1. Складові контролінгу як системи, їх характеристика.

2. Цільова спрямованість контролінгу в антикризовому управлінні.

3. Контролінг в системі форм і стандартів.

Список використаної літератури.

1. Складові контролінгу як системи, їх характеристика

Контролінг – методика управління, визначена цілями.

З точки зору комплексного підходу до управління контролінг виступає як певний набір інструментів. Використовуючи основні показники діяльності (оборот, витрати, прибуток тощо), кожний окремий інструмент має вплинути на ефективність управління і в інтеграції з іншими сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому, реалізації досягнення встановлених цілей.

Необхідність контролінгу на сучасних підприємствах можна пояснити такими причинами:

1. Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх та світових ринках), так і внутрішніх (обсяги виробництва, пошук надійних партнерів) факторів висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством.

2. Необхідність пошуку більш нових та удосконалення вже існуючих систем управління, що забезпечують гнучкість та надійність функціонування підприємства.

3. Істотні зміни в організації та методології системи інформаційного забезпечення.

Об'єктами контролінгу виступають:

— ресурси підприємства (матеріальні, засоби підприємства, персонал, інформаційні);

— господарські процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідні і експерементальні роботи);

— фінансова діяльність підприємства;

— показники ефективності роботи підприємства.

Аналіз концептуальних підходів до контролінгу, представлений в табл. 1, дозволяє виділити три ключові напрямки контролінгу:

· контролінг, орієнтований на систему бухгалтерського обліку;

· контролінг з орієнтацією на інформацію;

· контролінг, орієнтований на систему управління: планування і контроль, координація.

Аналізуючи наведені концепції, можна зробити висновок, що контролінг знаходиться на перетині обліку, аналізу, інформаційного забезпечення, контролю і координації. [1 c.32-37]

Контролінг – це спеціальна система методів та інструментів, яка направлена на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Вважається, що контролінг — це система, зорієнтована на перспективний розвиток підприємства. Основною його метою є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу при мінімізації ризику та збереження ліквідності та платіжоспроможності підприємства.

Сутність контролінгу виявляється через його функції. Досі дослідники не виробили єдиних підходів щодо тлумачення та класифікації функцій контролінгу.

Проте в теорії та практиці до функцій контролінгу найчастіше відносять такі:

— формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;

— координація планів і діяльності;

— стратегічне та оперативне планування;

— контроль, ревізія та внутрішній аудит;

— методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Система контролінгу, будучи неминуче індивідуальною для кожного підприємства, все одно повинна відповідати загальним характеристикам:

· являти собою просту і прозору методичну систему виміру/оцінки і пошуку оптимальних управлінських намірів і майбутніх дій, що здійснюються командою управлінців, а не окремим працівником;

· включати таку систему мотивації менеджменту і персоналу, яка максимально точно співставляє особисті інтереси співробітників з інтересами власника цього бізнесу;

· будувати і постійно реформувати організаційну структуру відповідно до змін ринкових шансів і ризиків для бізнесу (включаючи визначення управлінських позицій, їх повноважень і обов’язків), оскільки структура – «вузьке місце» в управлінні, область концентрації причин управлінських помилок, які не дозволяють стратегії реалізувати потенціал очікуваних виграшів для конкретного підприємства.

Основна мета контролінгу — орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, які поставлені перед підприємством. Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій:

— інформаційна (забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контролю і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях управління підприємством);

— комунікаційна (формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв'язку між рівнями управління і різноманітними структурними підрозділами одного рівня);

— контрольна (оперативний контроль і оцінка результатів діяльності в межах окремих підрозділів і підприємства в цілому в досягненні поставленої мети підприємства проявляється при співставленні планових та фактичних показників для виміру та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих границь відхилень від заданих параметрів, інтерпретація причин відхилень та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення);

— аналітична (розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеня впливу різних факторів на величини кінцевого результату, розроблення заходів поусуненню відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди);

— прогнозна (перспективне планування і координація розвитку підприємства у майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності).

2. Цільова спрямованість контролінгу в антикризовому управлінні

Практика свідчить, що лише підприємства, які своєчасно адаптувалися до вимог „нової економіки”, з успіхом використовують шанси, яких вона надає, і на цій основі підтримують достатній рівень конкурентоспроможності. Інші господарські структури перебувають у стані перманентної фінансової кризи. Серед підприємств, проти яких порушуються справи про банкрутство, значна частка таких, що мають достатній потенціал розвитку. Своєчасне застосування антикризових заходів дало б змогу таким суб’єктам господарювання уникнути фінансової кризи та банкрутства. Таким чином, адекватною реакцією на підвищені вимоги до управління фінансами підприємств є запровадження антикризового фінансового менеджменту, який можна вважати продуктом нової „інформаційно-інноваційної економіки”. У процесі організації антикризового управління слід враховувати характерні особливості управління фінансами підприємств в умовах „нової економіки”:

— функціонування повноцінної системи ризик-менеджменту, що уможливлює регулярне відстеження та прогнозування зовнішніх і внутрішніх ризиків фінансово-господарської діяльності;

— використання емпірично-статистичних методів прогнозування та аналізу фінансово-господарської інформації;

— наявність дієвої системи фінансового контролінгу та внутрішнього аудиту;

— впровадження інтегрованої системи оперативного бюджетування та стратегічного планування;

— орієнтація управлінського процесу на створення доданої вартості за рахунок інтенсифікації впровадження інновацій;

— відкритість та симетричний розподіл фінансово-економічної інформації.

Брак достатніх інституційних та функціональних передумов для ефективного антикризового менеджменту значною мірою пояснюється відсутністю цілісної наукової парадигми як концептуальної схеми ідентифікації та вирішення науково-практичних проблем з оптимізації фінансових рішень і вдосконалення фінансових відносин у рамках антикризового управління. Як теоретичний фундамент для оптимізації фінансових рішень та вдосконалення зазначених відносин в роботі розглядаються окремі висновки, гіпотези та концепції представників загальновизнаних у світі „фінансових шкіл”: класичної; неокласичної та неоінституційної. Так, для дослідження механізму антикризового фінансового управління слід використовувати екзогенний спосіб дослідження, характерний для класичної і неокласичної теорії та ендогенний, властивий концепціям неоінституційної теорії.

Запровадження контролінгу на підприємствах в Україні зумовлено необхідністю інформаційного забезпечення та координації системи планування, синхронізації різних видів обліку, аналізу відхилень та контролю, внутрішньої та зовнішньої транспарентності управлінських рішень, інформаційного та методичного забезпечення менеджменту, підтримки на належному рівні ризик-менеджменту.

До пріоритетів антикризового фінансового контролінгу належать: забезпечення функціонування ризик-менеджменту (завдяки введенню контролінгу ризиків) та функціональна підтримка прийняття антикризових фінансових рішень. На наш погляд, антикризовий фінансовий контролінг має концентруватися на вирішенні таких основних завдань:

· розроблення ефективної концепції антикризового менеджменту та, у разі необхідності, плану санації;

· упровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи ризик-менеджменту з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ та забезпечити прийняття адекватних заходів для їх подолання;

· експертна та інформаційна підтримка управлінських рішень у процесі реалізації окремих антикризових заходів (модулів);

· контроль за реалізацією антикризової концепції, своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків та шансів з відповідною корекцією планів.

Оскільки цільові орієнтири антикризового контролінгу мають бути підпорядковані цілям та завданням антикризового управління, слід забезпечити тісну інтеграцію концепцій контролінгу та антикризового управління. Концепція антикризового фінансового контролінгу включає комплекс цілей та завдань контролінгу, а також необхідні для їх досягнення механізми. Запропонована автором концепція складається з таких розділів:

─ Оцінка вихідної ситуації та необхідність антикризового фінансового контролінгу.

─ Філософія антикризового фінансового контролінгу.

─ Пріоритети антикризового контролінгу.

─ Завдання контролінгу в розрізі окремих фаз управлінського циклу.

─ Перелік та коротка характеристика окремих ланок та інструментів системи контролінгу.

─ Інформаційне забезпечення прийняття антикризових рішень.

─ Контроль ефективності антикризового управління.

Важливим ресурсом антикризового управління та невід’ємною складовою ризик-менеджменту є внутрішній аудит. Внутрішній аудит автор розглядає як інструмент зменшення інформаційної асиметрії, що сигналізує про виявлені недоліки у фінансово-господарській діяльності. Завдяки аудиту нейтралізуються агентські ризики та зменшується потенціал конфлікту інтересів на початковій стадії їх виникнення. Діяльність органів внутрішнього аудиту має бути зосереджена на таких напрямах: сприяння ризик-менеджменту, перевірка системи внутрішнього контролю, підтримка корпоративного управління. Концептуальні засади організації внутрішнього аудиту підприємствами різних видів діяльності (промислові підприємства, банки, страхові організації) є ідентичними і ґрунтуються на міжнародних стандартах внутрішнього аудиту.

3. Контролінг в системі форм і стандартів

На сьогоднішній день існує багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системи управління на підприємстві за допомогою системи контролінгу. В практиці українських підприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи. А чому б на основі аналізу системи управління та досвіду зарубіжних систем не розглянути можливість організації системи контролінгу на підприємствах України, зокрема на агропромислових?

По-перше необхідно для себе визначити сутність системи контролінгу. Аналіз останніх досліджень підтверджує неоднозначність трактування терміну «контролінг».

«У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerial accounting). Таке тлумачення є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу» [4, с. 403]. Тому зупинимось на одному, яке на нашу думку найбільш відповідає його практичному застосуванню.

«Система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства» [3, с. 15].

На сучасному етапі існує багато специфічних методів та інструментів контролінгу, за допомогою яких можна досягти поставленої мети. До них відносяться:

— аналіз точки беззбитковості (Break-Even-Analyze) – забезпечення беззбитковості операційної діяльності та створення умов для самофінансування підприємства;

— бенчмаркінг – процес порівняння об’єктів одного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств;

— вартісний аналіз – функціональна характеристика продукції на предмет еквівалентності її вартості та корисності;

— портфельний наліз – проведення аналізу для прийняття рішень щодо додаткових інвестицій в окремі програми або реінвестицій;

— АВС-аналіз – дослідження оцінки кількісних параметрів, які мають найбільш значущу притому вагу у їх загальному обсязі;

— аналіз сильних і слабких місць на підприємстві (SWOT-analysis) – аналіз усунення слабких місць на підприємстві, а також ефективне використання наявного потенціалу;

— система раннього попередження та реагування – інформаційна система, яка повідомляє керівництву про потенційний ризик;

— дискримінантний аналіз – метод прогнозування банкрутства підприємства;

— бюджетування – процес складання і реалізації бюджетів на підприємстві.

У системі контролінгу вагоме місце займає контролер, який виконує координаційні функції, функцію планування та бюджетування, здійснює бюджетний контроль, внутрішній консалтинг.

На нашу думку у найближчому майбутньому контролінг має зайняти пріоритетне місце у системі управління підприємством. За таких обставин можна стверджувати, що контролери будуть реально затребуваними фахівцями. Як результат будуть зростати вимоги до рівня їх професійної підготовки.

Список використаної літератури

1. Ареф"єва О.В., Дякон Л.Л. Історія виникнення контролінгу та сутність контролінгу бізнес- процесів//Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 8. — C. 165- 171

2. Гудзь П. Інститут контролінгу в системі управління підприємством/ Петро Гудзь //Підприємництво, господарство і право. — 2006. — № 9. — C. 154-156.

3. Гулін Д. В., Максименко О. П. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. — 2000.- №4. — С. 20-24.

4. Килимнюк В. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства //Економіст. — 2004. — № 1. — С.47-50

5. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці: Монографія/ Вікторія Прохорова, Лариса Мартюшева, Наталія Петрусевич, Юлія Прохорова,; М-во освіти і науки України, Харків. нац. економічний ун-т. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. — 198 с.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. Данилочкиной Н.Г. — М: ЮНИТИ-ДАНА. — 2003. — С. 6.

7. Лее Т. А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. — Донецьк: ІЕПНАН України, 1999.

8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Жукова Ю.Т.; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук Ивашкевича В.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 1995. — С. 7.

9. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 — 148.