1. Дайте коротку характеристику мотивації, як функції менеджменту в організації

2. Основні стадії виконання стратегії

Список використаної літератури.

1. Дайте коротку характеристику мотивації, як функції менеджменту в організації

Мотивація працівників потребує неабиякого уміння, наполегливості та розуміння людської природи. Вона вимагає розвинених здібностей спонукати виконавців до вищого рівня напруження, зусиль, відповідальності, якості, досягнення ефективних результатів праці.

Керівники впроваджують власні управлінські рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації.

В теорії управління застосовується таке тлумачення цього терміну:

Мотивація — це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або до виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації.

Мотивацію можна визначити, як сили, котрі змушують людей поводитися певним чином.

Мотивація — це готовність докласти максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зусилля, організаційні цілі та індивідуальна потреба. [7, c. 119-121]

Характерно, що мотивація задовольняє дві обставини. По-перше, забезпечення індивідуальних потреб, а по-друге, досягнення організаційних цілей. Обидві умови можуть і повинні задовольнятися якомога повніше.

Те, що на людей можна здійснювати вплив для реалізації задумів, відомо давно. Так званий метод "батога та пряника", тобто позитивного підкріплення (винагородження) за успішну, продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за чинення перешкод або незадовільну роботу, був найпоширенішим і найдієвішим протягом багатьох століть. Згодом, в управлінні почали враховувати психологічні аспекти. З появою "теорії підсвідомого" Зігмунда Фрейда, набула широкого розповсюдження теза про те, що люди не завжди діють раціонально, а після проведення хоторнських експериментів Елтона Мейо отримали розвиток сучасні концепції мотивації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорії мотивації пов’язують з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, вони взаємодоповнюються. [4, c. 274-276]

Потреба — це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує.

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загальнолюдські потреби за певними ознаками.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні.

Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина не може існувати (їжа, вода, сон, повітря, відпочинок та ін.). Вони майже однакові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження. Вони мають чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, властиві лише їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що набуваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі, повазі; прагнення та можливості їх реалізації).

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скласти уяву на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мотивами до дій. Коли потреба усвідомлюється людиною, вона викликає стан цілеспрямованої поведінки, що орієнтована на досягнення конкретного результату.

Вдало описував природу потреби (щоправда лише первинної) Зігмунд Фрейд у праці "Основні категорії психоаналізу": "її сутністю є все спадкове, вроджене, конституйоване будовою тіла, передусім фізіологічні потяги, що саме в поведінці тіла знаходять свій щонайперший прояв".

Модель функціонує так: визначаються людські потреби та стимули, що викликають внутрішню напругу, на ці потреби впливають також зовнішні обставини, сприятливі можливості і встановлена мета. Витрачаються зусилля для задоволення потреби, які призводять до певних рівнів показників. Показники залежать від здібностей, і за їх досягнення передбачаються винагороди, що якоюсь мірою задовольняють початкові потреби і стимули. Модель — замкнуте коло, бо в міру задоволення одних потреб, виникають інші, що вимагають витрат нових зусиль. [2, c. 157-161]

Показники діяльності означають, що робітник повинен мати бажання виконувати роботу (мотивація), вміти її виконувати (здібність) і мати для цього відповідні матеріали та обладнання (оточення). Отже, мотивація є одним з елементів, що забезпечують високий рівень показників діяльності (результативності).

Спонукання — це усвідомлене відчуття нестачі, потреби у чомусь, яке має визначений напрям чи шлях до вирішення. Воно є виявом потреби через поведінку і сконцентроване на досягненні мети. Під метою, в даному значенні, розуміють все, що сприймається як засіб задоволення потреби. При досягненні такої мети можливі три варіанти задоволення потреби: потреба людини буде задоволена повністю, частково або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, впливатиме на поведінку людини в аналогічних чи подібних обставинах у майбутньому. Зрештою, людина прагне повторити ту поведінку, яка спричинила задоволення потреби і асоціюється з досягненням результату, і навпаки. Цей факт відомий як закон результату.

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди.

Винагороди — це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних типи заохочувань (винагород): внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагородидає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, підтримка в колективі — це теж складові внутрішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень — створення сприятливих умов роботи і конкретне формулювання завдань.

Зовнішні винагороди— це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. Сюди належить заробітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

Гроші— це найвпливовіший аргумент та інструмент, що найчастіше використовується адміністрацією для здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата, що визначається як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє безпосередньо чи опосередковано більшість людських потреб — фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні.

За визначенням Е. Лоулера, "заробітна плата будь-якого працівника розподілена на три компоненти. Перша сплачується за виконання посадових обов'язків, друга визначається вислугою років, строком зайнятості на підприємстві та факторами вартості життя, а третя залежить від досягнутих результатів у минулому. Тобто заробітна плата пов'язана з результатами праці у поточному періоді".

Оплата та продуктивність праці повинні бути взаємозв'язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації. [1, c. 163-164]

2. Основні стадії виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії — це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що вона не тільки може завдяки поганому здійсненню хорошої стратегії утворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних 3-х завдань.

По-перше — встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких завдань, як:

♦ розподіл ресурсів;

♦ встановлення організаційних відносин;

♦ створення допоміжних систем.

По-друге — встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

♦ її структура;

♦ система мотивування та стимулювання;

♦ норми та правила поведінки;

♦ кваліфікація робітників та менеджерів і ін.

По-третє — це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану основних чинників, які вимагають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

♦ перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової організаційної культури, у технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;

♦ радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

♦ помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

♦ проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються керівництвом;

♦ зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

♦ встановити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися (рис. 1.).

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, вважається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, на поляганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить в собі як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, який здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який вимагає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис. 2.

Процес планування стратегії зустрічає ряд ускладнень під час його здійснення.

Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходиться в залежності від структури повноважень в організації.

Виникають проблеми:

1. Нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, та може викликати суперечність з політикою організації.

2. Друга істотна проблема полягає в тому, що запровадження стратегічного планування викликає конфлікт між попередніми видами діяльності (оперативним управлінням), які забезпечують отримання прибутку, і новими видами діяльності.

3. Ще одна проблема — організація не має необхідної інформації, яка потрібна для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж відсутні компетентні керівники, які спроможні займатися відпрацюванням та реалізацією стратегії.

Список використаної літератури

1. Виханский О. Менеджмент : [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. -[2-е изд.]. -М.: Фирма "Гардарика", 1996. -415 с.

2. Герчикова И. Менеджмент : Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. -2-е изд., перераб. и доп.. -М.: Банки и биржи, 1995. -478 с.

3. Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху/ Наталия Любимова,. -М.: Агропромиздат, 1992. -59 с.

4. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

5. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

6. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. -К.: Академія, 2003. -463 с.

7. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.