1. Сутність та ознаки конкурентної боротьби

Ознакам конкурентних відносин протиставляються ознаки монополізації товарних ринків з тих причин, що у разі існування на ринку конкурентних відносин допускається можливість окремих суб’єктів господарювання зловживання своїм становищем, що в результаті призводить до монополізації товарних ринків і викривлення конкуренції на них. Такі зловживання ймовірні за відсутності належних засобів впливу на товарний ринок різних рівнів (державний, підприємницький, суспільний). Відповідно до кількості скоєних порушень конкурентного законодавства, можна зробити висновок, що найчастіше суб’єкти господарювання зловживають своїм становищем, яке може бути або монопольне, або домінуюче. Відповідно на другому місці за частотою скоєння знаходяться порушення у вигляді неподання, подання в неповному обсязі, подання недостовірної інформації органам Антимонопольного комітету України у визначені строки (у 2006 р. – антиконкурентні узгоджені дії органів влади, органів місцевого самоврядування, органів адміністративно-господарського управління та контролю), на третьому – антиконкурентні узгоджені дії, на четвертому – недобросовісна конкуренція.

Конкурентна боротьба в своїй основі передбачає взаємодію учасників ринку. Найгострішою є конкурентна боротьба між інтегрованими структурами бізнесу, які при цьому можуть використовувати свою ринкову владу. У світовій практиці [4] найбільш розповсюджені такі основні організаційні форми інтегрованих структур бізнесу, як трести, концерни, конгломерати, промислово-фінансової групи, картелі, синдикати, пули, консорціуми, стратегічні альянси і асоціації. Кожна із вищенаведених інтегрованих структур може виступати як формою монопольного утворення, яке дає можливість зловживати своїм монопольним становищем, так і формою домінуючої на конкурентному ринку структурою. При цьому важливо зазначити, що чим вищу ринкову владу мають інтегровані  структури, тим складнішими є їх взаємозв’язки з іншими інтегрованими структурами [1, c. 117].

2. Структура конкурентного середовища

Важливим у процесі аналізу конкурентного середовища с виділення цінової та споживчої конкурентоспроможності продукції. У першому випадку порівнюються суми виробничих (реалізаційних) затрат з мінімальними прибутками товаровиробників певної продукції щодо середніх цін на аналогічну продукцію, які склалися на конкретному ринку реалізації. У другому — до уваги береться набір якісних технічних, економічних характеристик продукції, що виготовляється, їх відповідність вимогам споживачів на певному ринку збуту. Різновидом споживчої конкурентоспроможності продукції є маркетингова (збутова) конкурентоспроможність. У цьому випадку мова йдеться про методи і способи просування продукції на ринках збуту.

Другою складовою конкурентного середовища є конкурентоспроможність підприємства.

Оцінюючи стан конкурентного середовища галузі, важливим є встановлення загрози та реальної появи нових конкурентів, оскільки це в майбутньому знижуватиме загальний потенціал прибутковості галузі. Такий стан вимагатиме нових виробничих потужностей, розширення ринків збуту, що тимчасово знижуватиме рівень рентабельності. Загострення конкуренції в галузі завжди зменшує прибутковість і робиться з метою збереження конкурентоспроможності [2, c. 32].

3. Конкурентні стратегії

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

• лідирування у зниженні витрат (цін);
• диференціація;
• фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок [1, c. 119].

Питання з теми “Конкурентоспроможність продукції”:

1. Конкурентні переваги та конкретні ходи

Конкурентна перевага – наявність у системі якої-небудь ексклюзивної цінності, що дає їй переваги перед конкурентами. Конкурентні переваги підприємства, за джерелами їх виникнення, можна поділити на внутрішні та зовнішні. Внутрішні – це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їхньої діяльності. Базисом загальної конкурентної переваги є переваги внутрішні, однак це всього потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій. Зовнішні конкурентні переваги, з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших конкурентних переваг, а з іншого – забезпечують йому конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів.

Можна виділити такі різновиди внутрішніх і зовнішніх конкурентних переваг. Внутрішні:

• виробничі – продуктивність праці, економність витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, бездефектність;
• технологічні – сучасність, прогресивність, гнучкість технологічних процесів, використання досягнень науково-технічного прогресу;
• кваліфікаційні – професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень;
• організаційні – сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість наявної організаційної структури;
• управлінські – ефективність і результативність діючої системи менеджменту, ефективність управління обіговими засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи мотивування персоналу;
• інноваційні – системи і методи розроблення та впровадження нових технологій, послуг, наявність і впровадження » ноу-хау»;
• наслідкові – ринкова культура підприємства, традиції, історія розвитку;
• економічні – наявність джерел фінансування, платоспроможність, прибутковість, ліквідність, рентабельність;
• географічні – розміщення, близькість до джерел матеріальних та людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхів та каналів розподілу.

До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести такі:

• інформаційні – діючі на підприємстві системи збирання та оброблення даних, ступінь поінформованості підприємства про стан і тенденції розвитку ринку, дію сил та умов навколишнього бізнес-середовища, поведінку споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб’єктів;
• конструктивні – технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка;
• якісні – рівень якості продукції за оцінками споживачів;
• поведінкові – ступінь поширення філософії маркетингу серед працівників підприємства, націленість його діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків;
• кон’юнктурні – ринкові умови діяльності, конкурентне середовище (кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції);
• сервісні – рівень та якість послуг, що надаються підприємством;
• іміджеві – загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність [2, c. 30].

2. Концепція розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.

Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки взаємозв’язку як між елементами організації, так і з їх оточенням, і являє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) по досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності. При цьому менеджмент підприємства повинен:

• об’єктивно оцінювати існуюче положення організації;
• визначати концепцію підвищення конкурентоспроможності;
• доводити необхідність змін;
• наочно представляти та пояснювати очікувані результати вдосконалення діяльності [4, c. 54].

3. Основні елементи реалізації програми підвищення конкурентоспроможності

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Діяльність як об’єкт управління розглядається у вигляді програми тоді, коли:

• вона об’єктивно має комплексний характер та для її ефективної реалізації важливе значення має аналіз внутрішньої структури всього комплексу робіт (операцій, процедур і т.д.);
• досягнення цілей діяльності (і, зокрема, основної – підвищення конкурентоспроможності фірми чи продукції) пов’язане з послідовно-паралельним виконанням усіх елементів цієї діяльності;
• особливе значення в процесі виконання комплексу робіт мають обмеження за часом, фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами;
• тривалість та вартість діяльності прямо залежить від організації виконання усього комплексу робіт.

Програми підвищення конкурентоспроможності, як інструмент вдосконалення складної соціотехнічної системи, характеризуються:

• цільовою спрямованістю та складністю мети;
• багатозначністю та невизначеністю середовища;
• складною організаційною структурою (залученням великої кількості виконавців і організація їх кооперації);
• складною динамікою функціонування та великими термінами розробки;
• суттєвими ризиками успішного виконання [2, c. 29].

Список використаної літератури

1. Антимонопольно-конкурентна політика: теорія та практика: Зб. наук. праць. – К.: Фенікс, 2006. – Вип. 1. – 264 с.
2. Бугаєнко Н. Державне регулювання та механізм конкуренції на товарних ринках: взаємодоповнення чи домінування? // Вісн. Антимонопольного комітету України. – 2007. – № 2: Конкуренція. – С. 28–34.
3. Горбатов В.М. Конкурентоспособность и циклы развития интегрированных структур бизнеса: Монография. – Харьков: ИД “ИНЖЭК”, 2006. – 592 с.
4. Дойль П., Штерн Ф. Менеджмент и стратегии / Пер. с англ. – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.
5. Закон України “Про захист економічної конкуренції” № 2210-ІІІ від 11.01.2001 р. // Конкуренційне законодавство України: Юридичний збірник. – К., 2002. – 296 с.