1. Організація як складова система та об'єкт управління.

2. Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

3. Дайте перелік можливих джерел фінансування інноваційної діяльності.

4. Фінансова політика підприємства.

5. Взаємозв'язок внутрішніх елементів організаційної системи і факторів зовнішнього середовища.

6.Характеристика стратегій диверсифікованого росту.

7. Дайте поняття «інвестиційного процесу».

8. Діапазон керованості та фактори, що його визначають.

9. Принципи системного підходу в управлінні організацією.

10. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.

11. Визначте сутність понять «винахід» і «нововведення» та покажіть їх значення в інноваційній діяльності.

12. Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил.

49. Державне регулювання діяльністю організацій на сучасному етапі.

50. Загальне стратегічне вивчення організації.

51. Визначте типи бізнес-інкубаторів.

52. Організація фінансового планування на підприємстві.

53. Організація як відкрита система. її суть та функції.

54. Характеристика стратегій інтегрованого росту.

55. Характеризуйте державне регулювання іноваційнної діяльності в Україні.

56. Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства.

57. П'ять конкурентних сил (за М.Портером).

58. Діагностика інноваційної діяльності організації.

59. Дайте класифікацію венчурного підприємства.

60. Види, етапи й методи діагностики ефективності управління організацією.

73. Конкурентні стратегії організацій.

74. Діагностика трудових ресурсів організації.

75. Визначте поняття «інноваційний проект».

76. Модель менеджменту систем якості організації.

77. Конкурентний статус організації.

78. Діагностика системи управління організацією.

79. Визначте стадії та форми інноваційного процесу.

80. Структура управління фінансами підприємств.

81. Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту.

82. Характеристика етапів процесу стратегічного управління.

83. Визначте види Ідеї нововведень.

84. Управління формуванням та використанням активів підприємства

Список використаної літератури.

1. Організація як складова система та об'єкт управління

За визначенням Честера Бернарда: “Організація — група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів:

• людські ресурси;
• фінансові ресурси;
• фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);
• інформаційні ресурси.

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

2. Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

Стратегічне лідерство в бізнесі (наявний в більшості його різновид, який для бізнесу означає фактично його відсутність) — це одна з основних наших проблем в Україні.

Існують різні тактики подолання опору змінам. Їх вибір, в першу чергу, залежить від різноманітних чинників, які властиві тій чи іншій ситуації. Основними тактиками подолання опору є навчання і спілкування консультантів з клієнтським персоналом, залучення тих, хто потенційно налаштований на опір, до участі у змінах, ведення компромісних переговорів, маніпулювання і кооптація, а також примус.

Навчання і спілкування. Ініціатори змін часто володіють інформацією про ситуацію, що недоступна іншим робітникам підприємства. Шляхом оприлюднення своїх знань про ситуацію можна уникнути або протистояти опозиції змінам. Тактика навчання і комунікації заснована на схваленні усіма робітниками підприємства загальних цілей. Опір у цьому випадку може бути переборений шляхом навчання людей виявленню проблемних областей, усвідомленню необхідності змін. Тактика навчання і спілкування сприяє створенню чинників, що усунуть нерозуміння, пов’язане із невірною або неповною інформацією, і переорієнтують погляди під час дискусій.

Участь. Ефективним шляхом зниження протистояння і появи зобов’язань стосовно змін є залучення потенційно опірних працівників до процесу планування і реалізації змін. Участь дає робітникам можливість висловити свої побоювання з приводу нововведення та використати свої спеціальні знання у процесі планування.

Переговори. Переговори являють собою тактику протистояння опору шляхом проведення нарад і укладання угод для досягнення взаєморозуміння з приводу запропонованих змін. Ця тактика радить ініціатору змін трансформувати план змін відповідно до потреб і інтересів активних або потенційно опірних працівників. Переговори і угоди застосовуються у ситуації, коли індивід або група «загубилися» у змінах і мають достатню силу для опору. Як тільки люди зрозуміють, що ініціатор змін готовий змінити свої позиції для запобігання опору, знайдеться відкритий шлях для укладання угоди та компромісу.

Маніпулювання і кооптація. Кооптація полягає у залученні головних опірників або окремих авторитетних робітників до прийняття рішень на підприємстві.

Маніпулювання передбачає переконання опозиційно настроєних людей або груп без сприяння їх популярності і без їхнього усвідомлення необхідності здійснення процесу змін.

Форми маніпулювання та кооптації були дуже популярними способами відвернення опору і одержання підтримки. Тому кандидати до корпоративного керівництва обиралися не тільки за їх можливостями (спроможностями), але й за їхнім потенційним впливом на оточення (середовище) підприємства. Наприклад, підприємства можуть використовувати раду директорів як засіб для кооптування авторитетних власників акцій, таких як банки, профспілки або окремі групи. Також підприємства можуть залучити впливових власників акцій шляхом надання їм спеціальних привілеїв.

Примус. Використовуючи методи примусу, можна прийти до незгоди. Тоді лідируючі групи залучаються до процесу лише завдяки фінансованим очікуванням. Тактика заснована на відмові від консенсусу та використанні сили чи погроз, або і того і іншого для сприйняття змін. Це може викликати організаційний конфлікт. З достатньо зрозумілих причин примус використовується дуже обережно.

3. Дайте перелік можливих джерел фінансування інноваційної діяльності

Джерелами фінансової підтримки інноваційної діяльності є:

а) кошти Державного бюджету України;

б) кошти місцевих бюджетів і кошти бюджету Автономної Республіки Крим;

в) власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ;

г) власні чи запозичені кошти суб'єктів інноваційної діяльності;

д) кошти (інвестиції) будь-яких фізичних і юридичних осіб;

е) інші джерела, не заборонені законодавством України.

Інвестиційна діяльність може здійснюватись за рахунок:

— коштів державного бюджету України;

— кошти місцевих бюджетів;

— власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ;

— власні чи запозичені кошти суб’єктів інноваційної діяльності;

— власних фінансових ресурсів інвестора (прибуток, амортизаційні відрахування, відшкодування збитків від аварій, стихійного лиха, грошові нагромадження і заощадження громадян, юридичних осіб);

— позичкових фінансових коштів інвестора (облігаційні позики, банківські та бюджетні кредити);

— залучених фінансових коштів інвестора (кошти, одержані від продажу акцій, пайові та інші внески громадян і юридичних осіб);

— безоплатних та благодійних внесків, пожертвувань організацій, підприємств , громадян.

4. Фінансова політика підприємства

Фінансова політика підприємства – це форма реалізації фінансової ідеології та стратегії підприємства у розрізі окремих аспектів його фінансової діяльності. Фінансова політика формується лише за окремими напрямками фінансової діяльності підприємства, що потребують найефективнішого управління для досягнення головної стратегічної мети цієї діяльності.

Основними напрямами фінансової політики підприємства є: політика формування активів і структури капіталу; політика управління активами та інвестиціями; політика залучення фінансових ресурсів; політика управління фінансовими ризиками і запобігання банкрутству. Формування фінансової політики підприємства має здебільшого багаторівневий характер. Так, наприклад, у межах політики формування фінансових ресурсів підприємства може розроблятися політика формування власних фінансових ресурсів і політика їх залучення із зовнішніх джерел. У свою чергу, політика формування власних фінансових ресурсів може включати самостійні блоки: цінову політику, податкову, амортизаційну, дивідендну, інвестиційну політику тощо. Цінова політика – це політика формування цін на продукцію підприємства з урахуванням динаміки кон’юнктури ринку (попиту та пропозиції) та рівня витрат на виготовлення і реалізацію продукції. Податкова політика ґрунтується на виборі оптимального способу здійснення податкових платежів за наявності альтернативних варіантів господарської діяльності підприємства. Амортизаційна політика – це політика управління амортизаційними відрахуваннями з метою інвестування їх у виробничу діяльність підприємства. Дивідендна політика підприємства ґрунтується на оптимізації пропорцій між частиною прибутку підприємства, що використовується на споживання (виплату дивідендів) і тією частиною прибутку, яку капіталізують.

Важливою складовою фінансової політики підприємства є його інвестиційна політика, яка полягає у виборі та реалізації найвигідніших шляхів розширення і оновлення активів підприємства задля забезпечення основних напрямів його економічного розвитку.

5. Взаємозв'язок внутрішніх елементів організаційної системи і факторів зовнішнього середовища

Одне з найважливіших вимог, запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва ходом виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих підрозділів підприємства.

Серед умов ефективної діяльності підприємства — правильна організація внутріфірмової планово-економічної роботи. У такому випадку організаційна система повинна забезпечити високий організаційний рівень економічної й фінансової роботи на підприємстві. У той же час аналіз організації економічної роботи на підприємствах показує, що планово-економічна діяльність, як правило, розосереджена по декількох структурних підрозділах й, незважаючи на єдність змісту, будується на різних підприємствах зовсім по-різному, іноді далеко не кращим образом.

Важливою вимогою, запропонованою до організації керування підприємством, є встановлення правильної системи підпорядкованості органів керування й чітке розмежування функцій, особливо в області оперативного керівництва виробництвом. У цей час питання оперативного керівництва вирішуються по-різному. Ці розходження знаходять висвітлення в організаційній структурі підприємств, у кількості ланок керування й у розподілі функцій безпосереднього керівництва окремими підрозділами підприємства. Раціональна побудова організації керування виробництвом повинне передбачати мінімальну кількість щаблів керування від робітника до керівника підприємства.

6.Характеристика стратегій диверсифікованого росту

Диверсифікований ріст дає:

• можливості, що відкриваються за межами галузі
• концентрична диверсифікованість (поповнення асортименту виробами, схожими на товари підприємства)
• горизонтальна диверсифікованість (поповнення асортиментів виробами, не схожими на товари підприємства, але цікавими для існуючих споживачів)
• конгломератна диверсифікованість (об'єднання в рамках однієї управлінської структури (підприємство, корпорація) виробництв, що належать до різних галузей господарства).

Стратегії диверсифікованого росту, які реалізуються в тому випадку, якщо у фірми немає перспективи розвитку на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликаний змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення про диверсифікованість, є наступні:

• “звичні” для підприємства ринки насичені, попит знижується (основні товари перейшли в стадію “спаду” свого життєвого циклу);
• підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
• є можливості для створення синергетичного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності підприємства;
• диверсифікованість дає можливість виходу на міжнародні ринки.

Стратегія концентричної (зв'язаної) диверсифікованості являє собою додавання такого виробництва, що пов'язано з основною діяльністю фірми, має схожий ринок і т.д. Стратегію конгломеративної (незв'язаної) диверсифікованості проводять, коли фірми розширюються шляхом додавання такого виду діяльності, що не пов'язаний з їх основним бізнесом. Основною концепцією такої компанії є загальний прибуток всієї організації.

7. Дайте поняття «інвестиційного процесу»

Інвестиційний процес визначається як ряд інвестиційних циклів, які повторюються.

Завдяки комплексному характеру інвестиційний процес впливає не тільки на розвиток галузей народного господарства та промисловості, а й на регіональну економіку. Своєчасна та збалансована його реалізація в територіально-галузевому плані має стабілізуючий і стимулюючий вплив на розвиток і розміщення продуктивних сил країни. І навпаки, надто розтягнута в часі, розпорошена територіально і через це безсистемна реалізація інвестиційного процесу створює диспропорції в органічно взаємопов'язаному господарському комплексі.

Наукове обґрунтування життєвого циклу будь-якого процесу має велике значення щодо вибору найефективніших шляхів його реалізації. Сформувати механізм ефективної реалізації капітальних вкладень можна лише за наявності комплексного підходу до процесу створення й оновлення основних фондів. Такий підхід становить сутність інвестиційного циклу. Найважливішою його рисою є тісний зв'язок з науково-технічним прогресом. Створювані внаслідок реалізації інвестиційного процесу основні фонди є носіями нової техніки й технології, які, у свою чергу, є каталізаторами нової хвилі науково-технічного прогресу. Тому інвестиційний цикл досягає найвищої ефективності тоді, коли реалізація капітальних вкладень і створення основних фондів збігаються з періодом створення та впровадження нової техніки та технології. У цьому зв'язку перед економічною наукою стоїть надзвичайно важливе завдання — розробити й постійно підтримувати в узгодженні з мінливими умовами механізм автоматичної реалізації досягнень науково-технічного прогресу через інвестиційний процес. Основне навантаження при цьому припадає на стадію науково-дослідних, експериментально-конструкторських і проектно-пошукових робіт. На стадії науково-проектної підготовки потрібен комплексний підхід, який забезпечить поєднання мети науково-технічного прогресу з інвестиційними цілями та суміщення в часі періоду створення основних фондів з розробкою нової техніки та технології. У плановому порядку цього досягти важко; мають працювати автоматичні регулятори — власність, інтерес, прибуток, податок та ін.

8. Діапазон керованості та фактори, що його визначають

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.

У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:

• схожість робіт;

• територіальна віддаленість робіт;

• складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують, і хто керує:

• рівень підготовки підлеглих;

• рівень професіоналізму керівника. Найчисленніша група чинників має відношення до самого

керівництва та організації:

• ясність у делегуванні прав і відповідальності;

• чіткість у постановці цілей;

• стабільність (частота змін) в організації;

• об'єктивність у вимірі результатів роботи;

• техніка комунікації;

• ієрархічний рівень організації;

• рівень потреби в особистих контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості.

9. Принципи системного підходу в управлінні організацією

Системний підхід — один з спеціальних способів наукового дослідження, за яким досліджуваний об'єкт розчленовують на елементи, що їх розглядають в єдності, тобто як систему.

Сукупність елементів є субстратом системи, системоутворювальні відношення між елементами становлять структуру системи.

Об'єкти, як системи, досліджують за допомогою особливих властивостей — системних параметрів, таких як простота, складність, надійність, гомогенність тощо. Ефективність системного підходу залежить від характеру застосовуваних загальносистемних закономірностей, що встановлюють зв'язок між системними параметрами. На сучасному етапі на основі узагальнення різних варіантів системного підходу створюються умови для побудови загальної теорії про системи — системології. Виникнення і поширення системного підходу зумовлено кризою елементаризму і механіцизму у зв'язку з ускладненням завдань науки і практики. Системний підхід розвиває і конкретизує такі категорії діалектики, як зв'язок (філософія), відношення, зміст і форма, частина і ціле та ін.

Системний підхід, що передбачає дотримання основних законів системи, а саме [6, с. 50–57]:

1. Композиції, тобто узгодження спільної і приватної мети.

2. Пропорційності, що визначає високу якість товару на всіх стадіях виробничого процесу. Внутрішня пропорційність повинна поєднуватись із зовнішньою пропорційністю, тобто відповідним рівнем розвитку елементів зовнішнього середовища.

3. Зважання на «вузьке місце», де особлива увага приділяється найбільш слабкому елементу системи.

4. Онтогенезу, що враховує послідовність стадій життєвого циклу підприємства (товару).

5. Інтеграції, що спрямовують систему на високий рівень організації і що дають змогу одержати синергетичний ефект.

6. Інформованості, що виділяє інформаційне забезпечення як головну умову конкурентоспроможності.

7. Стійкості, що висуває вимоги до побудови системи (статичний стан) і до її функціонування (динамічний стан).

10. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію

Згідно з М.Х.Месконом [5], урахування впливу навколишнього середовища на підприємство і на рух його матеріальних потоків полягає в поділі зовнішніх чинників на дві групи: прямого і непрямого впливу на підприємство ззовні. Середовище прямого впливу включає чинники, що безпосередньо впливають на матеріальний потік на підприємстві.

До цих чинників відносяться закони й органи державної влади, постачальники, партнери, конкуренти, споживачі, в тому числі оптові.

Під середовищем непрямого впливу розуміють чинники, що можуть не справляти прямого негайного впливу на керований матеріальний потік, але позначаються на ньому. Це – стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні й політичні зміни, вплив групових інтересів і міжнародна обстановка.

Багато які із законодавчих актів і державних установ також впливають на матеріальний потік підприємства. Взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, який споживається, і товару, що випускається, регулюється численними правовими обмеженнями. Крім того, зовнішнє регулювання з боку держави здійснюється шляхом розробки системи економічних нормативів (актів, програм, законів), що спрямована на створення сприятливого нормативно-правового поля конкуренції і реалізацію конкурентних переваг, які є в розпорядженні національних товаровиробників як постачальників, партнерів, виробників, споживачів(антимонопольне законодавство).

Конкуренти й споживачі – теж важливі зовнішні чинники, які мають істотний вплив на діяльність підприємства. Якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству загрожує втрата споживачів. Тому саме завдання пошуку споживача, аналізу його потреб та швидке реагування виробництва на їх зміну є важливим для виживання підприємства в умовах ринку. Саме на цих напрямах повинні ґрунтуватися майбутні цілі маркетингової логістики, результати і ресурси, необхідні для досягнення цих цілей.

11. Визначте сутність понять «винахід» і «нововведення» та покажіть їх значення в інноваційній діяльності

Нововведення — це процес доведення наукової ідеї або технічного винаходу до стадії практичного використання, що приносить прибуток.

Інноваційна діяльність — це діяльність яка націлена на практичне використання наукового, наук-тех та інтелектуального потенціалу з метою отримання нового чи покращеного продукту, який виробляється, засобів його в-ва чи задоволення потреб суспільства у конкур товарах чи послугах.

Прийнято вважати, що поняття “нововведення” є російським варіантом англійського слова innovatoin. Буквальний переклад з англійського означає “введення новацій” або в нашому розумінні цього слова “введення нововведень”. Під нововведенням розуміється новий порядок, новий звичай, новий метод, винахід, нове явище. Російське словосполучення “нововведення” у буквальному значенні “введення нового” означає процес використання нововведення.

Таким чином, із моменту прийняття до поширення нововведення одержує нова якість — стає нововведенням (іновацією). Процес введення нововведення на ринок прийнято називати процесом комерціалізації. Період часу між появою нововведення і втіленням його в нововведення (інновацію) називається інноваційним лагом.

У повсякденній практиці, як правило, ототожнюють поняття нововведення, новація, нововведення, іновація, що цілком з'ясовано. Нововведенням може бути новий порядок, новий метод, винахід. Нововведення означає, що нововведення використовується. З моменту прийняття до поширення нововведення одержує нова якість і стає іновацією.

Будь-які винаходи, нові явища, види послуг або методи тільки тоді одержують суспільне визнання, коли будуть прийняті до поширення (комерціалізації), і вже в новій якості вони виступають як нововведення (іновації).

12. Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил

У основі конкурентної переваги лежить специфічний досвід роботи і навики, професіоналізм компанії, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу. У цьому сенсі формування конкурентної переваги по суті тотожній розробці конкурентної стратегії як способу досягнення переваги на конкретному ринку.

Стратегія лідерства у витратах полягає у виробництві якісного базового продукту без широкого асортиментного шлейфу, постійному пошуку головних характеристик продукту, що представляють цінність для всіх груп покупців і по яких не можна допускати погіршення якості, і тих, за рахунок яких, можна знижувати витрати. Маючи такий тип переваги, підприємство дістає можливість гарантувати для себе норму прибутковості вище середньогалузевої, орієнтуючись на розумний або навіть нижчий рівень цін. Орієнтація на перевагу по витратах залежить від існування особливих умов ринку і ефективна не у всіх галузях економіки. Так, істотну роль грає рівень стандартизації продукції, ринковій владі споживачів і еластичності попиту за ціною, доступності джерел дешевих ресурсів. При цьому існує ризик втратити конкурентну перевагу унаслідок появи нових товарів або технологій.

Стратегія широкої диференціації припускає існування у споживачів високої цінності відмітних характеристик товару. Формуючи свою здатність пропонувати споживачам, що-небудь особливе, підприємство випускає широкий асортимент продукції, що має різні споживчі цінності для різних шарів покупців і що обумовлюють можливість вибору відповідно до смакових і ціннісних особливостей. Спосіб досягнення переваги у такої стратегії полягає у формуванні відмітного образу товару, що примушує покупця відмовитися від цінового порівняння з іншими товарами.

Досягнення лідерства у витратах або унікальності пропонованого продукту можливо і в окремих географічних або купівельних сегментах ринку, якщо такі об'єктивно існують. Така конкурентна стратегія часто застосовується невеликими підприємствами, обмеженими у фінансових і інших ресурсах і вимушеними орієнтуватися на вузьку область конкуренції усередині галузі.

Сфокусовані стратегії також ефективні на депресивних ринках, коли існує необхідність пошуку окремих ніш, що зберігають високий або стабільний споживчий попит. Проте тут зростає вірогідність посилення конкуренції із-за підвищеної привабливості вибраного цільового ринку.

49. Державне регулювання діяльністю організацій на сучасному етапі

Економічна політика держави є елементом загальної державної політики, яка включає соціальний, гуманітарний, оборонний, екологічний та інші напрямки. Якою б не була державна політика за своїми напрямами, характеристиками та пріоритетами, вона має бути комплексною, охоплювати всі сфери суспільного життя. Навіть ті, хто визнає базисний характер економіки, не заперечують великого впливу на неї політичних, соціальних, моральних, духовних, психологічних та інших факторів. Забувати це — значить позбавляти себе можливості ефективно впливати на економічні процеси.

Управління будь-яким процесом починається з того, що цей процес виокремлюють як певний об'єкт. Для впливу на нього з метою реалізації потрібних цілей створюється відповідна організація. Організація здійснює планування заходів, спрямованих на досягнення цілей. Коли створено організацію та визначено плани її діяльності, встановлюються правила поведінки кожного члена організації в межах планових заходів. Підбирається персонал, здатний здійснити намічене. Виникає динаміка управління, яка потребує постійного контролю.

50. Загальне стратегічне вивчення організації

Кожний підхід до стратегічного аналізу, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях — аналізі ситуації в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденціях його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні та слабкі місця організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованих показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а в першу чергу те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також у сферу інтересів стратегічного управління входить і розкриття потенційних загроз для фірми, що зведені в окремі складові економічної компоненти.

Дуже часто буває так, що можливості і загрози дуже пов’язані. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку, може привести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собі загрозу зниження якості праці.

51. Визначте типи бізнес-інкубаторів

Бізнес-інкубатор (Business Incubator) — за визначенням Європейської Комісії: "Місце, де тільки що створені фірми зосереджені на обмеженому просторі. Його метою є збільшення ймовірності росту і виживання цих фірм шляхом надання їм будинку зі стандартним устаткуванням (телефакс, комп'ютерне устаткування і т. д.), адміністративної підтримки і набору послуг. Головний акцент робиться на місцевий розвиток і створення робочих місць. Технологічна орієнтація звичайно несуттєва". Бізнес-Інкубатор являє собою структуру, метою якої є підтримка й розвиток малих форм підприємств на початковій стадії розвитку за допомогою створення сприятливих умов для їхньої організації, становлення й успішного розвитку, використовуючи всі наявні для цього можливості. Бізнес-інкубатор забезпечує всебічну підтримку починаючому підприємцеві, створюючи сприятливі умови для прискореного розвитку компаній, що зароджуються.

Організація/установа, діяльність якої спрямована на створення сприятливого оточення для нових підприємств. Найважливішими функціями бізнесів-інкубаторів є:

надання приміщення для офісів/майстерень на умовах оренди, часто (у деяких містах/центрах) за цінами нижчими від ринкових і з гнучкими умовами одержання додаткового місця за вимогою,

адміністративні і технічні послуги (телефон, копіювання, приміщення для конференцій/зустрічей, секретаріат і т. д.)

консалтинг/бізнес-планування для починаючих і потенційних підприємців. Також можливий широкий набір інших (консалтингових) послуг, трансфер технологій, пропозиції по проведенню семінарів і тренінгів і т. д.

Національна Асоціація Бізнес Інкубації США визначає бізнес-інкубатор як "динамічний процес розвитку підприємств. Інкубатори опікують молоді фірми, допомагаючи їм виживати і рости під час стартового/початкового періоду, коли вони найбільш уразливі. Інкубатори забезпечують практичну адміністративну допомогу, доступ до фінансування й основні професійні і технічні послуги. Більшість інкубаторів також пропонують підприємницьким фірмам спільні офісні послуги, доступ до устаткування, гнучкі умови оренди і розширюваний простір — усі під одним дахом. Головна мета програми інкубації — готувати і випускати успішні підприємства, що є фінансово життєздатними й автономними, коли вони залишають інкубатори, звичайно через 2 чи 3 роки".

52. Організація фінансового планування на підприємстві

Система фінансового планування на підприємстві включає в себе три основні підсистеми:

· перспективне фінансове планування;

· поточне фінансове планування;

· оперативне фінансове планування.

Кожна із цих підсистем включає певні форми фінансових планів, їх зміст та чіткі межі періодів, на які ці плани розробляються.

Фінансове планування є необхідним для фінансового забезпечення розширення кругообігу виробничих засобів, досягнення високої результативності виробничо-господарської діяльності, створення умов, які забезпечили б платоспроможність та фінансову стійкість підприємства. Ринок ставить високі вимоги до якості фінансового планування, оскільки нині за негативні наслідки своєї діяльності відповідає само підприємство. За нездатності врахувати несприятливу ринкову кон’юнктуру підприємство стає банкрутом і підлягає ліквідації з відповідними негативними наслідками для засновників.

Нині фінансове планування вимагає використання нових принципів організації. Його зміст та форми суттєво змінюються у зв’язку з новими економічними умовами та соціальними орієнтирами. Особливістю фінансового планування на підприємствах в ринковій економіці є те, що воно не носить елементів директивності і є внутріфірменним. Мета фінансового планування на підприємстві – забезпечення оптимального розміру коштів, необхідних для успішної господарської діяльності, а в кінцевому підсумку – досягнення прибутковості підприємства. Планування направлено, з одного боку, на усунення помилкових дій в області фінансів, а з іншого – на зменшення невикористаних внутрішніх резервів.

Фінансове планування має орієнтуватися на ринкову кон’юнктуру, враховувати ймовірність настання певних подій і одночасно розробляти моделі поведінки підприємства за зміни ситуації з матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами.

Фінансове планування – це процес визначення обсягу фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками їх цільового використання згідно з виробничими та маркетинговими показниками підприємства у плановому періоді.

53. Організація як відкрита система. її суть та функції

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі і діяльність усіх їх без винятку можлива тільки в тому випадку, якщо середовище дозволяє її здійснити. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у відповідному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:

1) технологію;

2) розміри організації;

3) середовище;

4) стратегію.

54. Характеристика стратегій інтегрованого росту

Стратегії інтегрованого росту, виправдані в тих випадках, якщо галузь, у якій діє фірма, має перспективи прогресу. Мета даних стратегій – ріст у межах індустріального ланцюжка. Різновидами стратегій інтегрованого росту є:

вертикальна інтеграція використовується, коли фірма може збільшити прибуток шляхом придбання або контролю над діяльністю постачальників і системою розподілу товарів;

горизонтальна інтеграція ставить за мету посилення позицій фірми шляхом придбання контролю над діяльністю підприємств-конкурентів, що може бути здійснене шляхом:

поглинання (придбання контрольного пакета акцій);

злиття (об'єднання на рівноправних початках у рамках єдиного суб'єкта господарської діяльності);

організації спільної діяльності за окремими проектами без створення юридичної особи.

Таке придбання може забезпечити доступ до нових ринків, усунути деяких конкурентів, дати можливість фірмі досягти більшої економії в масштабних продажах.

55. Характеризуйте державне регулювання іноваційнної діяльності в Україні

Держава регулює інноваційну діяльність шляхом:

• визначення інноваційної діяльності як необхідної складової інвестиційної та структурно-галузевої політики; формування і забезпечення реалізації інноваційних програм та цільових проектів;
• створення економічних, правових та організаційних умов для забезпечення державного регулювання інноваційної діяльності;
• створення та сприяння розвиткові інфраструктури інноваційної діяльності.

Держава здійснює контроль за інноваційною діяльністю суб'єктів господарювання та інших учасників господарських відносин, її відповідністю вимогам законодавства і державним інноваційним програмам. Законом можуть бути передбачені галузі або об'єкти інноваційної діяльності, в яких обмежується чи забороняється використання іноземних інвестицій.

Завданням державного регулювання інноваційної діяльності в Україні є створення оптимального економічного механізму, який поєднував би державні та ринкові важелі впливу на наукові та інноваційні процеси, був зорієнтований на економічне зростання України, її інтеграцію у світову економіку.

Стратегія державного управління інноваційною діяльністю в Україні повинна ґрунтуватися на обмеженні пріоритетних напрямів інноваційної діяльності на основі локалізації, зосередження інноваційних процесів на розв’язанні декількох найважливіших державних і регіональних проблем (або розвитку певних територій), їх кількість обмежується фінансовими можливостями держави та регіонів.

З метою заохочення підприємств вкладати свої вільні кошти у вирішення важливих регіональних проблем необхідно передбачити створення венчурних фондів для фінансування таких інноваційних проектів із запровадженням економічного механізму вилучення реінвестованих коштів з системи оподаткування.

56. Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства

Ключові фактори конкурентоспроможності — унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, які сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, за рахунок реалізації якої підприємство зможе забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:

фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

57. П'ять конкурентних сил (за М.Портером)

"Стратегія конкурентної боротьби, — за словами одного з провідних психологів світу у сфері бізнесу, Майкла Портера, — це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на одержання більше високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих й успішних стратегій. От ці типові стратегії: 1. Мінімізація витрат. 2. Диференціація. 3. Концентрація. Перша типова стратегія — мінімізація витрат У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу керуванню витратами. Хоча вони не зневажають проблемами якості, обслуговування й інших необхідних речей, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил декількома способами. Портер пояснює: "Положення, що займає така фірма по своїх витратах, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більше низькі витрати означають, що фірма може одержувати доходи й після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, що по ефективності треба за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм у міру росту витрат на ресурси, що вводять. Фактори, що ведуть до низьких витрат, звичайно створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь — це економія на масштабі або переваги по витратах. Нарешті, низькі витрати звичайно ставлять фірму у вигідне положення стосовно продуктів-замінників. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, поки не будуть знищені прибутки наступні за нею по ефективності конкурента.

Інструментом діагностики основних конкурентів, які впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і характер конкурентної боротьби на певному ринку.

Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхнього впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни у складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; входження в ринок або вихід із нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна структури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці уряду; зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; зменшення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

58. Діагностика інноваційної діяльності організації

Діагностика інноваційного потенціалу підприємства відбувається в такій послідовності узагальнених процедур оцінювання:

1. Вибір об'єкта дослідження та визначення мети і завдань оцінювання ІПП залежно від конкретної ситуації.

2. Визначення міри залучення підприємства до інноваційного процесу.

3. Оцінювання інноваційних ресурсів підприємства проводиться за такими складовими: виробничо-технологічні, матеріально-технічні, організаційно-управлінські й кадрові, фінансово-економічні ресурси.

4.Оцінювання ІПП необхідно здійснювати також з урахуванням впливу зовнішнього середовища та наявних стратегічних можливостей підприємства.

5. У результаті проведення оцінювання ІПП можна отримати єдину систему виміру й оцінити різнорідні кількісні та якісні параметри, які характеризують вищезазначені складові інноваційного потенціалу підприємства.

З огляду на це, на нашу думку, для виявлення взаємозв'язку між результативними показниками ефективності діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної) підприємства і відповідними показниками ефективності інноваційних і інвестиційних проектів (науково-технічних заходів) доцільно сформувати таку систему показників:

а) показники виробничої ефективності науково-технічних заходів;

б) показники фінансової ефективності науково-технічних заходів;

в) показники інвестиційної ефективності науково-технічних заходів.

59. Дайте класифікацію венчурного підприємства

Венчурне підприємство є важливою складовою економіки України, розвивається шляхом застосування принципів венчурного фінансування на підставі венчурного капіталу. Розвиток венчурного капіталу стимулює інноваційні та інвестиційні процеси, що, у свою чергу, є чинником пришвидшення розвитку НТП.

Отже, венчурні підприємства є тимчасовими структурами, робота яких спрямована на вирішення конкретних проблем і які здатні активізувати інноваційну діяльність вітчизняних машинобудівних підприємств.

Венчурне підприємництво — це невеликі самостійні підприємства, які спеціалізуються на дослідженні, розробці та впровадженні інноваційних продуктів.

Венчурні фірми працюють на етапах зростання та насичення ринку результатами наукових розробок. В цей час ще зберігається, але вже на стадії спадання активність наукових досліджень.

60. Види, етапи й методи діагностики ефективності управління організацією

Оскільки управління носить цільовий характер, діагностика має забезпечити підтримку прийняття економічно правильних рішень. Як відомо, система у буквальному перекладі з грецького означає ціле, складене з декількох частин, що взаємодіють між собою в процесі досягнення мети функціонування. У нашому розумінні системі можна дати таке визначення — це сукупність цілей, критеріїв, методів, функцій, спроектованих відповідно до економічних законів як інструменти, необхідні для досягнення мети. Для функціонування системи підтримки прийняття управлінських рішень необхідна економічна діагностика підприємства, яка на основі інформаційного забезпечення покликана підготовити для осіб, що приймають рішення, вичерпну інформацію щодо наступних дій. Це, образно кажучи, „очі” системи, „озброєні мікроскопом”. В сучасних умовах підприємствам необхідний діючий інструмент, спрямований на зниження капіталомісткості кінцевих результатів, тим самим – на ріст ефективності, зростання прибутку і зміцнення фінансового стану. І цей інструмент має бути присутнім при роботі підприємства як засіб підвищення конкурентноздатності і ефективності діяльності.

Організаційні методи економічної діагностики підприємства передбачають такі види діяльності, як збір, накопичення і обробка оперативних даних, а також надання керівництву аналітичної інформації про можливі ворожі дії конкурентів проти компанії. Подібний вид діяльності найбільш природним чином реалізується шляхом створення і організації роботи інформаційно-аналітичного центру.

Основними задачами, вирішуваними подібним центром, є:

• збір різноманітної інформації, яка може бути яким-небудь чином мати відношення до компанії, зведення про події, що зачіпають її виробничі і корпоративні інтереси і т.п.;

• систематизація і обробка зібраної інформації з метою виявлення ознак недружніх дій по відношенню до компанії або несприятливого розвитку ситуації;

• вироблення варіантів можливої протидії недружнім діям або нейтралізації несприятливого розвитку ситуації;

• надання керівництву розроблених варіантів і вибір найбільш оптимальної стратегії.

Діагностика повинна базуватися на результаті взаємодії всіх зацікавлених служб підприємства. При здійсненні діагностики повинен діяти принцип безперервності спостереження за діяльністю підприємства з урахуванням фактичного стану і тенденцій розвитку його потенціалу, а також загального розвитку економіки, політичної обстановки і дії інших загальносистемних чинників.

73. Конкурентні стратегії організацій

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не займають становище лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки — фронтальну та флангову.

Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій за А. Юдановим організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська).

74. Діагностика трудових ресурсів організації

При аналізі діяльності робітників слід використовувати такі показники: темпи росту чисельності працюючих; темп росту продуктивності праці; темпи росту заробітної плати; середня кількість відпрацьованих за рік робочих днів з розрахунку на одного працюючого; коефіцієнт плинності кадрів; питома вага робітників, що підвищили кваліфікацію за певний період у загальній кількості.

При обстеженні цього елементу підсистеми визначаються: — рівень забезпеченості робочих місць виробничого підрозділу персоналом в необхідному для виробництва професійному та кваліфікаційному складі; — рівень використання трудових ресурсів (робочого часу) у процесі виробництва.

Що таке тривалість виробничого циклу? Чим вона визначається? Які фактори впливають на тривалість виробничого циклу? — ефективність використання трудових ресурсів (визначення обсягу продукції на одного працюючого і на цій основі зміни в продуктивності праці).

Оскільки основними трудовими ознаками, які характеризують діяльність організації, є використання робочої сили, робочого часу та продуктивність праці, основними завданнями аналізу є:

1) об'єктивна оцінка використання трудових ресурсів робочої сили, робочого часу, продуктивності часу;

2) визначення факторів та їх кількісний вимір впливу на зміну трудових показників;

3) пошук шляхів усунення факторів, які негативно впливають, та закріплення впливу позитивних факторів.

Діагностика трудових ресурсів організації повинна виявляти проблеми недовикористання трудових ресурсів, пошук резервів та розробку заходів, що відповідають цілям та завданням дослідження.

75. Визначте поняття «інноваційний проект»

Інноваційний проект — проект, згідно якого передбачається розробка, виробництво і реалізація інноваційного продукту і/чи продукції.

Інноваційний проект розробляється відповідно до форми бізнес-плану, стандарт якого відпрацьовується Міністерством науки й освіти України і затверджується Кабінетом міністрів України.

Проект визнається інноваційним після визнання вироблених ним продуктів інноваційними (спеціальна процедура підтвердження/кваліфікації) і проходження процедури реєстрації в спеціально уповноваженому для цього органі.

Розробкою і реєстрацією інноваційних проектів займаються інноваційні підприємства.

76. Модель менеджменту систем якості організації

В організації повинні бути визначені метрики оцінювання, необхідні для оцінювання результативності процесів систем менеджменту якості. Метрики оцінювання і правила їхні застосування описуються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.

Організація повинна здійснювати менеджмент розроблених процесів:

— забезпечувати наявність ресурсів і інформації, необхідних для підтримки процесів;

— здійснювати моніторинг, вимір і аналіз процесів;

— вживати заходів для досягнення запланованих результатів і постійного поліпшення цих процесів.

Для аналізу процесів систем менеджменту якості повинні бути розроблені функціонально-інформаційні моделі:

— визначення трудомісткості бізнесів-процесів і працевитрат їхніх учасників;

— функціонально-вартісного аналізу ефективності виконання бізнесів-процесів;

— оцінки собівартості виробництва;

— розробки системи планування проектів організації;

— здійснення моніторингу виконання процесів;

— розробки системи документообігу;

— розробки системи управління процесами «по невідповідностях»;

— зведеного аналізу і візуалізації характеристик бізнесів-процесів.

77. Конкурентний статус організації

Конкурентний статус організації — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних позицій за методом «Дженерал Електрік» ~ «МакКінсі».

Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів.

Конкурентоспроможність фірми нерозривно пов'язана з впровадженням змін, тобто з процесом реструктуризації. Але здійснення таких змін також має певні особливості. Одноразові, надзвичайні заходи можуть на короткий час поліпшити конкурентоспроможність підприємства, але по-справжньому успішна реструктуризація є тривалим процесом.

78. Діагностика системи управління організацією

Організаційні методи економічної діагностики підприємства передбачають такі види діяльності, як збір, накопичення і обробка оперативних даних, а також надання керівництву аналітичної інформації про можливі ворожі дії конкурентів проти компанії. Подібний вид діяльності найбільш природним чином реалізується шляхом створення і організації роботи інформаційно-аналітичного центру.

Оскільки управління носить цільовий характер, діагностика має забезпечити підтримку прийняття економічно правильних рішень. Як відомо, система у буквальному перекладі з грецького означає ціле, складене з декількох частин, що взаємодіють між собою в процесі досягнення мети функціонування. У нашому розумінні системі можна дати таке визначення — це сукупність цілей, критеріїв, методів, функцій, спроектованих відповідно до економічних законів як інструменти, необхідні для досягнення мети. Для функціонування системи підтримки прийняття управлінських рішень необхідна економічна діагностика підприємства, яка на основі інформаційного забезпечення покликана підготовити для осіб, що приймають рішення, вичерпну інформацію щодо наступних дій. Це, образно кажучи, „очі” системи, „озброєні мікроскопом”. В сучасних умовах підприємствам необхідний діючий інструмент, спрямований на зниження капіталомісткості кінцевих результатів, тим самим – на ріст ефективності, зростання прибутку і зміцнення фінансового стану. І цей інструмент має бути присутнім при роботі підприємства як засіб підвищення конкурентноздатності і ефективності діяльності.

79. Визначте стадії та форми інноваційного процессу

Інноваційний процес в економічному й організаційному розумінні поділяється, як уже зазначалось, на окремі етапи, стадії, фази, які розрізняються між собою цільовим призначенням, специфікою управління, фінансуванням, кінцевим результатом діяльності.

У дослідженнях структури інноваційного процесу більшість вітчизняних учених дотримується схеми: «дослідження — розробки — виробництво — маркетинг — продаж». Американські дослідники розглядають інноваційний процес докладніше: «фундаментальні дослідження — прикладні дослідження — розробки — дослідження ринку — конструювання — дослідне виробництво — ринкове випробування — комерційне виробництво». Усі вказані етапи взаємозумовлені і забезпечують успіх нововведення лише за умови інтеграції їх у єдине ціле.

Специфіка інноваційного процесу така, що з розробленням інновації центр уваги поступово переміщується від сфери досліджень до сфери збуту. Водночас елементи інноваційного процесу перебувають у тісній взаємодії, постійно обмінюючись інформацією.

Інноваційні етапи та стадії породжують організаційно відокремлені функціональні підрозділи, але якщо їх взаємодія не відтворює результатів, то інноваційний процес не досягає цілей. Кожна із стадій інноваційного процесу має свою організаційну форму, свою специфіку управління та цільове призначення. Проте вдосконалення інноваційного механізму на окремій стадії не підвищує результативності процесу в цілому. Якщо цінні фундаментальні ідеї не використовуються для розробки нових технологічних процесів, а нові технології не перетворюються в товари суспільного попиту або застосовуються в локальних сферах, то потенціал даного нововведення практично не реалізується. Для забезпечення ефективності інноваційного процесу в цілому першочергове значення мають такі форми його організації, за яких результат кожної стадії є основою для подальшого руху до наступної. Особливо важливе стикування стадій, що забезпечує неперервність, гнучкість і динамізм усього процесу.

80. Структура управління фінансами підприємств

В управлінні фінансами виділяють об'єкти і суб'єкти управління. Об'єктами виступають фінансові відносини, в тому числі відносини, пов'язані з формуванням і використанням фондів грошових коштів. Найважливіші об'єкти — це фінанси підприємств, організацій і установ, фінанси домогосподарств, державні фінанси. Суб'єктами управління виступають держава (в особі законодавчих і виконавчих, в тому числі фінансових органів), фінансові служби підприємств, організацій, установ.

Основні напрями фінансової роботи на підприємствах – фінансове планування, оперативна і контрольно-аналітична робота.

На малих підприємствах фінансова робота може виконуватись фінансовим сектором в складі фінансово-збутового відділу чи бухгалтерії. На великих підприємствах фінансовий відділ складається з кількох груп, за якими закріплені визначені функції. Начальник відділу безпосередньо підпорядкований керівництву підприємством.

Підрозділами фінансової дирекції можуть бути фінансовий відділ, планово-економічний відділ, бухгалтерія, сектор економічного аналізу, відділ валютних операцій. Структура, функції і відповідальність всіх підрозділів, їх відносини з іншими ланками управління повинні визначатись Положенням про фінансовий відділ.

81. Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент – це організація управління фінансовими потоками з метою найбільш ефективного використання власного і залученого капіталу і одержання максимального прибутку.

Фінансовий менеджмент – це розробка фінансової стратегії і тактики на основі аналізу фінансової звітності за допомогою системи показників і прогнозування доходів в залежності від зміни структури активів і пасивів підприємства.

Необхідно визначити головну мету фінансового менеджменту. Це забезпечення максимізації добробуту власників підприємства в поточному та перспективному періоді, раціональне використання ресурсів для створення ринкової вартості, здатної покрити всі витрати, пов’язані з використанням ресурсів, і забезпечити прийнятний рівень доходів на умовах, адекватних ризику вкладників капіталу. Ця мета отримує конкретний вираз в забезпеченні максимізації ринкової вартості підприємства, що реалізує кінцеві фінансові інтереси його власників. В процесі реалізації своєї головної мети фінансовий менеджмент направлений на вирішення наступних основних задач:

1) Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно з задачами розвитку підприємства в майбутньому періоді.

2) Забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства.

3) Оптимізація грошового обігу.

4) Забезпечення максимізації прибутку підприємства з найменшим рівнем фінансового ризику.

5) Забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при очікуваному рівні прибутку.

6) Забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку (4, с.35-39).

Фінансовий менеджмент можна представити у виді системи раціонального й ефективного використання капіталу, механізму управління рухом фінансових ресурсів.

82. Характеристика етапів процесу стратегічного управління

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Найпростіша схема етапів формування стратегії підприємства наведена нижче.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві — на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій — варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії

розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш

вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані

альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому — готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

83. Визначте види і ідеї нововведень

Технічні новини і нововведення проявляються у формі нових продуктів (виробів), технологій їх виготовлення, засобів виробництва (машин, устаткування, енергії, конструкційних матеріалів).

Організаційні нововведення охоплюють нові методи і форми організації усіх видів діяльності підприємств та інших ланок суспільного виробництва (організаційні структури управління сферами науки і виробництва, форми організації різних типів виробництва і колективної праці тощо);

економічні — методи господарського управління наукою і виробництвом через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації і оплати праці, оцінки результатів діяльності; соціальні — різні форми активізації людського чинника (професійна підготовка і підвищення кваліфікації персоналу, в першу чергу складу керівників усіх рівнів; стимулювання його (їх) творчої діяльності; поліпшення умов і постійного підтримання високого рівня безпеки праці; охорона здоров'я людини і навколишнього природного середовища; створення комфортних умов життя тощо); юридичні — нові і змінені закони та різноманітні нормативно-правові документи, що визначають і регулюють усі види діяльності підприємств і організацій.

За масштабністю і ступенем впливу на ефективність діяльності певних ланок суспільного виробництва усі новини та нововведення можна об'єднати — у дві групи — локальні (поодинокі, окремі) та глобальні (великомасштабні).

Якщо локальні новини (нововведення) призводять переважно до еволюційних перетворень у сфері діяльності підприємств і через це не справляють особливо істотний вплив на ефективність їх функціонування і розвитку, то глобальні, що у своїй більшості є революційними (принципово новими), мають кардинально підвищувати організаційно-технічний рівень виробництва і завдяки цьому забезпечувати суттєві позитивні зрушення в економічних і соціальних процесах.

84. Управління формуванням та використанням активів підприємства

Для здійснення господарської діяльності кожне підприємство повинно мати у своєму розпорядженні визначене майно, що належить йому на правах власності або володіння. Все майно, яким володіє підприємство і яке відображене в його балансі, називається активами підприємства.

Активи є економічними ресурсами підприємства у формі сукупних майнових цінностей, що використовуються у господарській діяльності з метою одержання прибутку.

Формування активів підприємства пов’язане з трьома основними етапами його розвитку на різних стадіях життєвого циклу:

1. Створення нового підприємства Це найбільш відповідальний етап формування активів, особливо при створенні великих підприємств. Активи, що формуються на цьому етапі, визначають потребу в стартовому капіталі, умови отримання прибутку, швидкість обороту цих активів, рівень їхньої ліквідності тощо.

2. Розширення, реконструкція та модернізація діючого підприємства. Цей етап формування активів підприємства можна розглядати як постійний процес його розвитку в розрізі основних стадій його життєвого циклу. Розширення і відновлення складу активів діючого підприємства здійснюється відповідно до стратегічних завдань його розвитку з урахуванням можливостей формування інвестиційних ресурсів.

3. Формування нових структурних одиниць діючого підприємства, наприклад, дочірніх підприємств, філій тощо. Цей процес може здійснюватися шляхом формування нових структурних майнових комплексів за рахунок нового будівництва або придбання готової сукупності активів у формі цілісного майнового комплексу. Варіантами такого придбання є приватизація діючого державного підприємства, купівля збанкрутілого підприємства тощо.

Другий і третій етапи формування активів є формою інвестиційної діяльності діючого підприємства.

Для забезпечення ефективної діяльності підприємства в майбутньому періоді процес формування його активів повинен носити цілеспрямований характер. Основною метою формування активів підприємства є виявлення і задоволення потреби в окремих їхніх видах для забезпечення операційного процесу, а також оптимізація їх складу для забезпечення умов ефективної господарської діяльності.

З урахуванням цієї мети процес формування активів підприємства будується на основі таких принципів:

1. Урахування найближчих перспектив розвитку операційної діяльності та форм її диверсифікації.

2. Забезпечення відповідності обсягу і структури активів, що формуються до обсягу, і структури виробництва і збуту продукції.

3. Забезпечення оптимальності складу активів з позицій ефективності господарської діяльності.

4. Забезпечення умов прискорення обороту активів у процесі їх використання.

5. Вибір найбільш прогресивних видів активів з позицій забезпечення росту ринкової вартості підприємства.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

4. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

5. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

6. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

7. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

8. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

9. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.