Вступ.

1. Сфери менеджменту: маркетинг виробничий, фінансовий, інноваційний, інвестиційний, кадровий, ризик-менеджмент, консалтинг-менеджмент.

2. Рівні менеджменту.

3. Ролі менеджера в організації.

4. Якості, необхідні менеджеру.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Узарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соцiокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практично неможливе і веде до важких економічних і соціальних наслідків.

Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

1. Сфери менеджменту: маркетинг виробничий, фінансовий, інноваційний, інвестиційний, кадровий, ризик-менеджмент, консалтинг-менеджмент

Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому. Відповідно до часу створення та управління організацією виділяють такі види менеджменту:

— організаційне управління (створення самої організації, її структури та системи управління нею, механізму реалізації управлінських функцій тощо);

— перспективне управління (визначення тривалих цілей організації, шляхів їх досягнення тощо);

— поточне управління (визначення конкретних завдань, координація процесу їх розв'язання, забезпечення процесу розв’язання необхідними матеріальними, людськими, інформаційними фінансовими ресурсами, контролем, оцінкою результатів, корекцією; заохочення або покарання виконавців).

Можна визначити в управлінні і горизонтальний поділ праці, тобто розподіл управлінської діяльності щодо об’єктів управління. В усіх цих видах менеджменту здійснюється як перспективне, так і поточне управління.

Отже, розрізняють такі сфери менеджменту або управління:

Управління виробництвом (виробничий менеджмент) передбачає, що відповідні служби менеджменту здійснюють управління процесом створення продукції організації. Для цього менеджмент здійснює наступні операції :

— управління розробкою та проектуванням продукту;

— вибір технологічного процесу, розміщення кадрів та техніки по процесу тощо;

— управління закупівлею сировини та матеріалів;

— управління запасами на складах.

Управління інноваціями (інноваційний менеджмент):

— управління науковими дослідженнями;

— управління прикладними розробками;

— створення експериментальних взірців;

— впровадження новинок у виробництво.

Виробничий менеджмент — це комплексна система забезпечення конкурентноздатності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно-правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого циклу.

Фінансовий менеджмент — це комплексна система стійкості, надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів і принципів менеджменту, балансу прибутків і витрат, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент — це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Інші види менеджменту:

· менеджмент соціальної сфери;

· банківський менеджмент;

· податковий менеджмент;

· організаційний менеджмент;

· міжнародний менеджмент

Управління маркетингом (маркетинговий менеджмент) передбачає поєднання задоволення потреб споживачів з досягненням цілей організації. Необхідні заходи:

· вивчення ринку;

· реклама;

· ціноутворення та цінова політика;

· створення систем збуту;

· розподіл створеної продукції;

· збут.

Управління фінансами (фінансовий менеджмент) полягає в управлінні процесом руху фінансових засобів в організації. Передбачає:

· створення бюджету та фінансового плану;

· формування грошових ресурсів;

· розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації;

· оцінку фінансового потенціалу організації.

Управління персоналом (менеджмент персоналу) — використання можливостей співробітників для досягнення цілей організації. Передбачає:

— підбір та розміщення кадрів;

— навчання та розвиток кадрів;

— компенсації за виконану роботу;

— створення умов на робочому місці;

— підтримання стосунків з профспілками та розв’язання трудових суперечок.

Управління еккаутингом — передбачає управління процесом обробки та аналізу фінансової інформації про роботу організації з метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями та діяльністю інших організацій. Це дає змогу виявити проблеми та приховані можливості організації.

2. Рівні менеджменту

Співвідношення сфер та рівнів менеджменту схематично відображено на рис.1.

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо. До цього прошарку належать менеджери-керівники виробничих та функціональних підрозділів організації.

Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Вищі керівники організації опрацьовують стратегію, середні розробляють плани її реалізації, а нижчі — відповідають за конкретну роботу, яка виконується у відповідності до цих планів.

Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації визначають відповідний статус менеджера. Цей статус у свою чергу визначає характер міжособових відносин даного менеджера: з його начальниками; з робітниками рівного рангу; з підлеглими. Такі міжособові відносини з іншого боку забезпечують менеджеру отримання інформації, яка йому необхідна для прийняття рішень.

3. Ролі менеджера в організації

Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга, це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді". Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що змушують їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Що це за ролі?

Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка.

Інформаційні ролі — той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень — підприємець, той, хто розподіляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.

Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні управління. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки) або операційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і керівники (управляючі) вищої ланки.

Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники — це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання цих завдань. Вони відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими переривами, переходами від одного завдання до іншого.

Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу.

Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.

Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже високо і їх праця добре оплачується. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом[7, c. 216-218].

Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є професійний характер управлінської діяльності. Професійних керівників тут називають менеджерами. Професор Й.С. Завадський дає таке визначення менеджера [с. 91]:

Менеджер — це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень щодо організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку роботи. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо.

Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи З людьми в умовах її конкурентного середовища.

Із розвитком ринкової економіки, крім терміна "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між якими є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен — це насамперед ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом.

Бізнесмен — це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом її правління.

Підприємець — це людина, яка бере на себе ризик, пов'язаний з організацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, які пропонуються суспільству. Важливо розуміти, що слова "підприємець" і "менеджер" не є синоніми.

Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації і керують цією організацією на початку її діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами.

Але нема нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає не дуже ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї[3, c. 163-165].

Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів, майстри).

До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо).

В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках технологічного типу діяльності, лінійний — частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є.

Має свої особливості і кар'єра цих двох типів менеджерів. Зазначено, Що рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер — начальник дільниці — начальник цеху — директор, голова) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник відділу — головний спеціаліст) більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто висококваліфікованих спеціалістів.

Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У результаті здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати функціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія).

Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.

Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначаться багатьма обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.

Менеджер визначає напрямок росту організації. При цьому він вишукує для цього можливості як усередині організації, так і за її межами; розробляє й запускає проекти по вдосконалюванню, що приносять зміни; контролює розробку певних проектів. Коли організація зіштовхується з несподіваними порушеннями, менеджер відповідає за коректувальні дії. Він відповідає за розподіл усіляких ресурсів організації. Представляє організацію на всіх значних і важливих переговорах.

Менеджер збирає різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру про зовнішнє й внутрішнє середовище організації, що використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр внутрішньої й зовнішньої інформації, що надходить в організацію. Розподіляє отриману інформацію у вигляді фактів і нормативних установок між підлеглими, роз'ясняє політику й основні цілі організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів , політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт із питань даної галузі[1, c. 349-352].

Менеджер — символічний глава, в обов'язку якого входить виконання звичайних обов'язків правового й соціального характеру. Відповідає за мотивацію й активізацію підлеглих на досягнення цілей організації, координує їхнього зусилля, відповідає за набір, підготовку працівників. Забезпечує роботу мережі, що саморозвивається, зовнішніх контактів і джерел інформації, які представляють інформацію й роблять послуги.

Щоб успішно виконувати перераховані ролі, менеджери повинні мати спеціальні знання й мати здатність використовувати їх у повсякденній роботі з керування підприємством. Вимоги до їхньої професійної компетенції можна умовно розділити на дві групи. Першу становлять знання й уміння виконувати професійну роботу в керуванні. Вони включають:

Уміння обґрунтовувати й приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

Поінформованість із питань розвитку галузі, у якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренції, динаміки попиту на продукцію;

Здатність управляти ресурсами, прогнозувати й планувати роботу підприємства, володіння способами підвищення ефективності керування;

Уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації й зв'язку.

Друга група вимог зв'язана зі здатністю менеджерів працювати з людьми й управляти самими собою. Менеджери повинні мати особистісні якості, які підсилюють довіру й повага з боку інших. У дану групу входять:

· високе почуття боргу й відданість справі;

· чесність у відносинах з людьми й довіра до партнерів;

· уміння чітко виражати свої думки й переконувати;

· поважне відношення до людей поза залежністю від їхнього положення в організаційній ієрархії;

· здатність швидко відновлювати свої фізичні й щиросердечні сили й критично оцінювати власну діяльність.

По-перше, функції керування й ролі менеджера відрізняються ступенем масштабності опису управлінської діяльності. Функції керування являють собою більше глобальні характеристики, що поєднують у собі результати "відіграння" декількох ролей. Наприклад, функція планування має на увазі використання таких ролей як сполучна ланка, розповсюджувач інформації, підприємець і почасти ведучий переговори; функція організації містить у собі результати діяльності менеджера в таких ролях як сполучна ланка, представник, устранитель проблем; функція мотивації пов'язана з ролями лідера й розподільника ресурсів; і нарешті, функція контролю опирається в основному на ролі головного керівника, приймача інформації й устранителя проблем.

По-друге, ролі менеджера описують насамперед сферу взаємодії керівника з іншими людьми (підлеглими, вищестоящим керівництвом, зовнішніми стосовно організації людьми). Опису прикладів із практики керування, що вимагають виконання тієї або іншої ролі практично повністю складаються з контактів з іншими людьми церемоніалів, участі в нарадах, ознайомлювальних поїздок, оглядів, бесід, засідань, обговорень, ведення переговорів і т.п. Інакше кажучи, управлінська роль — це те, що проявляється тоді, коли менеджер взаємодіє з кимсь. Це насамперед характерно для міжособистісних і інформаційних ролей менеджера. У відмінності від цього функція керування має на увазі й діяльність менеджера без контактів з іншими, наприклад робота з документами, аналіз положення справ, побудова планів, порівняння, прийняття управлінських рішень це й багато чого іншого менеджер може робити й самостійно. Тому взаємодія з людьми є для управлінської ролі постійним супутником, а функція керування реалізується не тільки в ході контактів з людьми.

Нарешті, по-третє, функції керування й ролі менеджера відбивають різні сторони процесу керування. Якщо функції керування як би розбивають глобальну мету на трохи чітких підцілей функцій (саме тому вони легко організуються в ланцюжок, випливаючи одна з іншої), то ролі відбивають варіанти способів взаємодії менеджера з підлеглими й іншими людьми, що дають можливість організації наблизитися до поставленої мети. Інакше кажучи, якщо функції керування відбивають процес досягнення кінцевої мети через ряд проміжних етапів, то ролі наповнюють ці етапи варіантами управлінської взаємодії. Образно це можна виразити у вигляді наступної тези: функції керування відповідають на запитання "Що ми зробимо для досягнення поставленої мети?", ролі менеджера відбивають варіанти відповіді на питання "Як ми взаємодіємо для досягнення мети?". Співвіднісши це з виділеними в першому параграфі аспектами керування, можна укласти, що функції керування відбиваються процесуальним аспектом керування, а менеджерські ролі його інструментальним аспектом.

Отже, роль менеджера полягає в рішенні внутрішніх завдань, у тім, щоб максимально ефективно використовувати кращі якості підлеглих. Він повинен відповісти на питання: "Хто ця людина? Які його здатності до навчання? Які струни в ньому потрібно торкнутися, щоб домогтися найкращих результатів?" Необхідно вивчити індивідуальні особливості людини й зробити ставку на його сильні сторони. Це зовсім інше завдання, але вона також має для компанії принципове значення. Роль менеджера просто недооцінюють. Люди сприймають менеджерів як лідерів, які з якихось причин виявилися на ослоні запасних. Насправді ж це дві зовсім різні ролі.

Менеджер виконує функції каталізатора. Гарний менеджер уміє звернути таланти людей на службу компанії, направити їх на досягнення вартих перед компанією цілей. Коли роль із недооцінюють, швидкість реакції вповільнюється[6, c. 136-138].

4. Якості, необхідні менеджеру

Менеджер — це керівник, що наділений повноваженнями й відповідальністю, що відповідають його посади.

На якість діяльності менеджера впливають трудові відносини в колективі й відносини власності.

Керування трудовими відносинами ускладнюється:

· непостійним рівнем активності працівників;

· їхнім прагненням до самореалізації;

· сумісністю.

Ефективне співробітництво працівників у групі — це один з основних напрямків роботи менеджера. Складність роботи, що випливає з відносин власності, полягає в їхньому постійному розвитку. Обоє цих фактора впливають на зміну мотивації працівників і, як наслідок, трансформують методи впливу на них.

Розходження між підприємцем як власником і менеджером як найманим співробітником: підприємець у ході роботи ризикує всім своїм майном, а менеджер лише своїм заробітком. Поєднує їх те, що обоє вони керують колективом в умовах ринкової економіки. Роль менеджера полягає в забезпеченні процесу розвитку підприємства, що ґрунтується на аналізі можливих напрямків розвитку їхньому виявленні й дозволі протиріч, що виникають у процесі виробничої діяльності й у системі суспільних відносин. Умовами ефективного менеджменту є результативність і якість зовнішніх зв'язків, розвиненість комунікаційної системи, а також сприятливий соціально-психологічний клімат.

Для успішної роботи менеджер повинен мати високу професійну підготовку. Регулярна атестація менеджера дозволяє підтримувати його професійний рівень, робить також не останній вплив на конкурентоспроможність організації в цілому і її продукції зокрема.

Оцінка ефективності менеджменту полягає в аналізі роботи управлінського апарата. У результаті даної оцінки визначаються результативність управлінських структур, їхня ефективність, якість виконуваної роботи, розвиненість партнерських відносин, соціально-психологічний клімат, імідж і ділова культура організації.

Особлива увага при оцінці діяльності менеджера варто приділити внутрішній атмосфері організації і якості зовнішніх зв'язків, тому що витрати на їхню організацію не можна визначити в грошовому вираженні, і більшою мірою вони залежать від особистості керівника. Результати роботи менеджера, як і результати діяльності організації, оцінюються не тільки з погляду їхньої прибутковості, але й безпеки для навколишнього середовища й людини.

Оцінка діяльності менеджера може вироблятися його вищестоящим начальством, експертною комісією, незалежними оцінними центрами, колегами й підлеглими з використанням тестів, ділових ігор, співбесіди й аналізу виконаної роботи. Джерела оцінки роботи включають статистичні й фактичні матеріали, звіти, накази, експертні оцінки й прогнози.

За результатами атестації розробляються рекомендації з підвищення ефективності роботи менеджера й подальшому формуванню його кар'єри[5, c. 159-161].

Висновки

За час існування фірми зроблено великий обсяг роботи, до якого причетні як керівництво підприємства так і персонал який на ньому працює.

Поняття "менеджер", "менеджмент" прийшли до нас зі США. Менеджери з'явилися тоді, коли у зв'язку з розвитком і ускладненням ринкових відносин власники підприємств зрозуміли, що вигідніше не самим управляти власним майном, а залучати для цього професіоналів, спеціально відібраних і навчених такій роботі. Цим талановитим фахівцям, що працюють по найманню на основі контракту, власник став доручати головне завдання підприємництва — одержання високого прибутку.

Таким чином, в умовах ринкової економіки менеджмент являє собою керування (керівництво) організацією, націлене на одержання прибутку, і здійснюване спеціально підготовленими фахівцями — менеджерами.

Менеджер — спеціально підготовлений керівник — професіонал, що забезпечує рішення статутних завдань організації й націлений на множення прибутку.

Менеджери — це люди, зайняті керуванням, які зобов'язані забезпечити ефективне використання й координацію всіх ресурсів організації (сировини, матеріалів, капіталу, праці, технічних систем і т.п. ) для досягнення її цілей. Тому їм необхідно:

· знати, як планувати, організувати й управляти організацією й людьми;

· знати й уміти застосовувати технологію управлінських робіт;

· знати особливості тієї організації, у якій вони працюють (її мети, політику, історію, сильні й слабкі сторони, роль у галузі, культуру й т.п. ).

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.