Вступ.

1. Алгоритм розв’язання конфлікту.

2. Структурні методи вирішення конфлікту.

3. Класифікація «важких» людей і спілкування з ними.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Культура людського спілкування — це частка загальної моральної культури особистості. Відсутність культури спілкування — свідчення бездуховності людини. Ще мудрий Езоп довів, що наше слово — це і найкраще, що є в розпорядженні людини і найгірше, чим вона володіє. Сьогодні проблема культури спілкування набуває, як ніколи, великого значення. Відбувається становлення України як самостійної держави, інтенсивно розвиваються міжнародні та міжособистісні зв’язки з різними країнами світу. З огляду на це визначальною стає для нашого суспільства проблема вміння спілкуватись як на офіційному, діловому, так і на чисто побутовому рівнях.

На наш погляд, цій проблемі приділяється невиправдано мала увага як в освітньо-виховних закладах, так і в державі в цілому. Засоби масової інформації, маючи величезні можливості формувати у людини смак до справжньої високої культури взаємостосунків між людьми, нехтують цією можливістю і використовують дане їм державою право впливу на суспільство, часто в протилежному напрямку, потураючи розвитку масової антикультури.

1. Алгоритм розв’язання конфлікту

Розв'язання, вирішення — це заключна стадія розвитку конфлікту. Вона можлива завдяки перетворенню самої об'єктивної ситуації, а також унаслідок зміни образів ситуації, що виникли в учасників конфлікту. Крім того, в обох цих випадках можливе подвійне розв'язання конфлікту: часткове, коли долається тільки конфліктна поведінка, але залишається внутрішнє прагнення до конфлікту, воно лише стримується; і повне, коли конфлікт ліквідується як на рівні фактичної поведінки, так і на внутрішньому рівні. Повна ліквідація конфлікту шляхом зміни об'єктивної ситуації можлива тоді, коли учасники конфлікту розведені в різні структурні підрозділи організації чи задоволені їхні особистісні потреби. Часткове розв'язання конфлікту на об'єктивному рівні здійснюється, якщо внаслідок відповідної зміни реальних умов конфліктна ситуація переструктурується так, що учасники не зацікавлені більше в продовженні конфліктних дій, хоча мета залишилася та сама. До цього типу належать суто адміністративні розв'язання конфлікту, що спираються на заборони, санкції в разі їх порушення. Значної психологічної компетенції вимагають випадки, коли конфлікт розв'язується шляхом зміни образів, що мають учасники конфлікту. Таке розв'язання конфлікту (повне або часткове) спирається передусім на переструктурування або формування нових цінностей, мотивів, установок.

Практичні питання розв'язання конфліктних ситуацій у виробничих організаціях досить детально розглядають В. Бойко та О. Ковальов. Серед шляхів розв'язання таких ситуацій вони виділяють: а) попередження конфлікту;

б) управління конфліктом; в) прийняття оптимальних рішень у конфліктних ситуаціях; г) розв'язання конфлікту. Успішне розв'язання конфліктних ситуацій можливе з допомогою розробки тактик, що враховують усі аспекти конфлікту як соціально-психологічного явища[3, c. 109].

З них вибирається та, яка відповідає певній конкретній ситуації. Виділяють такі тактики:

1. Розв'язання конфлікту на основі його сутності та змісту. Насамперед треба реально встановити не тільки безпосередній привід конфліктного зіткнення, а й його причину, що часто не усвідомлюється учасниками конфлікту. Далі треба визначити зону поширення конфлікту (та проблеми, які він зачіпає), виявити реальні мотиви, що зумовили його виникнення. Розв'язання конфлікту можливе тільки при з'ясуванні реальних причин. Це завдання ускладнюється, якщо його виконує представник однієї з конфліктних сторін. Ділові конфлікти частіше мають конструктивний та мобільний характер, вони зникають за умови вирішення проблеми, що породжує протилежні позиції. Але особистісні та міжособистісні конфлікти значно стійкіші.

2. Розв'язання конфлікту з урахуванням його цілей. Нерідко протиставлення цілей зумовлене не їхнім реальним змістом, а недостатнім порозумінням, домінуванням емоційних станів, зниженням пізнавального компонента, різними позиціями, які відстоюють конфліктуючі сторони. Насправді цілі можуть бути спільними, у цьому разі необхідно виявити та усвідомити розбіжності в розумінні цілей. У будь-якому випадку треба відмежувати цілі, що пов'язані з міжособистісною взаємодією (особисті домагання, стилі поведінки), від цілей соціальної взаємодії (вирішення виробничих завдань, виконання функціональних обов'язків, визначення стратегій управління організацією). В першому випадку ми ставимося до людини як до особистості, в другому — як до виконавця певних соціальних функцій. А це визначає стратегію розв'язання конфлікту.

3. Розв'язання конфлікту з урахуванням його функцій. Учасників конфлікту треба переконати в тому, що стосунки між ними можна владнати шляхом обміну думками, уточнення позицій тощо.

4. Розв'язання конфлікту з урахуванням емоційно-пізнавального стану учасників полягає в тому, щоб показати негативний вплив емоційного напруження на учасників конфлікту. Знижується рівень критичності мислення, що призводить до необґрунтованих дій, емоційний стан негативно впливає на взаємодію, зумовлює неадекватне взаєморозуміння. Під впливом емоцій конфліктна ситуація сприймається як така, що загрожує позиції людини в групі, а це спонукає до крайніх дій з метою збереження свого статусу. Конфлікт починає поширюватися, він поглинає дедалі більше членів організації, деформує усталені стосунки.

5. Розв'язання конфлікту з урахуванням властивостей його учасників. Конфлікти нерідко виникають унаслідок невмілих дій керівника, неадекватного стилю його діяльності, психологічної некомпетентності. Причинами конфліктних ситуацій можуть слугувати специфічні риси характеру, особистісні властивості членів групи.

6. Розв'язання конфлікту з урахуванням його можливих наслідків. Знання про можливі варіанти та наслідки завершення конфліктів допомагають вибрати найкращі засоби впливу на конфліктуючі сторони. Наслідки конфліктів залежно від їхнього змісту: 1) повна ліквідація конфронтації через взаємне примирення; 2) зникнення конфронтації, коли один з учасників перемагає, а інший визнає себе переможеним або коли обидві сторони програють чи задовольняють свої домагання; 3) послаблення конфлікту взаємними поступками; 4) трансформація конфлікту, перехід його в змінений або принципово новий конфлікт; 5) поступове згасання конфлікту; 6) механічне знищення конфлікту (ліквідація підрозділу, організації, звільнення учасника та ін.).

7. Розв'язання конфлікту з урахуванням етики стосунків конфліктуючих сторін. Будь-який конфлікт має розв'язуватися відповідно до етичних норм. У виробничих організаціях завжди виникають певні розбіжності, суперечки, конфлікти щодо вирішення виробничих питань, зумовлені розбіжностями в розумінні завдань, методів їхнього вирішення. Наявність ділових конфліктів є умовою ефективної діяльності організації. Статусний бік ділового конфлікту стосується умов та принципів відносин керівника й підлеглого, старшого та молодшого за віком, більш або менш компетентного та ін. Діловий конфлікт спирається на обмін думками і пов'язаний з низкою етичних умов. Це взаємне прагнення слухати, адекватно сприймати інформацію. Важливу роль тут відіграють рефлексія та емпатія. Етика доказів змушує спиратися не тільки на логіку думки, а й на поважне ставлення до опонента. Етика критики спрямовує її не на особистість опонента, а на аналіз справи. Етика згоди має на меті досягнення ефективного результату, підкріплення взаємних симпатій[7, . 119-121].

2. Структурні методи вирішення конфлікту

К. Томас і Р. Кілмен виділяють наступні п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації: пристосування, ухилення, протиборство, співробітництво і компроміс. Відповідно існують такі методи їх вирішення:

Метод ухшіення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. І потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересі», проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Це дуже цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам'ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблем — це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Отже, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є запорукою для прийнята розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи її як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому треба володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Також слід пам'ятати, що способи вирішення конфліктів, час, який на це витрачається, у людей з різними індивідуально-психологічними характеристиками відмінні. Наприклад, холерик вирішує все швидко, напористо, і для нього краще фати, ніж бути у невизначеності. Меланхолік довго розмірковує, все зважує, не приступає до дій, тому що перший крок, на його думку, перекриває інші можливості.

Характер, як індивідуальна риса психологічного складу особистості, проявляється в поведінці, ставленні до оточуючого світу. І це повинен врахувати керівник, і впливати на людину так, щоб не зашкодити ні людині, ні підприємству, ні самому колективу[2, c. 96-98].

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: попередження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами — примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту — сукупність заходів організаційного і роз'яснювального характеру, а саме: покрашення умов праці, більш справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і приступити до переговорів, знайти оптимальне рішення, яке б виключало поразку будь-якої сторони і визначило б напрям ефективної діяльності.

Реалізуючи цю стратегію, керівник доводить неможливість досягнути за допомогою конфлікту бажаної цілі. Далі керівник визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, інтереси, і разом з учасниками знаходить шляхи виходу із даної ситуації. При необхідності керівник застосовує адміністративні методи впливу, або організовує проведення переговорів.

Переговори — це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами.

Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуацію. Успішне вирішення конфліктів передбачає:

• визнати існування конфлікту, тобто визнати його учасників, наявність протилежних цілей;
• визначити можливості переговорів, уточнити, які мають вестись переговори, з посередником чи без нього;
• узгодити процедуру переговорів, визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто обговорити терміни, місце, процедуру ведення переговорів, початок сумісної праці;
• уточнити коло питань, які є предметом конфлікту;
• розробити варіанти рішень. Сторони при сумісній роботі розробляють декілька варіантів рішень з урахуванням затрат на кожну із них, і з урахуванням можливих наслідків;
• прийняття узгодженого рішення;
• реалізація прийнятого рішення.

Пояснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління,що попереджає дисфункціональний конфлікт, — пояснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, якій повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. До того ж, керівник засовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають і в якій ситуації.

Координатні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією – це використання координаційного механізму. Один з самих розповсюджених механізмів — ланцюг команд. Як ще давно відмічав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень підпорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації [9; c.115]. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікт можна уникнути, звернувшись до їх спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення, принцип єдиноначалія полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, так як підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятись.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінчеська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв’язок між функціями: міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільські наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Становлення загально організаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі – направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Компанія намагається зменшити можливості конфлікта, висловлюючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої згрупованості і діяльності усього персоналу.

Приводячи компанію «МакДоналдс» в ролі приклада організації, сформулювавшій комплексні цілі для всіх співробітників, професори Паскаль і Атос говорять: «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, «МакДоналдс» направив увагу не лише на ціни, якість і долю ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, що мають обмежені засоби існування. Ця соціальна «місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Повари і офіціанти в закладах, працюючих під вивіскою «МакДоналдс», віднеслись до ціх цілей більш вищого порядку як до корисного заходу, що допомагає витримати загальнофірмову сувору систему контролю за якістю. Дотримуватись високих стандартів було легше, коли вони надавались в контексті допомоги суспільству» [7;c. 73].

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управлення конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організаціїи намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись благодарністю, премією, вдячністю чи підвищеннямпо службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочувань тих, хто сприяє здійсненню загально організаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти в конфліктній ситуації, щоб це відповідало побажанням керівництва [7; с.78].

3. Класифікація «важких» людей і спілкування з ними

За день доводиться вирішувати таку кількість всіляких завдань, що мрієш лише про одне — тільки б ніхто не заважав. Правда, ця умова виконується далеко не завжди: охочі підставляти палиці в колеса, помутити воду і отруювати життя обов'язково знайдуться. Але з цим можна боротися!

Скандаліст

Чому, власне, ця людина так кричить? Вона хоче, щоб на неї звернули максимум уваги і негайно вжили заходи. А можливо, вона упевнена, що чим голосніше вона говоритиме, тим швидше до тебе дійде суть його висловлювань — знайомий феномен для всіх, хто їздив за кордон, не знаючи мови.

Як з нею домовитися:

Намагатися її перекричати, а тим більше ставити на місце, марно. Людині, яка звикла добиватися свого криком і лайкою, зазвичай все одно, що про неї думають оточуючі. Це тобі її крики доставляють дискомфорт, а сам скандаліст відчуває себе як риба у воді.

Не намагайся переграти її в улюбленій грі: вона практикується в ній довше, ніж ти, і з великим задоволенням. Для початку уважно, спокійно і не перебиваючи вислухай її. Дай їй викричатися. Хай вона переконається, що ти її чуєш і розумієш. З'ясуй в подробицях, які варіанти вирішення проблеми вона пропонує. Зазвичай їй є що запропонувати.

Розмовляючи з нею, дивися їй в очі, не відводячи погляду. Скандалісти — зазвичай упевнені в собі люди, для яких весь світ ділиться на сильних і слабких; дивлячись йому в очі, ти показуєш, що не слабкіший за нього. В кращому разі він тебе стане поважати, в гіршому — зрозуміє, що ти не з тих, про кого можна витирати ноги. Після того, як скандаліст виговорився і охолонув, він — твій. Виклади свої пропозиції — максимально спокійно і твердо. Апелюй не до емоцій, а до фактів.

Критика відскакує від скандаліста, як дріб від танка. Тому критикувати його просто марно. Пам'ятай: ти маєш справу з дуже незалежною і самостійною людиною. Замість того щоб висловлювати в її адресу звинувачення, змусь її критикувати себе саму. Наприклад, якщо це твій колега, не говори: "Ви працюєте дуже поволі", краще запитай: "Як вам здається, ми встигнемо закінчити проект, якщо працюватимемо в такому темпі?" Тільки постарайся говорити абсолютно нейтральним тоном: скандалісти чудово відчувають агресію і з готовністю відповідають тим же[9, c. 11-13].

Сперечальник

Любитель сперечатися з будь-якого приводу схожий на героя з реклами йогурту: у ньому прямо посередині зяє величезна чорна дірка, яку можуть заповнити тільки чуже визнання і похвала. Якщо ти дозволив носієві чорної дірки втягнути себе в суперечку, він не відпустить тебе до повного визнання його абсолютної переваги.

Як з ним домовитися:

Щоб обеззброїти сперечальника, поводься так, як ніби ти давним-давно визнав його авторитет у всіх сферах людської думки. Як правило, сперечальники вельми високої думки про свої розумові здібності, тому краща тактика в спілкуванні з ними — ніякої критики і повчально-батьківських інтонацій. Навіть якщо ти доктор наук, а сперечальник може похвастати хіба що довідкою про закінчення семи класів, вислуховуй його аргументи уважно і шанобливо, інакше ти від нього нічого не доб'єшся.

Марно говорити сперечальникові, що він не має рації. Він сприйме це як спробу підірвати його авторитет і негайно кинеться в атаку. Після цього навіть найвагоміші аргументи будуть пропущені мимо вух. Твоє завдання — показати йому, що існують інші точки зору, в той же час не ставлячи під сумнів його правоту.

Кращий спосіб змусити його змінити свою думку — наштовхнути на потрібну думку, та так, щоб йому здавалося, що це він сам до всього додумався. Став йому навідні питання, поки він не відкриє для себе альтернативну точку зору. Питай його, як учень вчителя: "А що буде, якщо?.. А може, варто спробувати?.."

Якщо вже і навідні питання ні до чого не привели, доведеться сперечальникові поступитися — нехай робить, як вважає за потрібне. Ось побачиш, коли у нього почнуться проблеми, він сам прийде до тебе по допомогу. Головне — не попереджати його про це заздалегідь![5, c. 151-152]

Висновки

Виділяють такі критерії результативності дій із розв’язання конфлікту: припинення протидії; усунення факторів, що травмують учасників; досягнення мети однією зі сторін-конфліктерів; зміна позиції індивіда; формування навичок активної поведінки індивіда в аналогічних ситуаціях у майбутньому. Основним критерієм розв’язання конфлікту є задоволеність сторін його результатами.

Критеріями ефективного (конструктивного) розв’язання конфлікту є міра усунення суперечностей, що лежать в основі конфлікту, та перемога в ньому опонента, який має рацію.

Важливо, щоб у процесі розв’язання конфлікту було знайдено спосіб розв’язання проблеми, через яку він виник. Чим швидше буде усунено суперечності, тим більше шансів для нормалізації стосунків його учасників, тим менша ймовірність переростання конфлікту в нове протиборство.

Не менш важливою є перемога сторони, яка має рацію. Утвердження істини, перемога справедливості сприятливо позначаються на соціально-психологічному кліматі організації, ефективності спільної діяльності, служать попередженням особам, що потенційно можуть прагнути досягти сумнівної з правової чи моральної точки зору мети за допомогою конфлікту.

Список використаної літератури

1. Бородкин Ф. Внимание: конфликт!/ Фридрих Бородкин, Наталья Коряк,; Отв. ред. В. А. Заргаров; АН СССР, Сиб. отд-ние. -2-е изд., перераб. и доп.. -Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние: Сиб. отд-ние, 1989. -186 с.

2. Гірник А. Конфлікти: структура, ескалація, залагодження/ Андрій Гірник, Андрій Бобро,; УАДУ при Президентові України, Центр досліджень адм. реформи. -К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2003. -172 с.

3. Дмитриев А. Конфликтология : Учебн. пособие для студ. вузов/ Анатолий Дмитриев,. -М.: Гардарики, 2000. -318

4. Дружинин В. Введение в теорию конфликта/ В. В. Дружинин, Д. С. Конторов, М. Д. Конторов,; [Предисл. Н. В. Михайлова]. -М.: Радио и связь, 1989. -286 с.

5. Ішмуратов А. Конфлікт і згода: Основи когнітивної теорії конфліктів : Навчальний посібник/ Анатолій Ішмуратов,; Міжнародний Фонд "Відродження"; Програма "Трансформація гуманітарної освіти в Україні". -К.: Наук. думка, 1996. -189 с.

6. Леонов Н. Конфликты и конфликтное поведение : Методы изучения: Учебное пособие для студ. вузов/ Николай Леонов,. -М.; СПб.; Нижний Новгород: Питер, 2005.

7. Нагаєв В. Конфліктологія : Курс лекцій: (модульний варіант): Навч. посібник для вузів/ Віктор Нагаєв,; Харківський нац. аграрний ун-т ім. В. В. Докучаєва. -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -199 с.

8. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления/ Джини Грехем Скотт,. -К.: Внешторгиздат, 1991. -189 с.

9. Технологія вирішення конфліктних ситуацій: Психологічні рекомендації / Підг. О.В.Ловка. -К., 1996. -29 с.

10. Цюрупа М. Основи конфліктології та теорії переговорів : Навчальний посібник/ Михайло Цюрупа,. -К.: Кондор, 2004. -169 с.