Вступ.

1. Визначення локальної кризи.

2. Загальні та специфічні симптоми локальної кризи.

3. Класифікація причин (зовнішніх і внутрішніх) формування локальної кризи.

4. Класифікація кризових ситуацій, що можуть призвести до локальної кризи.

5. Механізм переростання кризових ситуацій у локальну кризу.

6. Методи аналізу, використовувані з метою ідентифікації локальної кризи.

7. Перелік стандартних заходів управління локальною кризою. Блок-схема управління локальною кризою з урахуванням тактичних та стратегічних заходів.

8. Організаційне забезпечення ліквідації локальної кризи, розділ функціональних обов'язків між підрозділами.

9. Заходи, які мають здійснюватися на різних етапах розвитку локальної кризи.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Поняття „криза" — одне з найбільш складних, яке має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. Даний термін походить від грецького Krisis — різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність.

Феномен виникнення та розгортання кризи пояснюється таким чином. Як і будь-яке інше системне утворення підприємство функціонує в постійному самопереборенні. Протягом певного часу самоподолання досягає успіху, відновлювальні процеси та необхідні пропорції підтримуються у визначених межах або з незначними відхиленнями. Це свідчить про те, що механізми підтримки адаптивності, гнучкості та сталості, які забезпечують повернення системи або до попереднього стану рівноваги, або до нового рівноважного стану, залишаються непошкодженими. Але з часом безладдя посилюється, суперечності накопичуються, внутрішній механізм та сили саморегуляції слабшають, і система втрачає можливість самостійного повернення до стану рівноваги.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім оточенням. Такі суперечності виникають між:

1) кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;

2) можливою та необхідною виробничою потужністю підприємства;

3) необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство, та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

4) ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва і мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

5) між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.

1. Визначення локальної кризи

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану, тобто виникає ситуація, за якої зміна діючих на систему зовнішніх, внутрішніх та вихідних параметрів взаємно не компенсується, а їхня сума не дорівнює нулю. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку.

Локальна криза — сукупність кризових явищ, що мають автономну сферу прояву, виникли в окремій підсистемі підприємства (в межах окремих елементів, функцій, процесів), мають суттєвий негативний вплив, але не порушують життєдіяльність підприємства в цілому, наприклад криза збуту, криза діяльності, криза менеджменту, криза платоспроможності тощо.

Криза мікроекономічної системи, як правило, не виникає спонтанно (раптово), вона має свої причини (етіологію) та зовнішні прояви (ознаки). Причина появи кризових явищ у діяльності суб'єктів господарювання прихована в самому ринковому господарстві, викликана постійною зміною ринкових орієнтацій споживачів, невизначеністю економічної поведінки контрагентів підприємства, необхідністю постійного корегування основних елементів та функціональних підсистем самого підприємства з метою забезпечення адекватності вхідним та вихідним параметрам розвитку системи в цілому. Суттєвим фактором є несприятливий вплив зовнішнього оточення.

Можливість системної та локальних криз пояснюється флуктуативністю обсягів діяльності підприємства в умовах ринкової невизначеності, асинхронністю появи та визрівання окремих внутрішніх суперечностей системи. У будь-який період свого існування стан економічної системи може розглядатися як суперкомпозиція циклів розвитку її окремих внутрішніх компонентів, оскільки окремі функціональні інваріанти системи знаходяться на різних етапах циклу та розвиваються в різних напрямах.

Однак ця загальна економічна передумова зовсім не є фатальною для кожного підприємства. Кризовий стан системи є, по-перше, значним та тривалим порушенням рівноваги, а по-друге, проявом нездатності системи до використання механізмів внутрішньої саморегуляції. Якщо внутрішні сили саморегуляції достатньо дужі, дії керівного суб'єкта ефективні та своєчасні, мікроекономічна система протягом достатньо тривалого періоду розвивається без прояву ознак кризи, за зростаючою траєкторією економічної динаміки[4, c. 25-26].

Існують різноманітні тлумачення цього терміну:

1) момент різкого загострення та неможливості самостійного подолання суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів підприємства як мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім середовищем, яке є загрозою для подальшого нормального функціонування цієї системи;

2) результат пошкодження внутрішніх механізмів підтримки адаптивності, гнучкості та сталості, які забезпечують підтримку рівноважного стану підприємства;

3) одна з стадій циклу розвитку підприємства (концепція Л. Гріннера), проявом є зниження кількісних та погіршення якісних ознак функціонування підприємства, що зумовлює порушення спочатку "показників — індикаторів життєздатності", а потім поступово й "параметрів життєздатності" підприємства як мікроекономічної системи. Це приводить до порушення стану рівноваги, яке підприємство вже не в змозі самостійно відновити;

Характеризуючи кризу розвитку підприємства, прийнято використовувати такі характеристики як:

• проблематика кризи (природна; суспільна; екологічна; політична; психологічна; економічна (фінансова); організаційна; технологічна);
• масштаб кризи (макрокриза, мікро криза);
• причини кризи (об'єктивні та суб'єктивні причини; зовнішні та внутрішні причини; випадкові та закономірні причини; штучні та природні);
• можливі наслідки кризи (руйнування або оновлення; оздоровлення або нова криза);
• ступінь керованості (керована, некерована); ступінь охоплення кризою (системна, часткова);
• характер течії (легка та тяжка; короткочасна та затяжна; локальна та загальна; прихована та очевидна);
• за динамікою розгортання (загострення або послаблення; різке падіння або поступове погіршення);
• стадія (фаза) розгортання кризи[7, c. 35-36].

Можна виділите дві структури управління персоналом в організації.

Штабна структура — фахівці відділів з керування персоналом, що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери по персоналу).

Лінійна структура — менеджери-практики, що реалізують конкретні функції роботи з персоналом у ході виконання власних управлінських функцій (лінійні менеджери).

При проектуванні структури управління персоналом у першу чергу необхідно враховувати:

• Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом.
• Штат служби управління персоналом.
• Основні завдання, розв'язувані службою з управління персоналом.
• Стадія інтенсивного зростання організації

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидко переструктуруватися, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, а й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема управління організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.

2. Загальні та специфічні симптоми локальної кризи

Первинним зовнішнім проявом виникнення кризи є формування стійкої тенденції руху поточних витрат у бік збільшення, а обсягу діяльності, обсягу доходів та прибутку — у бік зменшення. Природно, мова йде про реальний (управлінський) прибуток, а не податкові чи бухгалтерські борги, які можуть бути „вигідні" підприємству (наприклад, у зв'язку з податковою економією).

Природним наслідком такого стану є порушення необхідного співвідношення між генеруванням підприємницького доходу (прибутку) та вартістю залучених ресурсів, між грошовими надходження та грошовими витратами, між власним та позиковим капіталом. Подальше поглиблення кризи характеризується катастрофічним (істотним) погіршенням усіх показників її стану (як кількісних, так і якісних), що призводить до поступової втрати власного капіталу (чистих активів) та виникнення дефіциту фінансових ресурсів для розрахунку по зобов'язаннях.

Однією з теоретичних проблем сучасного ме-неджменту є визначення принципів антикризового управління персоналом.

Принципи управління персоналом (ПУП) — правила, основні положення і норми, яких повинні дотримуватися керівники і фахівці в процесі управління. ПУП відбивають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.

Усе різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях; приватні принципи, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу

До загальних принципів державної кадрової політики ряд авторів відносить науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм, наступність і змінюваність.

Як специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях, у вітчизняній літературі називають принципи оптимізації кадрового потенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип компліментарності (несуперечності і підтримки) управлінських ролей на підприємстві [2, c. 114-115].

Частота виникнення кризових явищ в окремій мікроекономічній системі обумовлюється такими факторами, як:

1) розміри підприємства та обсяг його ресурсного потенціалу;

2) вік підприємства, накопичений досвід подолання кризових явищ на попередніх циклах розвитку;

3) тривалість циклу обороту активів підприємства — насамперед операційного циклу;

4) стан зовнішнього середовища, його сприятливість для розвитку підприємницької ділової активності;

5) наявність ефективного власника, який економічно зацікавлений у мобілізації зусиль на подолання кризових явищ;

6) наявність управлінських кадрів відповідного рівня кваліфікації, які можуть забезпечити виведення підприємства з кризового стану.

По-шосте, виникнення кризового стану підприємства є свідченням поступового розбалансування та повної втрати дієздатності внутрішнього механізму саморегуляції господарської системи. До моменту виникнення кризи економічна система досягає вершини можливого розвитку, подальший розвиток у межах існуючої сутності (парадигми) системи є неможливим. Система вичерпала свої продуктивні виробничі потенції або вступила в конфлікт з існуючим господарським механізмом, відносинами власності. У всякому випадку має місце моральне старіння концептуальних засад ведення бізнесу — матеріально-технічних, ринкових, соціальних. Розв'язання накопичених суперечностей можливо лише на підґрунті кардинального перегляду усіх фундаментальних засад ведення бізнесу, координації стратегічного бачення місії та змісту діяльності підприємства, що зумовить перехід системи до нового стану рівноваги, яка є необхідною передумовою для її подальшого розвитку[5, c. 134-136].

3. Класифікація причин (зовнішніх і внутрішніх) формування локальної кризи

Криза персоналу визначає невідповідність діяльності персоналу новим умовам, що виникли у процесі розвитку організації.

Основними симптомами можуть бути почастішання конфліктів, скорочення кількості робочих годин (змін) та наявність надлишкового персоналу;посилення плинності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; погіршення продуктивності праці; ігнорування керівника, вказівок керівництва; погіршення дисципліни; страйки і т. д.

Причин локальної кризи персоналу дуже багато, але основними є:

— недоліки в управлінні персоналом;

— недостатня мотивація;

— недостатній рівень кваліфікації та навчання;

— погані умови праці;

— застарілість організаційної структури та стилю управління;

— брак ресурсів інформації;

— недоліки в контролі;

— суперечності між цілями організації та інтересами окремих груп працівників;

— порушення етики.

Слід звернути увагу на те, що найважливішим показником кризових явищ, що відбуваються в організації і пов’язані з персоналом, є конфлікти різних типів. У ринкоорієнтованих підприємствах найважливішими конфліктами є ті, що стосуються майнових та владних аспектів діяльності. На розвиток міжособових, внутрішніх та між групових конфліктів і, отже, кризи персоналу випливають стресори у зовнішньому середовищі при цьому факти зовнішнього середовища виводять зі стану рівноваги фізіологічні і психологічні функції людини. Прикладом психологічних фактів можуть бути:

— недостатнє розуміння працівником своєї ролі та місця у виробничому процесі колективі. Така ситуація можлива за відсутності чітко встановлених прав і обов’язків фахівця, невизначеності поставлених завдань, що позбавляє його перспектив зростання;

— одночасність виконання різного роду начальних незв’язаних між собою завдань й однаково термінових і т. д.

Зовнішні фактори, що можуть вплинути на виникнення кризи, мають більшою мірою стратегічний характер. Вони зумовлюють економічну кризу підприємства при неправильному або несвоєчасному реагуванні на них, тобто за недосконалого функціонування системи своєчасного попередження та реагування з недопущення кризи. Безперечно, що боротися з кризою, яка охоплює національні масштаби, окремо взятому підприємству не під силу, але проводячи гнучку політику в своїй діяльності, воно здатне значно пом'якшити негативні наслідки загального спаду в економіці.

Внутрішні фактори, які визначають можливі кризові явища, можна систематизувати і згрупувати таким чином:

• низька організація служби менеджменту;

• організаційна структура виробництва, яка не відповідає вимогам часу;

• недостатній рівень кваліфікації персоналу;

• недоліки в організації виробничої сфери;

• прорахунки у використанні ресурсного потенціалу;

• недостатній рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;

• прорахунки в інвестиційній політиці;

• незадовільно поставлена робота з винахідництва (інновації) та раціоналізаторства;

• непередбачений дефіцит у фінансуванні;

• недостатній оперативний контроль за діяльністю і процесом виробництва[3, c. 143-145].

4. Класифікація кризових ситуацій, що можуть призвести до локальної кризи

Визначені сутнісні характеристики кризи є основою для класифікації криз, що можуть мати місце на рівні окремого підприємства (суб'єкта господарювання) (рис. 1).

1. Залежно від проблематики кризи (сутності протиріч, що їх обумовлюють) прийнято виділяти: економічну, організаційну, технічну, технологічну, фінансову, виробничу, психологічну, кадрову та інші види криз, виникнення яких обумовлюється загостренням протиріч у відповідних підсистемах підприємства.

Так, економічні кризи відбивають гострі протиріччя в економічному стану окремого підприємства. Це кризи виробництва і реалізації продукції (товарів, послуг), взаємин економічних агентів, втрати конкурентних переваг тощо[7, c. 218-219].

5. Механізм переростання кризових ситуацій у локальну кризу

Для подолання кризи, що виникла, особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, вирішення конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

З погляду людського фактору для ситуації кризи характерне виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і необхідним дія нової ситуації; неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційного життя (власне корпоративної чи організаційної культури) новим умовам.

Таким чином, можна припустити, що з погляду ситуації кризи людська складова детермінується ззовні необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини — організаційної культури.

Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першою кризовою ситуацією. Назвемо ЇЇ кризою росту.

Стадія формування характеризується наявністю в організації фахівців-розроблювачів ("новаторів", "творців"), готових, ґрунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а також превалюванням усередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічній організаційній культурі.

Для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (чи на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" — це постійна конкуренція, характерна для підприємницької організаційної культури.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки у технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. Це означає, що "продавців" — фаворитів стадії інтенсивного зростання — повинні змінити (чи доповнити) "технологи". Середовищем їхнього функціонування повинні стати правила строгої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, які детермінуються професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, що вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії.

Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою, і саме для неї ми розглядали трохи вище завдання управління. Для виживання організації, що опинилась на стадії спаду, необхідні зовсім особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в зовсім особливому стилі відносин — орієнтованих на лідера. Для подолання власне кризи, очевидно, особливе значення буде мати те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя чи суперпрофесіонала або комунікатора.

Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність чи нездатність організації вижити, є бажання й орієнтованість працівників на зміни (табл. 2).

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментально. Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузькоспеціалізованих, але з дуже складною діяльністю організаціях, звичайно формуються високозгуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, працівники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.

Рішення. Завдання керівника, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може звертатися до провокування зміни ціннісних орієнтацій за допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом у цих умовах лежить у площині "примус — конфлікт — підкріплення". Або керівнику вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства і налагодиш нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдасться і тоді залишається лише рятуватися від "ідейно конфронтуючих" працівників.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядається як кризова у вузькому розумінні. Персонал організації упевнений, що всі причини їхнього складного становища зв'язані з зовнішніми факторами, на які практично (принаймні в них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технократична орієнтація", відношення до ситуації як несприятливої, потребуючої боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відриває будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.

Стосовно керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).

Рішення. Найпростіший вихід із кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами дія реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку це неможливо чи важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації — протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове введення конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить "перехопити" ініціативу в управлінні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.

Така ситуація може виникнути в організації, у якій або працюють високорефлексивні люди, або є сильний лідер, словам якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.

Рішення. Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш істотне питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника — йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника подібна ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безупинного) навчання.

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм.

Рішення. Криза викликана не тишки внутрішніми, а й зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має гаку кадрову ситуацію, вирізняють високий ступінь готовності до змін, самоорганізованість. Для такої організації характерна увага до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому не стільки до наявності в нього спеціальних, вузьких знань, скільки до його уміння сформулювати образ майбутнього і прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофесіоналом, до того ж наділеним і лідерськими якостями. [1, c. 137-140].

6. Методи аналізу, використовувані з метою ідентифікації локальної кризи

Вивчення та систематизація факторів виникнення та розгортання кризи конкретного підприємства забезпечується використанням таким методичних прийомів:

1. Побудова діаграми Ішикави (діаграма риб'ячої кістки, або діаграма переходу причин у наслідки):

2. Складання дезагригованої матриці кризових факторів, яка містить (в табличній формі): групу кризових факторів; дезагригований перелік кризових факторів; ознаки погіршення стану підприємства (виникнення та розгортання кризи).

3. Побудова причинно — наслідкових ланцюгів впливу кризових факторів, які містять: назву кризового фактора; первинний прояв фактора; механізм розгортання впливу фактора (послідовність вихідних проявів та наслідків).

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини локальної кризи. Розрізняють три фази кризи:

а) фаза, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

б) фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

в) кризовий стан, який не сумісний з існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази локальної кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї[4, c. 241-243].

7. Перелік стандартних заходів управління локальною кризою. Блок-схема управління локальною кризою з урахуванням тактичних та стратегічних заходів

Виходячи з наведеного, криза персоналу(конфлікти, зниження продуктивності праці із суб’єктивних причин) – це результати неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналу.

Щоб запобігти кризі персоналу на підприємстві в цілому та в окремих його підсистемах, необхідно:

1) оцінювати кадровий потенціал підприємства, використовуючи такі методи: біографічні, усні та письмові характеристики (незалежних експертів), метод оцінювання якості виконання, матричні методи, методи сумарних оцінок персональних якостей працівника, тестування, метод парних порівнянь, ігрові методи і т. д. Їх мають атестовувати під час атестації кадрів.

2) розробити та реалізувати комплекс заходів тактичного та стратегічного характеру.

Тактичні заходи можуть мати захисний характер, а саме: створення та надання групі антикризового управління повноважень рекомендаційного характеру; скорочення витрат на оплату праці працівників основного і допоміжного виробництва, управлінського персоналу; упровадження нового, більш досконалого механізму мотивації персоналу і т. д.; чи наступальний, тобто: проведення навчання персоналу з метою освоєння нових видів продукції, послуг чи сфер діяльності; перегляд чисельності персоналу та доведення її до оптимального значення; дослідження зовнішніх і внутрішніх ринків праці і т. д.

3) Визначити послідовність етапів діяльності керівництва підприємства з метою мобілізації кадрового потенціалу та реалізацію плану подолання кризових явищ.

4) Професійних рис антикризового менеджера.

5) Визначення ролі та функцій підсистеми управління персоналом в умовах кризи. Головною її метою є створення підрозділу для виконання антикризової діяльності.

Зазначені заходи, на нашу думку, здатні вплинути на кризи управління персоналом та її подолання в організації[3, c. 167-168].

Особливо актуальним для українських підприємств є розгляд можливих типів кадрової політики в умовах кризи розвитку.

З різних причин підприємство може виявитися в кризовому стані, тобто в стані неплатоспроможності та банкрутства. За таких умов має змінитися і кадрова політика підприємства, в тому числі й визначення потреби в кадрах. На практиці виділяють п'ять типів кадрової політики в умовах кризи підприємства.

Пасивна — у керівництва немає чітко сформульованої програми дій щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має засобів оцінювання персоналу. Тобто кадрова служба має лише інформаційну довідку про персонал і не проводила у свій час аналізу кадрових проблем та причин їхнього виникнення.

Реактивна — керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (конфліктні ситуації в колективі, нестача кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до ефективної праці тощо) та вживає заходів для попередження кризи. Кадрові служби володіють засобами діагностики. З метою подолання кризи адміністрація розглядає кадрові проблеми спеціально і по можливості вирішує їх.

Превентивна — керівництво має прогнози розвитку ситуації. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу і може прогнозувати кадрову ситуацію на середньостроковий період.

Активна — керівництво має інформацію про якісну оцінку стану на підприємстві та засоби впливу на неї. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу, прогноз кадрової ситуації на середньострокову та довгострокову перспективу. В плані фінансового оздоровлення є короткострокові, середньострокові й довгострокові прогнози потреби в кадрах і програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Авантюристична — керівництво не має інформації про діагноз та прогноз розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба не має засобів діагностики персоналу і засобів прогнозування ситуації.

Проаналізувавши кадрову політику свого підприємства, можна зробити висновок про те, як далеко від кризи воно перебуває. Існує два методи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, яке перебуває в кризовому стані щодо кадрової політики:

ліквідація структурних підрозділів і звільнення працівників, котрі заважають виведенню підприємства з кризової ситуації;

пошук унікальних професійних здібностей у працівників підприємства, залучення професіоналів, котрі змогли б скласти ядро кадрового потенціалу.

Скорочення персоналу — це типова практика на кризовому підприємстві. Проте вона може бути як ефективною, так і неефективною.

При неефективній політиці:

заохочується добровільне звільнення персоналу, результатом чого є ризик втратити кваліфіковані кадри, без яких підприємство не може нормально функціонувати;

велике скорочення персоналу викликає порушення технологічного процесу;

надання неоплатних відпусток працівникам призводить до погіршення морально-психологічної атмосфери та зниження продуктивності праці;

розстановка на вивільнені робочі місця тих працівників, які залишилися при скороченні, впровадження програм навчання персоналу і підвищення кваліфікації викличуть лише короткостроковий успіх, доки працівники будуть мати високу внутрішню мотивацію праці, а закінчаться стресом у працівників, яких було поставлено на нові робочі місця;

введення суворої звітності перед керівництвом веде до відчуження працівників від розроблення і реалізації плану виведення підприємства з кризи та зниження мотивації до праці.

Ефективну кадрову політику в умовах кризи може бути описано так:

—скорочуються рівні управління, а не робочі місця; не можна захоплюватися надмірно різким і великим скороченням персоналу, необхідно оптимізувати кадрову структуру, котра відповідала б ситуації;

необхідно виявляти та навчати працівників із лідерським потенціалом, особливо тих, хто проявив себе в умовах кризи;

слід забезпечити гнучкість прийняття управлінських рішень при децентралізації структури управління;

треба продовжувати набір персоналу, підтримувати його професійне зростання.

В умовах кризи або її наближення кадрова служба може провести кадровий аудит, тобто перевірку відповідності персоналу підприємства його меті й цінностям. Послідовність етапів кадрової перевірки персоналу може бути такою:

• аналіз організаційної структури та організаційної культури;
• аналіз наповненості організаційної структури кадрами і кадрової потреби за посадами;
• аналіз схем взаємодії персоналу, аналіз нормативних документів, в яких закріплено стратегію управління, мету й зміст індивідуальної діяльності;
• аналіз способів залучення та включення спеціалістів у роботу, а також в управлінську структуру;
• оцінювання збалансованості якісного складу персоналу. Аналіз прогнозу професійного зростання та відповідності посадам;
• аналіз системи стимулювання праці й оцінювання ступеня задоволеності оплатою праці;
• аналіз кадрового резерву.

Для проведення кадрового аудиту може бути використано такі процедури: аналіз нормативних документів підприємства; аналіз кадрових документів співробітників, спостереження на засіданнях управлінського апарату, групове обговорення, анкетування й інтерв'ювання співробітників апарату управління, аналіз кадрового потенціалу підприємства, визначення потреби в кадрах.

Зміни, що відбуваються в організаційно-технічній структурі виробництва й змісті праці, вимагають дотримання принципу соціального партнерства між керівниками й підлеглими та вчасного коригування кадрової політики. В умовах, коли вимоги до якості робочої сили, а відповідно і її вартість зростають, стаpa система найняти — звільнити стає все менше ефективною і відповідно менш життєздатною. У межах кадрової політики, орієнтованої винятково на розв'язання виробничо-господарських завдань, як це було в недалекому минулому, не можна будувати стратегію розвитку виробництва. Засобом реалізації кадрової політики є стратегічне й оперативне управління. [7, c. 252-253].

8. Організаційне забезпечення ліквідації локальної кризи, розділ функціональних обов'язків між підрозділами

З огляду на теоретичні здобутки, вітчизняний і закордонний досвід роботи з персоналом, культурні, моральні, соціально-економічні риси й особливості сучасного російського менталітету, а також хитке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування й ін.). Вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, що повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етап соціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям вчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

Вирішення цієї проблеми являє собою велику складність. Але просування до її вирішення можливе при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що мають соціально-економічну спрямованість (вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвитку організації). При цьому домінуючим повинно бути формування принципів, що можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризовий стан, криза і вихід з кризи).

До групи загальних принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; поваги людини і її достоїнств; командної єдності; горизонтального співробітництва; правової і соціальної захищеності.

Принцип системності. Управління персоналом допускає, що керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язана з зовнішнім середовищем організації.

Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людського капіталу організації: набору, добору, розміщення керівних кадрів, їх підготовки і перепідготовки, селекції і працевлаштування.

Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічному житті сучасного суспільства. У період панування адміністративно-командної системи декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розміщенні управлінських кадрів. Стверджувалося, що найбільш гідними представниками на керівні посади є робітники від верстата і селяни, які безпосередньо працюють на колгоспних нивах. Такий підхід, безумовно, ставив у нерівне становище представників з інших соціальних груп населення (правда, на практиці частка представників інтелігенції і службовців серед апарату управління підприємств значно перевищувала частку вихідців з робітників).

Елементи нерівності також мали місце, та й зараз вони далеко не зжиті, стосовно представників національних меншостей, до жінок і представників нетрадиційних конфесій. Такого роду "теоретичні" і практичні установки в роботі з персоналом шкідливі й у правовій, демократичній державі неприпустимі[1, c. 168-169].

9. Заходи, які мають здійснюватися на різних етапах розвитку локальної кризи

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством.

Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та план антикризових заходів.

План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги:

забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства;

бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства;

бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення;

встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися;

містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства;

конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства;

передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання.

Виведення підприємства зі стану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повинен працювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути закріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повторення кризових явищ[4, c. 387-389].

Висновки

Таким чином, управління персоналом в умовах хиткого, а часом і кризового стану організації являє собою різнобічну, ретельно сплановану і продуману діяльність, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів, мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.

Отже, з вище наведеного можна зробити наступні висновки:

• розгортання кризи є результатом сумісної дії зовнішніх та внутрішніх кризових факторів;
• зовнішні кризові фактори створюють загальні передумови розвитку кризи, але блокуються при відсутності внутрішніх кризових факторів;
• внутрішні кризові фактори обумовлюються неефективним загальним та функціональним менеджментом, його нездатністю пристосування до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі;
• перелік кризових факторів конкретного підприємства завжди індивідуальний;
• кризові фактори підвищують імовірність виникнення і розгортання кризи, але не є фатальними.

Таким чином, процес виведення підприємства з кризового стану детально планується та підлягає формалізованому опису в різноманітних планових документах, які розроблюються як для використання безпосередньо на підприємстві, так і для представлення зовнішнім користувачам цієї важливої інформації — кредиторам, санаторам, суду, органам державної влади тощо.

Список використаної літератури

1. Іванюта С. Антикризове управління/ Світлана Іванюта; М-во освіти і науки України, Державний комітет статистики України, Державна академія статистики, обліку та аудиту. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 287 с.

2. Колісник М. Фінансова санація і антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Марія Колісник, Павло Ільчук, Петро Віблий,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т "Львівська політехніка". — К.: Кондор, 2007. — 271 с.

3. Масенко Б. Антикризове управління: Навчально-методичний посібник/ Борис Масенко, Тетяна Афонченкова,; Європейський ун-т. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 263 с.

4. Хіт Р.Кризовий менеджмент для керівників: учбовий посібник/ Роберт Хіт,; Пер. з англ.: Р.Л. Ткачук, С.М. Рябчук, Н.І. Мішеніна. — К.: Всеувито; К.: Наук. думка, 2002. — 566 с.

5. Чернявський А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Анатолій Чернявський,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 249 с.

6. Шершньова З. Антикризове управління підприємством: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ Зоя Шершньова, Світлана Оборська,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 2004. — 193 с.

7. Штангрет А. Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник/ Андрій Штангрет, Оксана Копилюк. — К.: Знання , 2007. — 335 с.