Вступ.

1. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг.

2. Вибір базової конкурентної стратегії у сфера виробництва.

2.1. Основи вибору стратегії конкуренції

2.2. Стратегія зниження собівартості продукції

2.3. Стратегія диференціації продукції

2.4. Стратегія сегментації ринку.

2.5. Стратегія впровадження нововведень.

2.6. Стратегія негайного реагування на потреби ринку.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В сучасних ринкових умовах помітною стає тенденція до кризи зростання багатьох вітчизняних підприємств. Інтенсифікація конкуренції обумовлює необхідність вдосконалення якостей маркетингових керівників та застосування нових підходів до ведення бізнесу та конкурентної боротьби. Разом з цим, розвиток багатьох товарних ринків в Україні свідчить про неефективність конкурентних стратегій вітчизняних підприємств.

Якщо базові конкурентні стратегії в більшому ступені відносяться до стратегії підприємств, то стратегія конкурентної поведінки стосується окремих товарів, бізнес-одиниць, марок, напрямів діяльності – і в меншому ступені підприємств в цілому. На різних товарних або географічних ринках підприємство може застосовувати різні варіанти стратегії конкурентної поведінки.

Питання вибору стратегії конкурентної поведінки з урахуванням особливостей українського ринку розглянуто недостатньо у вітчизняній літературі. Більшість джерел спираються на визначення та характеристики, запропоновані Філіпом Котлером. За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія — це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля. [1, 155].

1. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг

Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги підприємства щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій. На основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегічної мети.

Теоретичні концепції конкуренції зазнали помітну еволюцію. Значний внесок в розвиток теорії конкуренції внесли представники неокласичної школи політичної економії. Перш за все йдеться про засновника кембріджської школи А.Маршалл, концепція якого була широко поширена в кінці XIX — на початку XX століття, аж до Дж.Кейнса. Розвиваючи ключові положення класиків, він досліджував механізм автоматичного встановлення рівноваги на ринку за допомогою досконалої конкуренції. Більш того, він піддав критиці елементи моделі досконалої конкуренції. Сформулювавши загальний закон попиту, збагативши теорію ціноутворення поняттям еластичності попиту як інструменту аналізу ринкової кон'юнктури і іншими принципово важливими теоретичними нововведеннями, А. Маршалл впритул підійшов до розгляду нової моделі конкуренції — монополістичної.

Дж. Телбрейт у своїй книзі "Життя у наш час", віддаючи належне засновнику неокласичної школи А.Маршаллу, писав, проте: "світ Маршалла з його конкуруючими підприємцями, споживачами, які прагнуть до максимізації задоволень, і сьогодні продовжує служити цілям ортодоксії. Він не дає уявлення про світ, який він є. Великі сучасні корпорації… ось що є реальністю, і ось на що повинні звертати увагу економісти."

Еволюція ринкової системи у напрямку становлення державно-монополістичного капіталізму, який характеризується високою концентрацією виробництва й капіталу, пануванням монополій, посиленням державного втручання в економіку, зумовила в 30-ті роки XX століття об'єктивну необхідність появи нових концепцій конкуренції, відповідних економічним умовам, що змінилися.

Слід зазначити, що в XIX столітті ідеї недосконалої конкуренції знайшли свій первинний розвиток в працях таких дослідників як А. О. Курно (Дослідження математичних принципів теорії багатства, 1838 р.), Ф.И. Эджуорт (Теорія монополії, 1897 р.), К. Викселль (Лекції по політичній економії, 1901 p.).

Одночасно два економісти-дослідники – англійка Джоан Робінсон і американець Едвард Чемберлін — займалися аналізом конкуренції в умовах сучасного ринку, тобто недосконалої монополістичної конкуренції. Праці обох авторів були опубліковані практично одночасно в 1933 p., хоча дослідження велися ними незалежно один від одного. Розробляючи одну проблему і, отримавши принципово однакові висновки, вчені при цьому робили акценти на різні аспекти даної проблеми.

Д.Робинсон в роботі "Недосконала конкуренція" розглядала монополію компанії (підприємства), а Е.Чемберлинв книзі "Монополістична конкуренція" — монополію товару.

Багато ідей і положень зробили праці Д. Робинсон і Э. Чемберлина цінними для подальшого розвитку економічної теорії. Для нашого дослідження принципово важлива теоретична посилка про взаємозв'язок і взаємозалежність двох основних категорій — монополії й конкуренції.

В зарубіжній економічній літературі існує цілий ряд концепцій, що обґрунтовують мотивацію конкурентної поведінки підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку. Серед великого числа економістів, що проводили дослідження в цій області, слід назвати американського вченого Г. Саймона – лауреата Нобелівської премії 1978 р. в області економіки за дослідження процесу ухвалення рішень в рамках економорганізацій; професора гарвардського університету М. Портеру; шведа До. Еклунда; американця Р. Мищберга.

Принципово важливе значення конкуренції для розробки загальної стратегії підприємства виходить з ряду положень:

• правомірно виділяти стратегію конкуренції або конкурентну стратегію підприємства як важливий елемент загальної стратегії;
• досягнення конкурентних переваг — це мета, яку слід розглядати як один з основних орієнтирів загальної стратегії;
• конкурентоспроможність підприємства, що випускає товари (послуги), є чинник, якій необхідно враховувати в процесі розробки й реалізації стратегічних напрямів;
• конкуренція на товарних, фінансових і інших ринках, між країнами (міжнародна), між галузями (міжгалузева) і серед підприємств однієї галузі (внутрігалузева) — постійно діючий чинник, стихійний фон діяльності будь-якої ринкової структури;
• пріоритетне положення серед інших складових загальної стратегії (інноваційної, фінансової, маркетингової і ін.).

Процес формування конкурентної стратегії підприємства включає декілька етапів :

• аналіз конкурентного середовища в галузі (на галузевому ринку);
• оцінка стану підприємств-конкурентів;
• аналіз конкурентоспроможності самого підприємства (з позицій його фактичного положення і потенційних можливостей;
• висновки про рівень і якість конкурентної позиції підприємства;
• визначення конкурентної переваги підприємства; вибір виду конкурентної стратегії підприємства;
• розробка програми заходів (інструментів, форм реалізації) щодо досягнення конкурентної переваги;
• остаточне узгодження й уточнення цілі (досягнення конкурентної переваги), засобів і методів (програма заходів), а також можливостей (ресурсного потенціалу).

Результатом цієї копіткої й тривалої роботи повинна стати конкурентна стратегія підприємства, тобто розроблена концепція і визначається нею система заходів, направлених на досягнення конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — такі характеристики діяльності підприємства, якісні або кількісні індикатори його ринкової позиції, які забезпечують підприємство, зрештою, доходами, що перевищують середньогалузевий рівень, а також відповідні показники конкурентів.

Істотним етапом розробки конкурентної стратегії підприємства є аналіз галузевої конкуренції.

Вибір конкурентної стратегії обумовлюється структурою галузі й позицією самого підприємства в цій галузі. М. Портер відзначає п’ять сил, що визначають рівень і зміст конкуренції в галузі:

• загроза появи нових конкурентів;
• загроза появи товарів і послуг-замінників;
• здатність постачальників торгуватися;
• здатність покупців торгуватися;
• суперництво між наявними конкурентами.

Очевидно, що напруження конкурентної боротьби в рамках галузі, а також рівень прибутковості галузі, а значить і галузевих підприємств, залежатимуть від сприятливого або несприятливого поєднання й взаємодії цих сил. М. Портер пропонує п'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції, одну з яких повинно вибрати підприємство для досягнення конкурентної переваги на ринку:

1. Стратегія лідерства за витратами передбачає більш низькі, ніж у конкурентів, витрати виробництва й обігу;

2. Стратегія широкої диференціації диференціація товарів, тобто надання товарам особливих якостей, цінних споживацьких властивостей і здійснення їх після продажного обслуговування для задоволення запитів споживачів;

3. Стратегія оптимальних витрат — споживачі отримують за свої гроші кращій товар за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції.

4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія) — фокусування на певному сегменті ринку й досягнення більш високого результату в його обслуговуванні, ніж у конкурентів.

5. Стратегія упередження — пов'язана з формування стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами, тому що підприємство знаходиться на початкових стадіях свого життєвого циклу в певній галузі..

Слід підкреслити, що сучасні дослідження в області теорії конкуренції і ринкової поведінки підприємств свідчать про те, що не всі ситуації можна пояснити за допомогою галузевого аналізу М. Портера і його теорії конкурентних переваг.

У ході еволюції теоретичних поглядів виникла нова оригінальна теорія конкуренції відносних переваг. її творці, американські вчені С.Хант і Р.Морган, у якості однієї з основних ідей розглянули відносні переваги в ресурсах, які забезпечують (або не забезпечують) найвигідніше положення підприємства на ринку в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Автори теорії активно оперують в своїх теоретичних дослідженнях категорією "фокусування клієнтури" ("customer focus"), яка означає максимальну стратегічну орієнтацію підприємства на потребі клієнтів, "ні ключові компетенції, ні стабільні конкурентні переваги самі по собі успіху не забезпечують. Це відбувається тільки тоді, коли клієнт готовий додатково платити за пропоновану послугу, завдяки чому і відбувається стратегічний успіх.

На конкурентоздатність підприємств усе більший вплив мають можливості ідентифікувати й розвивати знання, створювати на їхній базі ключові компетенції, перетворюючи в кінцевому рахунку в інновації. Уже в даний час такі найбільші компанії як General Motors, Hewlett Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips і ін. уключили знання у сферу розробки стратегії на базі інноваційних рішень.

Як свідчить закордонний досвід, підприємства змінюють свою структуру, уводячи такі важливі посади, як віце-президент по трансферті знань (Bucrman Laboratories International), віце-президент по інтелектуальному капіталі (Skandia AFS), менеджер по обміні знаннями (GE Capital Services) чи структурні одиниці типу "головна група по ключових знаннях" (Booz, Allen & Hamilton). Експертні відділи усередині компаній займаються питаннями визначення, ідентифікації розвитку знань, їхньої передачі усередині організації і зовні, перетворення в конкретну продукцію й процеси.

Діяльність цих ланок і окремих експертів найчастіше спрямована не на пошуки короткострокових удосконалень, а на реалізацію довгострокових проектів, розробку стратегічних генераторів ринкових послуг, що перевищують рівень конкурентів. Як затверджують Крог і Венцин, американської компанії Sencorp треба було більш 10-ти років для розробки й включення у свою оперативну систему моделі менеджменту знань.

У теорії стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрямок, відоме як ресурсний підхід. Колись переважало розуміння про те, що роль (місце) підприємства на ринку має більше значення, чим її внутрішня ситуація. За допомогою ресурсного підходу вчені намагаються пояснити конкурентні переваги розходженнями не тільки в ринкових позиціях, але й у забезпеченні підприємства внутрішніми ресурсами.

При розробці стратегії підприємства в частині інноваційних рішень важливий облік критеріїв характеристики ресурсів. Такими критеріями можуть бути:

• цінність продуктів і послуг з позицій споживача;
• оригінальність у порівнянні з конкурентами;
• труднощі імітації; неможливість заміни.

Особливо важливі дві останніх ознаки. Ресурсний підхід найбільш ефективний при неможливості імітувати знання. У цьому зв'язку перешкодами імітації знань виступають унікальність знань, спеціальна інформація, патенти і торгові марки, інформаційні можливості, комунікації. Перераховані перешкоди можуть сприяти розвитку знань, або виключати його.

Дослідники останнім часом схиляються до думки про доцільність включати в пояснення стійких конкурентних переваг так звані невидимі, чи невловимі, активи. Вважається, що вони можуть розглядатися як реальне джерело конкурентоздатності і ключовий фактор адаптації підприємства до зовнішніх умов. Цьому сприяють труднощі нагромадження, можливість багаторазового й рівнобіжного використання; здатність бути одночасно і витратами, і результатами господарської діяльності.

2. Вибір базової конкурентної стратегії у сфера виробництва

2.1. Основи вибору стратегії конкуренції

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентам! за всіма комерційними характеристиками товару і засобами його просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшою мірою відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації і що якнайкращим способом використовує сильні сторони діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути спрямована на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, що оцінюється в 3-5 років. її остаточному вибору передує комплекс аналітичних робіт, представлених в даному розділі.

Базова стратегія конкуренції, що є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі подальші маркетингові дії підприємства. Цю обставину визначає необхідність ретельного обґрунтування даної процедури. Проте деякі стереотипи, що сформувалися останнім часом в підприємницьких колах щодо того, як необхідно конкурувати на російському ринку, значною мірою заважають системно підійти до вирішення даної проблеми. Перш ніж приступити до вибору базової стратегії конкуренції, необхідно позбавитися від шкідливих стереотипів, штампів і помилок.

У першу чергу, зазначене стосується неправильного уявлення про те, який ринок є найбільш перспективним з погляду конкуренції. Підприємці часто вважають, що привабливі ринки — це ті, які розвиваються швидше за всіх або використовують довершені технології. Це не так.

Як показує практика, досягають успіху перспективні ринки, що мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави невибагливих споживачів, дешеву систему постачань і найменше число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше за всіх схильний до атак конкурентів, вірогідність банкрутства на таких ринках дуже велика.

Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх крупніших (могутніх) конкурентів. Це додає їм упевненість в собі. Але наслідувати інших — означає позбутися будь-якої переваги. Відсутність конкурентних переваг — шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи певною конкурентною перевагою, не роблять ніяких зусиль для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як факт, що відбувся, досягнуту мету і це не повинно зупиняти подальшого пошуку.

З іншого боку, прагнення бути першими у всіх сферах конкурентної боротьби, а також гонитва за сьогохвилинними прибутками часто примушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії* конкуренції, що вносить хаос до діяльності підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях у сфері конкурентної боротьби.

Питання, де конкурувати, на якому ринку витягувати прибуток завжди є одним з ключових в маркетинговій орієнтації підприємства. Проте як показує практика, надмірна концентрація на нім у збиток іншим важливим параметрам стратегії конкуренції часто приводить до негативних наслідків. Опитування працівників московських підприємств, що реалізовують комп'ютерну техніку, показали, що менеджери по збуту, вирішуючи проблему вибору цільового ринку, часто упускають з вигляду як, за допомогою яких засобів можливе досягнення успіху. Перенесення старих, використовуваних для інших умов, прийомів і методів конкуренції на нові ринки не приносить бажаних результатів. Питання, як конкурувати, є надзвичайно важливим і критичним,і його ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі.

Недостатньо уваги приділяється і визначенню початку і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, що використовують технологічні рішення, що швидко змінюють один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні чинники ускладнюють правильний виборчі чинники ускладнюють правильний вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції і періоду її використання на ринку.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтована на протидію підприємствам-конкурентам і меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки його керівників. Разом з тим освіта керівників, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, що стратегію конкуренції має розглядати як об'єкт суперництва не тільки підприємство, але і його апарат управління з властивим йому стилем керівництва, що дозволить точніше і адекватно реагувати на можливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба з конкурентами ведеться, кінець кінцем, за бюджет споживачів. І тому сенс конкурентної боротьби полягає не стільки в діях проти підприємств-суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів, конкурентів, що користуються послугами.

Всі перелічені недоліки реально присутні в практиці конкуренції. Розуміння їх негативних наслідків має уберегти від неправильних дій при виборі схем конкурентної поведінки на ринку. Узагальнення теорії і практики конкуренції дозволяє виділити п'ять таких схем — базових стратегій конкуренції, що володіють певними перевагами, але не позбавлених і недоліків. Тому головною процедурою вибору повинна бути зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії і реальних можливостей підприємства щодо її використання в умовах кон'юнктури ринку, що склалася.

2.2. Стратегія зниження собівартості продукції

Стимулом для використання стратегії зниження собівартості продукції є значна економія на масштабі виробництва і залучення великого числа споживачів, для яких ціна є визначальним чинником при купівлі. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що, як правило, ефективніше і вимагає менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. У такому разі економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати з розрахунку на одиницю продукції, убуваючи із зростанням об'ємів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів.

Підприємство, що дотримується стратегії зниження собівартості, орієнтується на виготовлення недорогих, але якісних виробів масового споживання. Прагнення бути лідером у досягненні найменшої собівартості в галузі вимагає оптимальних з погляду витрат розмірів виробництв і мереж реалізації продукції, захоплення великої частки ринку, застосування ресурсо-зберігальних технологій, здійснення чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат.

Необхідно підкреслити, що часто складається неправильне уявлення про стратегію зниження собівартості, як про стратегію реалізації товарів тільки за низькими цінами. Насправді виробник, що має низькі витрати, може дозволити собі встановити ціни нижче ринкових. Але поки він проводитиме таку політику в середовищі жорсткої цінової конкуренції, є висока вірогідність втратити частину прибутку, який можна було б отримати, оскільки при зниженні цін таке підприємство продовжує витягувати доходи, тоді як інші конкуренти вимушені покинути даний бізнес. Таким чином, підприємство з низькими витратами повинне орієнтуватися на середні ринкові ціни або ціни трохи нижче середніх. При цьому воно здатне витримати конкуренцію і отримати великий прибуток, ніж при реалізації продукції за низькими цінами.

Важливо також додати, що якщо підприємство з низькими витратами може привертати споживачів за рахунок оригінальності своєї продукції, то воно отримує додатковий прибуток. Коли ж таке підприємство виходить на ринок із стандартною продукцією і за низькою ціною, можливість отримання надприбутку залежатиме від здатності регулювати витрати.

Часто дану стратегію представляють як унікальну, яку може реалізовувати тільки одне підприємство — лідер по витратах. Це спірне питання. ГКАП у своїх звітах наводить приклади, коли в одній і тій же галузі знаходяться декілька підприємств, рівних за своїм становищем у витратах. Проте лідерство у витратах, якщо воно не виявилося в стратегії низьких (щодо низьких) цін, не може бути орієнтиром в конкурентній боротьбі.

2.3. Стратегія диференціації продукції

Диференціація ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції модифікацією наявного стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відособлення товару на ринку, а в ширшому сенсі — диференціація його комерційних характеристик, може проводитися за рахунок створення продукції з більш здійсненими, ніж стандартні вироби, технічними параметрами, якістю виконання на базі забезпечення ширшого вибору послуг при реалізації та експлуатації виробів на основі привабливості низьких цін.

Таким чином, основна ідея диференціації полягає в зосередженні зусиль на тій, що користується обмеженим попитом продукції, що дозволяє відхилитися від цінової конкуренції з могутнішими підприємствами, і в той же час дає можливість конкурувати з ними за специфічні групи споживачів.

Часто найпривабливішим способом диференціації продукції є використання прийомів, найменше схожих на прийоми своїх конкурентів. Це примушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своїй продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація — згубний шлях при реалізації даної стратегії. Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диференціації може привести до спроби зробити «все для всіх», тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює підприємство на ринку. Найбільш типовий напрям використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливостей з метою повнішого і якіснішого задоволення специфічних потреб.

Таким чином, диференціюючий свою продукцію повинен «додати» до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б його від всіх інших товарів. Першорядним завданням для підприємства при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами. Успішно функціонуюча фірма-дифференціатор має більше можливостей отримати дохід від розширення виробництва, ніж від високих цін.

2.4. Стратегія сегментації ринку

Якщо представлені вище стратегії конкуренції ґрунтуються на обслуговуванні всього ринку, то стратегія сегментації спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відособленому і часто в єдиному сегменті ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що підприємство може обслуговувати свій вузький цільовий ринок ефективніше, ніж конкуренти, які розосереджують свої ресурси на своєму ринку. В результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку, або шляхом досягнення менших витрат нри обслуговуванні вибраного сегменту.

Отже, не переслідуючи мети забезпечення лідерства в зниженні собівартості і/або диференціації продукції на всьому ринку, підприємство, ґрунтуючись на ринкових тенденціях, досягає даних результатів в цільовому сегменті. Маючи низьку собівартість продукції або пропонуючи великий вибір продукції для конкретного, наприклад, географічно відособленого сегменту, підприємство захищає себе від протидій з боку підприємств, що використовують інші стратегії конкуренції.

Практика бізнесу показує, що стратегію сегментації використовують в основному підприємства, що випускають диференційовану продукцію. Спроби обслужити ваш ринок для таких підприємств часто стають причиною великих витрат на просування товарів. Стратегія ж орієнтації на певний сегмент (сегменти) ринку може привести до високого прибутку, якщо продукція повністю відповідає вимогам і бажанням споживачів вибраного сегменту. При цьому великі витрати, які несе підприємство при випуску диференційованої продукції для певного сегменту ринку, можуть бути відшкодовані за рахунок економії в просуванні товарів на ринок і високої їх привабливості для обслуговуваних споживачів.

2.5. Стратегія впровадження нововведень

Сучасний світовий досвід конкуренції неспростовно доводить, що абсолютна більшість монополій, що утворилися останнім часом, виникли на базі відкриттів і інших нововведень, що дозволили створити новий, до цього невідомий, ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічній і електронній промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність в галузі виробництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І не зважаючи на те що наукові дослідження в найбільших обсягах ведуться на крупних підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.

Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не зв'язують себе необхідністю знижувати собівартість вироблюваної продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих до цих пір видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.д. Головна мета — випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову пішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала (рис.1)

Із зрозумілих причин подібна революціонізація ринку є джерелом великих об'ємів продажів і надприбутку, проте в більшості випадків (80 зі 100) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічну або технологічну недоопрацьованість нового виробу, зайнятість каналів розподілу, відсутність досвіду тиражування нововведення та інших причин.

Великий ризик проходження даної стратегії, з'ясовний високим ступенем невизначеності її результатів, зіставимо з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. Однак, принадні перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняють багато підприємств у фінансуванні і матеріальній підтримці проектів такого роду.

2.6. Стратегія негайного реагування на потреби ринку

Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції лише в теорії автоматично створює його пропозицію. На практиці більшість підприємств невзмозі займатися діяльністю, не відповідною їх профілю. На відміну від таких підприємств, фірми, що реалізовують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб в різних галузях бізнесу. Основний принцип поведінки — вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних в поточних ринкових умовах. Підприємства, що роблять ставку на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміни його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, не зважаючи на високі питомі витрати, визначувані відсутністю якої-небудь спеціалізації свого виробництва (рис.2).

Узагальнюючи вищевикладене, необхідно відзначити, що вибір стратегії, найбільшою мірою відповідною особливостям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає ряд процедур:

• оцінку переваг стратегії і її ризиків;

• аналіз відповідності ринкових умов, потрібних для реалізації стратегії, реальної ситуації на ринку;

• аналіз відповідності особливостей організації виробництва і управління на підприємстві вимогам, що пред'являються.

Підприємство, що має яскраво виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з представлених вище базових стратегій конкуренції. Проте це не означає неможливості або небезпеки проходження двом або більше стратегіям. Більше того, аналіз практики показує, що більшість сучасних підприємств, які мають широку номенклатуру продукції, що випускається, і/або різні сфери бізнесу, одночасно використовують декілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії — адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. І в цьому сенсі базові стратегії конкуренції є принциповою, загальноекономічною основою, на якій будуються практичні дії конкурентів.

Висновки

Важливий етап для компанії, що намагається домогтися переваги на ринках, – розробка конкурентних стратегій.

Стратегічна орієнтація в конкуренції суттєво різниться залежно від того, яке конкурентне становище посідає підприємство – лідирує на ринку, є "нішером" чи дає змогу домінувати іншим. Усі конкурентні стратегії можна поділити на чотири групи: стратегії лідера ринку, стратегії претендента на лідерство, стратегії послідовника, стратегії ухиляння від конкуренції.

Коли підприємство є лідером ринку, воно залежно від ринкової ситуації використовує два варіанти конкурентних стратегій – атакуючий і захисний. Атакуючий варіант застосовують в основному як випереджальні дії на передбачення можливих посягань конкурентів на лідерство і задля зміцнення наявної позиції. Діапазон заходів різноманітний – зниження цін, створення нових схем збуту, випуск нових товарів, удосконалення наявних, активізація заходів стимулювання збуту і рекламні компанії. Захисна стратегія властива ситуації, коли конкуренти провадять діяльність, намагаючись продемонструвати сильні сторони і заявити (зазвичай опосередковано) про претензії на лідерство. Тут також можливі різні дії, виходячи з ринкової ситуації і можливостей підприємства, – від появи нового товару до "PR –акцій".

Стратегії претендента на лідерство вирізняються агресивністю, адже необхідно довести свою неперевершеність і досконалість у короткий термін. Арсенал засобів – від етичних і легальних, із використанням низки виробничих і маркетингових ресурсів, до заборонених законом і засуджуваних суспільством.

Послідовник, навпаки, намагається "рухатися" за лідером, обробляючи ті частини ринку, які лідеру, завдяки його становищу та масштабам, здаються неприбутковими або непрестижними. Послідовник не претендує на лідерство, і тому уважніше відшукує сприятливі можливості на наявному ринку. Ті, що уникають конкуренції, спрямовують свої стратегії на пошук ніш і забезпечення прибуткової діяльності.

У роботі було розглянуто варіанти конкурентних стратегій з огляду на активність по відношенню до ключових конкурентів. Подальшої розробки вимагає питання формування системи стратегічного маркетингу на підприємствах та реалізації конкурентних стратегій для підвищення ефективності діяльності.

Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів економічного зростання країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все російських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень, пошука нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Список використаної літератури

1. Бойчик І.М. Економіка підприємств: Навчальний посібник. -Львів: Вид-во "Сполом", 1999. -211 с.
2. Гетьман О. О.Економіка підприємства: Навчальний посібник. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -487 с.
3. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посібник для студ. вузів. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -381, с.
4. Економіка виробничого підприємництва: Навчальний посібник. -К.: Знання, 2001. -405 с.
5. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студ. вуз. -К.: Знання-Прес, 2001. -334, с.
6. Економіка підприємства: Навчальний посібник. -К.: КНЕУ, 2000. -526 с.
7. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Анатолій Шегда, Тетяна Литвиненко, Марія Нахаба та ін.,. -К.: Знання-Прес, 2003. -335 с.
8. Економіка та організація діяльності об’єднань підприємств: Навчальний посібник/ Л. М. Чепурда, С. С. Бєляєва, М. В. Плахотнікова. -К.: Професіонал, 2005. -269, с.
9. Конкурентоспроможність: країна, регіон, підприємство /Ред. Ю. В. Полунєєва; Рада конкурентоспроможності України, Центр стратегій конкурентоспроможності (МІМ-Київ). -К.: ЛАТ&К, 2006. -175, с.
10. Примак Т. О. Економіка підприємств: Навчальний посібник. -К.: МАУП, 1999. -107 с.
11. Примак Т. О. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студ. екон. спец. вузів . -К.: Вікар, 2002. -175 с.
12. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств: Навчальний посібник/ І. Ю. Сіваченко, Ю. Г. Козак, Ю. І. Єхануров, Ю. В. Макогон та ін. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -454 с.
13. Шваб Л. І. Економіка підприємства: Навчальний посібник. -3-є вид.. -К.: Каравела, 2006. -583 с.
14. Экономика предприятия: Учеб. пособ./ Ред. Л.Г. Мельник. — Сумы: Университет. книга, 2002. — 631 с.