1. Технологія оцінки маркетингового середовища об’єкта інноваційної діяльності.

2. Оцінка інноваційних проектів, інноваційного виробництва (бізнесу) та результатів інноваційної діяльності.

Список використаної літератури.

1. Технологія оцінки маркетингового середовища об’єкта інноваційної діяльності

Інноваційна діяльність здійснюється різними організаціями, які стають учасниками інноваційного процесу на певних стадіях з огляду на свої можливості і вагомість очікуваних результатів. Інноваційна активність великих і дрібних організацій має відмінність, що зумовлено різною стратегією їх діяльності. Звідси і множинність організаційних форм інноваційної діяльності: від бізнес-інкубаторів, які допомагають реалізувати підприємницькі проекти на початковій стадії існування організації, до стратегічних альянсів, покликаних реалізовувати складні інноваційні проекти, в т. ч. на міжнародному рівні. Динамічні та гнучкі організаційні форми створюють умови для плідної і взаємовигідної співпраці усіх задіяних в інноваційному процесі як в одній організації, так і в разі їх кооперування.

Методи аналізу маркетингового середовища

Процес аналізу маркетингового середовища передбачає:

• огляд основних факторів середовища і з’ясування тих факторів, які впливають на розвиток фірми, визначення напрямів безпосереднього впливу цих факторів;
• оцінку стану середовища та виявлення небажаних факторів, які можуть виникнути;
• вивчення специфічних факторів середовища в аспекті кожного маркетингового сектора, в якому діє фірма;
• аналіз стратегічних позицій фірми;
• аналіз маркетингових можливостей та загроз;
• визначення необхідної для фірми стратегічної позиції, рекомендації щодо формування стратегії.

Розглянемо етапи процесу аналізу маркетингового середовища:

• Виявлення потенційних релевантних змін маркетингового середовища.
• Визначення природи напрямів, розміру та важливості змін.
• Прогнозування можливого впливу та наслідків змін.
• Формування відповідних стратегічних дій.

Існують два підходи до визначення потенційних релевантних змін:

• від зовнішніх до внутрішніх змін,
• від внутрішніх до зовнішніх змін.

Перший підхід передбачає першочергову оцінку факторів макромаркетингового середовища та з’ясування їх впливу на діяльність фірми й зміни в мікромаркетинговому середовищі. Наприклад, виявляються десять найважливіших змін макромаркетингового середовища, і далі аналізується їх вплив (потенційні можливості та загрози) щодо ринків, конкурентних позицій та маркетингової стратегії фірми. Перевага даного підходу в тому, що він висвітлює ті можливі зовнішні зміни, які можуть залишитися непоміченими за іншого підходу.

Другий метод, який частіше використовується, передбачає першочерговий аналіз факторів внутрішнього середовища фірми, а саме – параметрів "товари – ринки фірми", з урахуванням яких досліджуються зміни в макросередовищі.

Процес визначення потенційних змін передбачає встановлення певної періодичності реєстрації змін[7, c. 161-162].

Після виявлення потенційних релевантних змін необхідно визначити їх важливість, природу, розмір, напрям розвитку. Для цього вивчаються інформаційні джерела, статистичні дані, проводяться необхідні маркетингові дослідження.

Прогнозування можливого впливу та наслідків змін маркетингового середовища охоплює аналіз ретроспектив та прогнозування майбутнього становища за поточним розвитком подій. Прогнозування здійснюється шляхом екстраполяції, моделювання та інтуїції з використанням методу Делфі, перехресної матриці, розроблення сценаріїв.

Метод Делфі передбачає індивідуальне опитування певної групи експертів щодо тенденцій розвитку того чи іншого явища. Отримані відповіді аналізуються, комбінуються, узагальнюються. Результати узагальнення повертаються респондентам. Процес повторюється доти, доки не буде досягнуто консенсусу (або стабілізації відповідей) між експертами.

Метод екстраполяції не вказує причини зміни фактора, але висвітлює ретроспективу його розвитку. Цей метод ефективний в тому випадку, коли необхідно дослідити природу зміни.

Перехресна матриця використовується для з’ясування взаємозв’язку між змінами та ступенями їх важливості. Зміни розташовуються по обох напрямках матриці. Це забезпечує надання всім факторам однакових вихідних позицій. Події розміщуються в хронологічній послідовності й кожна клітинка (крім діагональних) розглядається з метою визначення, наскільки фактор, що прогнозується:

• змінює ймовірність появи іншого фактора,
• посилить чи послабить дію іншого фактора,
• прискорить чи відстрочить появу іншої події.

Метод сценаріїв. Сценарій – це картина майбутнього, яка охоплює події та умови, за допомогою яких окреслюється ситуація. Як правило, розробляється декілька сценаріїв, до яких формулюються відповідні стратегії. Використання цього методу вимагає визначення кількості проектованих сценаріїв, хто їх розроблятиме, які напрями слід вважати пріоритетними, скільки часу виділяти на їх розроблення.

Моделювання. Коли визначено зв’язок між причинами та наслідками подій, для прогнозування економічних змін розробляються економетричні моделі. У разі виникнення змін в умовах та стані факторів вносяться відповідні зміни в моделі.

SWOT-аналіз – групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) й їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми[2, c. 368-369].

2. Оцінка інноваційних проектів, інноваційного виробництва (бізнесу) та результатів інноваційної діяльності

До переходу до ринкових відносин (як і в даний час) у вітчизняній практиці знайшли широке застосування програмно-цільові методи управління в галузі науки і техніки. Ці методи передбачають формування й організацію виконання цільових комплексних програм (ЦКП,. що являють собою комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на досягнення конкретних соціально-економічних цілей. Програми науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт розроблялися в державних і галузевих НДТ, а також на регіональних рівнях.

В економіку сучасної України інтенсивно входить відносно нова для неї концепція управління проектами (Project Management). Основу цієї концепції становить погляд на проект як на цілеспрямовану зміну вихідного стану кожної (не обов'язково соціотехнічної) системи, пов'язану з витратою часу і засобів. А процес цих змін, здійснюваних за заздалегідь розробленими правилами в рамках бюджету і тимчасових обмежень, — це управління проектами. Управління проектами стало визнаною в усіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності, частиною якої є й нововведення.

Іноземний досвід використання програмно-цільового підходу в управлінні програмами і проектами різного рівня більш різноманітний. У рамках програмно-цільової організації управління постійно виникають нові методи, організаційно-економічні форми та їхні різновиди, що найбільше мірі відповідають успішному вирішенню тих чи інших завдань соціально-економічного і техніко-економічного розвитку.

Найбільшою міжнародною організацією в галузі управління проектами є Інтернет (INTERNET) — Міжнародна асоціація управління проектами, що поєднує більше двадцяти національних суспільств Європи й інших країн. Інноваційні проекти і програми їхньої реалізації становлять істотну частину

господарського механізму, що формується, управління науково-технічним розвитком країни, регіонів і окремих підприємств. Поняття "інноваційний проект" може розглядатися як:

• форма цільового управління інноваційною діяльністю;

• комплект документів.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємозумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямах розвитку науки і техніки. Як процес здійснення інновацій — це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій. У той же час інноваційний проект — це комплект технічної, організаційно-планової і розрахунково-фінансової документації, необхідної для реалізації цілей проекту (на Заході для позначення цього аспекту проекту використовується термін "Design"). Найповніше і комплексно суть інноваційного проекту виявляється в його першому аспекті.

З огляду на всі три аспекти поняття "інноваційний проект» можна дати таке його визначення. Інноваційний проект — це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і забезпечуючих ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках, і приводить до інновації. До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

однозначно сформульовані цілі і завдання, що відображають основне призначення проекту:

• комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей:

• організація виконання проектних заходів, тобто ув'язування їх з ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу і в рамках заданої вартості і якості;

• основні показники проекту (від цільових — з проекту в цілому до часткових — з окремих завдань, етапів, заходів, виконавців) у тому числі показники, що характеризують його ефективність[3, c. 152-154].

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямів (завдань, розділів) програми, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямах розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів для вирішення найважливіших науково-технічних проблем (завдань) забезпечує:

• комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання (мети науково-технічного розвитку);

• кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку і строге відображення кінцевих цілей та результатів проекту в управлінні інноваціями;

• безупинне наскрізне управління процесами створення, освоєння, виробництва і споживання інновацій;

• обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту;

• збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

міжвідомчу координацію й ефективне управління складним комплексом робіт із проекту.

Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. Залежно від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті й міра відповідальності за його долю. Разом з тим усі ці організації залежно від виконуваних ними функцій прийнято поєднувати в конкретні групи (категорії) учасників проекту (рис.1).

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. В ролі замовника може виступати і фізична і юридична особа.

Інвестор — фізичні чи юридичні особи, що вкладають засоби в проект. Інвестор може бути і замовником. Якщо це не та сама особа, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту. Інвесторами в Україні можуть бути:

• органи, уповноважені управляти державним і муніципальним майном;

• організації і підприємства, підприємницькі об'єднання, громадські організації й інші юридичні особи усіх форм власності;

• міжнародні організації, іноземні юридичні особи;

• фізичні особи — громадяни України, іноземні громадяни. Одним з основних інвесторів, що забезпечує фінансування проекту, є банк.

Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, що розробляють проектно-кошторисну документацію. Відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, названа генеральним проектувальником. За рубежем її найчастіше представляють архітектор чи інженер. Архітектор — це особа чи організація, що мають право професійно, на основі відповідним чином оформленої ліцензії виконувати роботу зі створення проектно-кошторисної документації. Інженер — це особа чи організація, що має ліцензію на заняття інжинірингом, тобто комплексом послуг, пов'язаних із процесом виробництва і реалізації продукції проекту.

Постачальник — організації, що забезпечують матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання). Виконавець (організація-виконавець, підрядчик, субпідрядник) — юридичні особи, що несуть відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Науково-технічні ради (НТР) — провідні спеціалісти з тематичних напрямів проекту, що несуть відповідальність за вибір науково-технічних рішень, рівень їхньої реалізації, повноту і комплексність заходів, необхідних для досягнення проектних цілей. НТР організує конкурсний добір виконавців і експертизу отриманих результатів.

Керівник проекту (у прийнятій на Заході термінології, проект-менеджер) — юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проектом: планування, контроль і координація робіт учасників проекту. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником.

Команда проекту специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності й інших характеристик проекту[6, c. 229-231].

Для виконання частини своїх функцій розроблювач може залучати спеціалізовані організації, а також підтримувальні структури проекту — це організації різних форм власності, що сприяють основним учасникам проекту у виконанні завдань проекту й утворюють разом з ними інфраструктуру інноваційного підприємництва. До підтримувальних структур відносяться:

• інноваційні центри;

• фонди підтримки програм, проектів;

• консалтингові фірми;

• органи незалежної експертизи;

• патентно-ліцензійні фірми;

• аудиторські фірми;

• виставочні центри і т.п. Різноманіття можливих цілей і завдань науково-технічного розвитку визначає і розмаїтість видів інноваційних проектів. Загальноприйнятої класифікації їх немає. Доцільно класифікувати інноваційні проекти за такими ознаками, як період реалізації проекту, характер цілей проекту, вид потреби, що задовольняється, тип інновацій і рівень прийнятих рішень.

Залежно від часу, затрачуваного на реалізацію проекту і досягнення його цілей, інноваційні проекти можуть бути:

• довгострокові (понад 5 років),

• середньострокові (3-5 років),

• короткострокові (менше ніж 3-х роки).

З погляду характеру цей проект може бути кінцевим, тобто відбивати мету вирішення інноваційної проблеми (завдання) в цілому, або проміжним, пов'язаним з досягненням проміжних результатів вирішення складних проблем. За видом потреб, що задовольняються, проект може бути орієнтований на існуючі потреби або на створення нових. Класифікація інноваційних проектів за типом інновацій допускає розподіл їх на:

• введення нового (радикального) або удосконаленого (інкрементального) продукту:

• введення нового чи удосконаленого методу виробництва;

• створення нового ринку;

• освоєння нового джерела постачання сировини або напівфабрикатів;

• реорганізація структури управління.

Приналежність інноваційного проекту до того чи іншого виду визначає його специфічний зміст і використання особливих методів формування й управління проектом. Разом з тим єдність проектних принципів дозволяє використовувати загальні методичні положення для управління інноваційними проектами.

Можна виділити три аспекти розгляду змісту інноваційного проекту:

• за стадіями інноваційної діяльності;

• за процесом формування і реалізації;

• за елементами організації.

Інноваційний проект охоплює всі стадії інноваційної діяльності, пов'язаної з трансформацією науково-технічних ідей у новий чи удосконалений продукт, впроваджений на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використаний у практичній діяльності, або в новий підхід до соціальних послуг. З погляду стадій здійснення інноваційної діяльності, проект містить у собі НДР, проектно-конструкторські і дослідно-експериментальні роботи, освоєння виробництва, організацію виробництва і його пуск, маркетинг нових продуктів, а також фінансові заходи[8, c. 181-183].

В основі розгляду змісту інноваційного проекту за процесом його формування і реалізації, тобто технологічно, лежить концепція життєвого циклу інноваційного проекту, яка виходить з того, що інноваційний проект є процес, який відбувається протягом кінцевого проміжку часу. У такому процесі можна виділити ряд послідовних за часом етапів (фаз), що розрізняються за видами діяльності, які забезпечують його здійснення.

Інноваційний проект, розглянутий як процес, що відбувається в часі, охоплює такі етапи.

• Формування інноваційної ідеї (задуму). Це процес зародження інноваційної ідеї і формулювання генеральної (кінцевої) мети проекту. На цьому етапі визначаються кінцеві цілі (кількісне оцінювання за обсягами, термінами, розмірами прибутку) проекту і виявляються шляхи їхнього досягнення, визначаються суб'єкти й об'єкти інвестицій, їхньої форми і джерела.

• Розробка проекту. Це процес пошуку рішень з досягнення кінцевої мети проекту і формування взаємопов'язаного за часом, ресурсами і виконавцями комплексу завдань і заходів реалізації мети проекту. На цьому етапі:

• здійснюється порівняльний аналіз різних варіантів досягнення цілей проекту і вибір найбільш життєздатного (ефективного) для реалізації;

• розробляється план реалізації інноваційного проекту;

• зважуються питання спеціальної організації для роботи над проектом (команди проекту);

• виробляється конкурсний добір потенційних виконавців проекту й оформляється контрактна документація.

• Реалізація проекту. Це процес виконання робіт з реалізації поставлених цілей проекту. На цьому етапі здійснюється контроль виконання календарних планів і витрати ресурсів, коригування відхилень і оперативне регулювання ходу реалізації проекту.

• Завершення проекту. Це процес здачі результатів проекту замовникові і закриття контрактів (договорів). Цим завершується життєвий цикл інноваційного проекту.

Розглядаючи інноваційний проект за елементами організації, можна виділити в ньому дві частини: 1) органи управління формуванням і реалізацією проекту; 2) учасники інноваційного проекту.

Управління інноваційними проектами можна розглядати з трьох позицій:

• як систему функцій;

• як процес прийняття управлінських рішень;

• як організаційну систему.

З позицій функціонального підходу до управління інноваційними проектами, процес управління полягає в реалізації функцій. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається із серії взаємозалежних дій. Процес управління реалізується за допомогою всіх десяти функцій менеджменту.

Як процес прийняття управлінських рішень управління інноваційними проектами являє собою виконання визначеної послідовності взаємозалежних етапів. При всій розмаїтості підходів до структуризації зазначеного процесу доцільно виділити такі основні етапи процесу прийняття рішень:

• визначення цілей;

• формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення;

• розробка альтернатив (пошук рішень);

• оцінювання і вибір альтернативи;

• реалізація рішення.

Істотною особливістю процесу ухвалення рішення є виконання на кожному етапі цього процесу інших етапів у різних поєднання. Це пов'язано з тим, що кожен етап цього процесу ухвалення рішення, в свою чергу, являє собою процес (мікропроцес) прийняття рішень, що потребує визначення мсти, пошуку рішень і т.д. і застосування відповідних методів обґрунтування і вибору рішень (принцип "колеса в колесі"). Як організаційна система управління інноваційними проектами характеризується організаційною структурою, що включає склад і взаємозв'язок органів управління, регламентацію їхніх функцій, обов'язків, прав і відповідальності, технологію управління і побудованої таким чином, що всі органи управління забезпечують досягнення кінцевої мети проекту[1, c. 249-251].

З огляду на три розглянутих аспекти поняття "управління", можна дати таке його визначення. Управління інноваційним проектом — це процес прийняття і реалізації управлінських рішень, пов'язаних з визначенням цілей, організаційної структури, плануванням заходів і контролем над ходом їхнього виконання, спрямованих на реалізацію інноваційної ідеї.

Управління інноваційними проектами повинно ґрунтуватися на сукупності науково обґрунтованих і перевірених практикою принципів. До основних принципів відносяться:

• Принцип селективного управління. Суть його полягає в підтримці проектів за пріоритетними напрямами розвитку науки і техніки й адресній підтримці інноваторів — авторів комплексних проектів.

• Принцип цільової орієнтації проектів на забезпечення кінцевих цілей. Цей принцип допускає встановлення взаємозв'язків між потребами в створенні інновацій і можливостями їхнього здійснення. При цьому кінцеві цілі конкретних проектів орієнтуються на потребі, а проміжні — на кінцеві цілі цих проектів.

• Принцип повноти циклу управління проектами. Цей принцип допускає замкнуту упорядкованість складових частин проектів як систем. Повний цикл процесу управління допускає всю сукупність рішень: від виявлення потреб до управління передачею отриманих результатів.

• Принцип етапності інноваційних процесів і процесів управління проектами. Цей принцип допускає опис повного циклу кожного етапу формування і реалізації проекту. Принцип етапності відображає властивість послідовного нагромадження інформації при виконанні етапів і стрибкоподібний, якісний перехід у новий стан при задоволенні зовнішніх вимог до завершення даного стану.

• Принцип ієрархічності організації інноваційних процесів і процесів управління ними допускає їхнє подання з різним ступенем діяльності, що відповідає певному рівню ієрархії. Усі рівні діяльності погоджуються один з одним так, що нижчестоящий рівень підкоряється вищестоящому, а стани (прийняті рішення, мета, проміжні і кінцеві результати) процесу на вищестоящому рівні обов'язкові при визначенні станів на нижчестоящому.

• Принцип багатоваріантності при виробленні управлінських рішень. Інноваційні процеси протікають під сильним впливом невизначених факторів, які необхідно враховувати в процесі управління. Для зниження ступеня невизначеності необхідний перехід до різноманітної підготовки альтернативних рішень про вибір складу кінцевих цілей проектів, альтернативних способів їхнього досягнення варіантів комплексного забезпечення робіт, включаючи різний склад виконавців, вартість і тривалість виконання робіт, матеріально технічні ресурси й умови стимулювання виконавців.

• Принцип системності, що полягає в розробці сукупності заходів, необхідних для реалізації проекту (організаційно-економічних, законодавчих, адміністративних, технологічних і т.д.), у взаємозв'язку з концепцією розвитку країни в цілому.

• Принцип комплексності. Тут мається на увазі, що розробка окремих пов'язаних між собою елементів проектної структури, що забезпечують досягнення підцілей, повинна здійснюватися відповідно до генеральної (загальної) мети того чи іншого проекту.

• Принцип забезпеченості (збалансованості), який полягає в тому, що всі заходи, передбачені в проекті, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для його реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових.

Узагальнено цикл управління можна представити двома стадіями:

• розробка інноваційного проекту;

• управління реалізацією інноваційного проекту.

На першій стадії визначається мета проекту й очікувані кінцеві результати, дається оцінка конкурентоспроможності і перспективності результатів проекту, можливого ефекту, формується склад завдань і комплекс заходів проекту, здійснюється планування проекту й оформлення його. Найважливішою на цій стадії є оцінка реалізованості проекту.

На другій стадії вибираються організаційні форми управління, зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що склалася після досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненню причин відхилення від розробленого плану, корекція плану[5, c. 252-256].

Список використаної літератури

1. Гетьман О. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Оксана Гетьман, Валентина Шаповал,; Мін-во освіти і науки України, Дніпропетровський ун-т економіки і права. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.

2. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. — К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. — 777 с.

3. Микитюк П. Інноваційний менеджмент/ Петро Микитюк; М-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 399 с.

4. Пасічник В. Планування змін та реструктуризація підприємств: Конспект лекцій/ Володимир Пасічник, Олена Акіліна,; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. — 149 с

5. Семернікова І. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Ірина Семернікова, Наталія Мєшкова-Кравченко,. — Херсон: ОЛДІ-плюс, 2003. — 311 с.

6. Стадник В. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академвидав, 2006. — 463 с.

7. Федоренко В. Інвестиційний менеджмент: Навчальний посібник/ Валентин Федоренко,; Міжрегіон. акад. управл. персоналом. — 3-тє вид., доповнене. — К.: МАУП, 2006. — 307 с.

8. Харів П. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів: монографія/ Петро Харів,; Тернопільська акад. народного госп.. — Тернопіль: Економічна думка, 2003. — 323 с.