керуваннізмінами. Жоден керівник компанії не може ігнорувати сьогоднішнє швидке впровадження нового розвитку і дій. Технологічна непідготовленість, як ми знаємо, є прелюдія до неуспіху. У даному аспекті керівник знову розробляє стиль компанії і темп змін. Чивимагаєвін змін, чипідтримуєвін їх, чиприймаєнові ідеї, коли необхідно, чиспрямованонаполягаєна них?

Видимо, варто звернути увагу на тривидивчинків, коли керівник може бути удоволенийсвоїм підходом до змін:

Він може наполягатина іншому підході, навіть коли йому доручене нове бачення проблеми. Це відбувається найчастіше тому, що він відмовляється розуміти причини змін чине бачить, яка буде від цього користь. Часто він дійсно боїться того, що не зможе справитися зїхніми наслідками.

Він може прийняти зміни, незважаючи на те, що один раз заперечував проти їхньої необхідності. Якщо необхідність змінзовсімчітко ясна, він не буде вдоволенийкерівництвоміншими секторами по нових напрямках.

Він може, і в цьомуполягаєхарактерна риса успішної діяльності менеджера вищої ланки, активно домагатисязмінчи для себе, чидля організації. Такий виконавець марний і небезпечний, принаймні через необхідність збереження свого "статус кво". Але не тільки це. Він передає це незадоволення іншим.

Претензія на участь у керуванні. До якої межі керівник підтримує незалежність суджень і прийняття рішеньусвоїх підлеглих?
Багато ведучіхбізнесменів, зіштовхуючисьіз труднощами, змушують свій штатний апарат діяти так, як тільки вони можуть. Але сьогодні такі імпульсивні дії рідко практикуються. Результат майже завжди буде знесподіваними втратами і приведедо конфронтації між енергійним стилем керівника і менеджера. Томущоприродне бажання лідера керувати, а не тільки призиватиробити і самомувиявляти ініціативу з метою істотно визволити енергію інших для прийняття творчих рішеньзадопомогоюорганізованості. І тут виникає питання, що задається неодноразово в різних ситуаціях керівниками компаній: чимкерується саме освічене й обізнанекерівництво, що наполягаєна делегуванні відповідальності? Якщо так, то як можна перебороти це протиріччя?

У цьому пункті прихований парадокс. Тут виявляється природа персонального утрудненнякерівника справитися зйого управлінськими обов'язками. Основне припущення полягаєв тому, що керівнийстиль — це те, що змушує компанію рухатися вперед. Без завзятого ентузіазму цього не досягти. Такийнастрой повиннийпередаватися зверху. Задачаголови адміністрації — бачити, що відбувається. Стиль керівника дозволяє як стимулювати, так і втручатисяв оперативне управліннякомпанією. Керівніуспіхи можуть зрештою послабити дієвість організаційних досягнень. Багатоякіуспішно працюючі керівники стурбовані необхідністю займатисяцією проблемою.

Передача рішень. Коженкерівник завзято борютьсязвиникаючими складностями й утрудненнямив механіці свого бізнесу. Коженрозуміє, що кращимдля нього буде передача якнайбільше рішень(повноважень по їхньомуприйняттю) на низовоїрівень виконання. Кожний знає, що увійти у владу — ознакасильного, мужнього менеджера, а не слабкого. Очевиднимкерівників стало те, що вони зштовхнулисязнеобхідністю продовжувати підтримувати можливість ухвалення рішення низовому рівню організації для того, щоб збільшувати свої повноваження вирішувати і діяти. І все-таки ряд вищих менеджерів, здійснюючи керівництвоорганізації, залишають право рішенняокремих проблем для себе, тому що вони почувають себе невблаганно утягненими в процес прийняття рішень.

Багато керівників говорять, що їмлегше здійснювати поточні оперативні рішення, чим вибудовуватидовгострокову стратегію компанії. (див. [1-3]) У минулому керівник міг бути значною фігурою, особливо для фахівців, що відповідали його ентузіазму і занепокоєнню про їхнє пересування. Їх надихали його керівництвоі цілі. Але в той же час керівник повиннийвиступити гарантом проти зниження рівня виконання. Якщо його стиль керівництвавитягає нові резерви зкожним ключовим рішенням, тоді організація, очолювана керівником-натхненником, не може не постраждати від відчутних утрат.

Ясно, що керівники керують так, як вони це вміють. Кожний розуміє свою відповідальність бути провідником змін. Кожний упевнений, що він розуміє значення управлінської участі. Труднощі виявляються в ході діяльності.

Якості, від яких буде важко відійти в майбутньому виступають як його здатністьзрозуміти значимість змін, викликати відповідну реакцію людей і його уміння виховувати необхідність управлінської участі без утрати керованості і керівногонастрою.

Керівник, що доможеться цих якостей, зуміє опанувати всією повнотою влади у своїй організації.

Висновки

Конкурентна економіка туризму в Україні практично змушує кожне готельне читуристське підприємство чи установузнаходити свої нові власні рішення з методів управління. Але єдиний підхід пронизує всі наступні розуміння: успіх стратегії корпорації, зобліком того, що всі зусилля спрямовані на досягнення ефективності, нікого не будуть обмежувати якою-небудь формулою. Вони — стратеги — можуть і повинні діяти в рамках вагомого концептуального підходу, твердо заснованогона факті ефективності.

Процес росту будь-якої економіки залежить від ряду взаємодіючих чинників. Одним з важливих є державна політика туризму. Стадія розвитку туристської економіки — будь то розвиток приватного підприємництва в туризмі чи розвиток соціального туризму — другий чинник. Третім фактором є вплив управлінських дій на туристські компанії, чиї щорічні показники у великій мері торкаються просування туристського продукту. У сукупності така політика управління не тільки важлива: ці зусилля можуть з'явитися вирішальними в процесі росту економіки країни в цілому і туризму зокрема.

Відомо, що ефективні методи управлінняможуть забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж рістзагальноїекономіки, читуристського сектора, чинавіть виробництватоварів і послуг, зв'язаних із забезпеченням туризму. Більш того, управління, в основу якого покладенезбільшення росту, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництвотранспортних засобів доставки. Розвиток діяльності як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, розвивають і підсилюютьекономіку країни в цілому. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення ростунаціональної економіки повинна розглядатися зпозицій:

• який стратегічний рістнайбільш прийнятний для управліннятуристською компанією;
• яка методи управлінняможуть бути прийняті для нової сфери діяльності туристськоїкомпанії.

Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати використовувані стратегії розвитку туристськоїдіяльності в ряді закордоннихкраїн і в Україні, а потім виділити конкретні специфічні міри, що можуть бути використані як методи менеджментув туризмі. Саме цім питання і була присвячена дана курсова робота.

В загальному підсумку ефективний менеджмент в туристській діяльності повинен бути в першу чергу оснований на визначенні цілей і стратегії компанії, визначенні базової політики компанії, підтримці організації управління, ефективному плануванні і контролі, формулюванні і прийнятті головних рішень.

Використані джерела

1. Папирян Е.А. Экономика туризма — М.: Финансы и статистика, 1998 р.
2. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1996 р.
3. Маркетинг в туризме — М.: Финансы и статистика, 1997 р.
4. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг. ( взято з http://www.marketing.spb.ru/read/article/a53.htm)
5. Покропивний С.Ф. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність.Київ 1998 р.
6. Ресторанно-гостинничный бизнес М.: Финансы и статистика, 1997 р.
7. Пивоварова М.А. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства. (взято з сайту http://cfin.ru)
8. Козырева. Т.Н. Учет издержек в туризме. М.: Финансы и статистика, 1997 р.
9. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебное пособие. Под редакцией Ковалева В.В — — М.: Финансы и статистика, 1999 р.
10. Мех. Л. Щасливий номер.. #24 '2001: Практична бухгалтерія — Облік готельних послуг.
11. Гончаров В.В. Мелкий бизнес: малое прекрасно? М:ДИ, 2000 р.
12. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 1995.
13. Кузько В. Основи менеджменту. К., 2001.
14. Осипов Ю. М. Основи предпринимательского дела. — М., 1992.
15. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М:Издательство: Вильямс,2000 р.
16. Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий, М:Издательство: Вильямс,2000 р.
17. Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основи менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
18. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. T. 1 . / Пер. с англ. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995.
19. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
20. Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. "Центр Кадровых Технологий — XXI век"М. 2001