Введение

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы):

• фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза);
• фаза планирования проекта;
• фаза реализации проекта;
• фаза завершения проекта;
• фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Главным содержанием работ на концептуальной фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая:

• формирование идеи, постановку целей;
• формирование ключевой команды проекта;
• изучение мотивации и требований заказчика и других участников;
• сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
• определение основных требований и ограничений, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
• сравнительную оценку альтернатив;
• представление предложений, их экспертизу и утверждение.

1. Место концептуальной фазы в жизненном цикле проекта

Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта [7, с. 56]. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект[7, с. 55].

Жизненный цикл разбивается на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы. Каждая из фаз ограничена во времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей. В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненных циклов проекта. Наиболее общая структура жизненного цикла имеет следующую последовательность фаз проекта:

• концепция (начальная фаза);
• разработка;
• реализация;
• завершение.

Начальная (концептуальная, инициализации) фаза (Concept phase). Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции [4, с.89].

Фаза разработки (планирования) (Project development phase). Главное на этой фазе является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию выполнения проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ [6, с. 49].

Фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase). Главное на этой фазе – выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы являются: детальное проектирование и технические спецификации, выполнение работ, предусмотренных проектом, материальнотехническое обеспечение работ проекта.

Завершающая фаза или окончание проекта (Project closeout or finish phase). На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта.

Фазы проекта выполняются с совмещением работ во времени – по последовательно-параллельной схеме.

2. Основные этапы этой концептуальной фазы проекта

Концептуальная фаза проекта ставит своей целью провести анализ осуществимости проекта и, в случае утвердительного ответа, авторизовать проект для исполнения в компании. Прежде чем начинать работать в процессе осуществления концептуальной фазы проекта, следует провести анализ осуществимости проекта. Цели анализа осуществимости — выяснить на возможно более ранней стадии, может ли быть проект выполнен вообще. В случае отрицательного ответа на этот вопрос компания или другой инициатор проекта не тратит в дальнейшем на него дефицитные высококвалифицированные ресурсы. Оценка анализа осуществимости проекта включает в себя два пункта:

1. Знание текущей ситуации с технологиями, представленными на рынке. Здесь помогает Интернет и полученное образование, которое позволяет отсеять заведомо недостоверную информацию, полученную из Интернета или от предполагаемых поставщиков.
2. Знание текущей ситуации в компании:

— обладает ли компания необходимыми технологиями и специалистами, чтобы выполнить проект или сформулировать достаточно профессионально задачу?

— даже если на рынке действительно есть требуемые технологии или продукты, как их получить? Есть ли в компании система логистики, которая позволяет ограничить усилия менеджера проекта на получение требуемого продукта простым написанием заявки, или же она должна проходить процедуру многоступенчатого согласования?

— как быстро и в каком объеме можно привлечь ресурсы компании? Есть ли у проектов в стадии инициации спонсор внутри компании?

— как быстро можно привлечь для работы над новым проектом необходимых специалистов с рынка? Какое время необходимо для согласования всех одобрений перед выставлением заявки в службу подбора персонала? Какой нормативный срок установлен для поиска новых сотрудников на инженерные должности? Руководящие должности?

Следующий этап концептуальной стадии проекта — авторизация проекта — получение официального разрешения на использование ресурсов компании (человеческих, денежных, организационных и т.п.) в проекте. Авторизация производится путем подписания руководством компании Устава проекта.

Устав проекта — документ, который авторизует выполнение проекта в организации и дает право руководителю проекта задействовать ресурсы организации в проекте. Устав проекта, явно или со ссылкой на внешние источники, должен содержать следующую информацию:

• Требования к проекту и продукту проекта, в достаточно общем виде.
• Цель проекта.
• Информация о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий.
• Расписание контрольных событий.
• Отношения между участниками проекта.
• Функциональные организации и их участие.
• Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения.
• Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения.
• Реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции.
• Бюджет проекта.

Написание устава очень желательно и значительно повышает вероятность успешного завершения проекта. Дело в том, что он документирует в явном виде намерения участников проекта в самом начале проекта и может служить основополагающей точкой разрешения споров между участниками проектной команды и исполняющей организацией. Так, например, в уставе проекта можно зафиксировать гарантию участия в проекте необходимых сотрудников, порядок финансирования, соглашение о процедуре изменения требований в ходе проекта, отношения между участниками и т.п. Можно даже назвать устав проекта «охранной грамотой» для руководителя проекта, которая предохраняет проект от неблагоприятных воздействий внешней среды и значительно снижает риски проекта.

Ключевой точкой в уставе проекта является соглашение руководителя проекта с организацией о невозможности изменения устава проекта без изменения других проектных параметров. Если устав проекта подписан вышестоящим руководителем, то в случае, например, перевода в другой проект одного или нескольких — оговоренных в уставе — исполнителей, автоматически инициируется пересмотр графика проекта, его стоимости и функционала продукта.  Конечно, вышестоящий руководитель пытается отмахнуться от таких, с высоты его положения, мелочей, но руководитель проекта должен быть настойчив и требовать исполнения договоренностей. Говоря грубо, для руководителя проекта гораздо проще и безопаснее добиться переноса сроков в момент изменения устава, чем в конце проекта — тогда такие попытки, совершенно справедливо, рассматриваются как признак его низкого профессионализма.

Руководитель проекта должен быть назначен на этапе инициации. До формального назначения руководителя проекта основную работу на этапе инициации выполняет спонсор проекта, который выпускает Устав проекта. Руководитель проекта — лицо, ответственное за выполнение проекта. В проекте может быть только один руководитель, и его роль должна быть подтверждена документально, в приказе о назначении и уставе проекта.

Спонсор проекта — лицо или группа лиц в исполняющей организации, заинтересованные в получении результатов выполнения проекта, с одной стороны, и имеющие достаточное влияние в организации, чтобы добиться выделения для проекта необходимых ресурсов (деньги, персонал) — с другой. Именно сочетание этих двух качеств делают должностное лицо спонсором. Так, например, уборщица не может быть спонсором проекта по организации службы уборки в организации по причине отсутствия у нее влияния в организации, а руководитель отдела кадров не будет спонсором установки кондиционеров во всех помещениях по причине отсутствия у него прямого интереса к результатам°[3, с. 119].

Проект может исполняться и без спонсора, но в большинстве случаев такой проект обречен на неудачу. Причина проста — как правило, руководитель проекта имеет слабое влияние на выделение ресурсов в организации, и, скорее всего, не сможет получить необходимые ресурсы для выполнения проекта — они будут отданы другим проектам, в которых есть влиятельные спонсоры. Более того, даже выделенные ресурсы могут быть изъяты из проекта без спонсора в самый неподходящий момент.

На этапах инициации и планирования исполняющая организация задействует, как правило, свои лучшие ресурсы, которые необходимы в других проектах. Поскольку выходом процесса инициации может быть также (и чаще всего бывает) отказ организации от вхождения в проект, организация заинтересована в скорейшем ответе «да или нет» и минимизации задействования своих ресурсов на этапе инициации.

Инициация проекта завершается выпуском Устава проекта и предварительного описания содержания проекта.

Предварительное описание содержания проекта разрабатывается с целью получить, на возможно более раннем этапе, документально подтвержденное единое понимание проекта между заказчиком и исполнителем. Если такое понимание достигнуто, проект переходит в следующий этап — планирования. Если же понимание не достигнуто, содержание проекта, вместе с о сроками и стоимостью корректируется до достижения такого понимания°[7, с. 99].

Если понимание не достигнуто даже после коррекции — проект закрывается. Не стоит надеяться на то, что понимание будет достигнуто в ходе проекта — продукт проекта, в отличие от понимания, материален и не может иметь двоякую природу. Его можно реализовать либо одним, либо другим способом, но не двумя сразу (по крайней мере, в рамках сроков и бюджета, выделенных только на одну реализацию).

3. Методы генерирования идей в процессе осуществления концептуальной фазы проекта

На этапе выработки идеи в процессе осуществления концептуальной фазы проекта изучаются источники новых идей с использованием специальных методов выработки идеи и методов творческого решения проблем, вырабатывается идея(сущность) проекта.

Источниками новых идей являются:

•  потребители;
• товары конкурентов;
• мнение торговых работников;
• публикации правительства;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Методами выработки идей являются:

•  целевые обсуждения;
• “мозговая атака”;
• инвентаризация “слабых мест”.

Методами творческого решения проблем являются:

• метод “мозговой атаки”;
• метод “мозговой атаки наоборот”;
• метод Гордона;
• метод вопросника;
• метод вмененных связей;
• метод записной книжки;
• эвристический метод;
• научный метод;
• метод стоимостного анализа;
• метод матричных структур;
•  параметрический анализ и др.

Методы творческого решения проблем стимулируют творческую инициативу и позволяют направить ее на выработку новых, нестандартных идей к решению проблем°[9].

Метод “мозговой атаки” представляет спонтанное генерирование участниками множества идей по поставленной проблеме. Участниками могут быть люди разных профессий, не допускаются к обсуждению признанные авторитеты, запрещается критиковать или высказывать отрицательные оценки.

Метод “мозговой атаки наоборот” отличается от предыдущего метода тем, что все участники группы должны выявлять недостатки предлагаемых идей и предлагать пути их устранения.

Метод Гордона предусматривает изложение ведущим концепции к решению проблемы и высказывание участниками своих идей по этому вопросу. Затем ведущий после уточнения исходной концепции вскрывает искомую проблему, а участники высказывают конкретные предложения и излагают свои идеи о том, как их реализовать.

Метод вопросника основан на составлении в произвольной форме перечня вопросов, направленных на выявление возможностей улучшить конструкцию, дизайн, использование товара по другому назначению, его перекомпоновка, уменьшение и т.п. с целью выработки принципиально новых решений и поиска новых идей в заранее предусмотренной области.

Метод вмененных связей включает несколько шагов по выявлению всех входящих в проблему элементов, установлению всех взаимосвязей между этими элементами, описанию этих взаимосвязей в структурированном виде, анализу взаимосвязей с целью установления закономерностей и выявление новых идей, вытекающих из этих закономерностей.

Метод записной книжки основан на фиксировании в специальной записной книжке, блокноте или тетради всех известных фактов, имеющих отношение к решению исследуемой проблемы и результатов обдумывания проблемы и возможных путей ее решения. На основе анализа к концу месяца составляется список самых лучших идей. При коллективном методе выработки идей все участники сдают свои собственные записи координатору, который сводит всю информацию воедино и составляет общий список идей, по которому проводится общее обсуждение.

Эвристический метод основан на умении строить догадки, используя логические рассуждения, интуицию и прошлый опыт и предполагает выявление всех концепций, которые имеют отношение к изучаемому товару и выработки на их основе всех возможных комбинаций и идей.

Научный метод предполагает сбор данных в ходе наблюдений или экспериментов и проверку на основании этих данных различных гипотез с целью выбора наилучшего из всех допустимых решений°[9].

Стоимостной анализ предполагает максимизацию выгоды для предпринимателя и предприятия.

Метод матричных структур представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки — рыночным показателям этих товаров (на какой круг потребителей рассчитан товар, где можно использовать, кто может использовать и т.п.).

Параметрический анализ предполагает два этапа: первый — идентификация параметров, второй — творческий синтез.

Можно просто опросить потребителей о том , как они оценивают качество продукта. Для этого пригодны простые методы: рейтинг шкалы типа “хорошо — плохо” или выстраивание продуктов в ряд в зависимости от их качества. Метод имеет много недостатков, однако широко используется на практике.

Психологические модели. Психологические модели, разлагающие целое на компоненты, делят на компенсационные и не компенсационные. Первые предполагают, что плохая оценка одной характеристики может быть уравновешена хорошей оценкой другой характеристики. Методы второго вида отвергают это допущение. Большинство исследований восприятия основывается на линейно-компенсационном правиле. При этом исходят от двух компонентов — информации ( автомобиль 1989г.) и оценки этой информации ( это хорошо или плохо ). Общая оценка получается в результате связи этих компонентов и суммирования результатов по всем характеристикам.

Рассмотрим наиболее известные модели этого вида: модель Розенберга, модель с идеальной точкой, модель продукт – рынок [8, с. 79].

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. Она выражается формулой

,                  (1)

где А_j — субъективная пригодность продукта ( отношение к продукту );

V_i — важность мотива для потребителя ;

I_ij — объективная оценка пригодности продукта j для удовлетворения мотива i;

n – количество мотивов.

С точки зрения работы с продуктом использование модели связано с множеством проблем. Мотивы, важные для продукта, часто бывает трудно определить. Высказывания опрашиваемых не дают указаний на то, какие характеристики продукта должны быть изменены.

Существует еще одна модель, схожая с моделью Розенберга, однако имеющая более практический характер. Значение отдельных мотивов определяется опосредованно, через конкретные характеристики продукта°[9]:

,                     (2)

где Q_j — оценка потребителями марки j;

X_k — важность характеристики k ( k = 1 , … , n ) марки j с точки зрения потребителей;

Y_jk — оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей.

Собрав таким способом данные о многих продуктах, можно получить:

общие оценки продуктов, которые могут служить индикаторами предпочтений потребителей;

информацию о том, как воспринимаются потребителями отдельные продукты;

информацию о важности различных характеристик для общей оценки.

Различные требования к продуктам дают идеальные предпосылки для сегментирования рынка.

Модели, изложенные выше, основывались на предпосылке, что каждая характеристика желаема и одновременно чем выше оценка, тем лучше. Критика этого пункта привела к созданию так называемых моделей с идеальной точкой, в которые был введен добавочный компонент — идеальная величина характеристики продукта°[9]:

,         (3)

где Q_j — оценка потребителями марки j;

W_k — важность характеристики k ( k = 1, … , n);

B_jk — оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

I_k — идеальное значение характеристики k с точки зрения потребителей;

r — параметр, определяющий при r = 1 постоянную , а при r = 2 убывающую граничную пользу.

Изложенные выше многомерные методы опирались как на когнитивную (восприятие характеристик продукта ), так и на мотивационную (пригодность продукта для удовлетворения потребностей ) компоненты оценки продукта.

Рассмотрим модели, основанные на когнитивной компоненте процесса восприятия. Будем исходить из следующих соображений: имеется множество продуктов, каждый из которых может быть описан через определенное число атрибутов; каждый атрибут может быть представлен как ось, проходящая через психическое пространство восприятия. Эти оси образуют пространство, измерение которого зависит от количества атрибутов; можно получить суждение потребителей о том, насколько выражен тот или иной атрибут у того или иного продукта; на основании этого можно определить место продукта в описанном выше пространстве.

С помощью статистических методов часто можно уменьшить число осей без большой потери информации и выяснить главные факторы, влияющие на восприятие продукта. Затем можно определить позицию продукта, с точки зрения этих центральных характеристик. Наконец, нас может интересовать позиция продуктов по отношению друг к другу, из чего можно сделать вывод о похожести, заменяемости и интенсивности конкуренции.

Таким образом, основной трудностью при генерировании новых идей в концептуальной стадии реализации проекта, является уход от привычных способов ассоциирования информации. Эта «логика опыта» мешает нам комбинировать информацию необычными способами. Нам кажется, что трудно увидеть обычные ситуации в новом свете. Связывание несравнимых фрагментов информации может сознательно исключаться, а идеи, которые кажутся нерелевантными, могут не «всплыть» из памяти по причине их слабой связи с ситуацией. В результате, нам не удается исследовать все возможные пути решения проблемы°[9].

К основным источникам идей относятся: потребители (информация поступает на основе опросов, наблюдения и эксперимента, а также рекламаций), исследовательские лаборатории, отдельные ученые и эксперты, конкуренты, торговый персонал, рекламные агентства, эксплуатирующие и сервисные организации, участники групп, применяющих творческие методы генерирования идей.

Цель этапа поиска идей заключается в наработке как можно большего количества идей. Например в товарной политике поиск идей заключается в постоянном, систематическом поиске возможностей создания новых товаров, включая выявление источников новых идей и методов их создания.

Основные методы генерирования идей — мозговая атака, синектика, морфологический анализ — разработаны известными учеными, работающими в области естественных наук. Творческие методы подразделяются на 1) систематически-логические и 2) интуитивно-творческие. К систематически-логическим методам относится морфологический анализ (морфология — структура). К наиболее известным интуитивно-творческим методам относятся метод мозговой атаки и синектика. При этом в отличии от систематически-логических методов проблема рассматривается как целое.

Заключение

Анализ практики реализации проектов на российских предприятиях свидетельствует о недостаточном внимании менеджеров проекта к разработке и документированию моделей жизненного цикла проекта для каждой категории. Более того, в большинстве случаев команды проекта вообще не идентифицируют фазы проекта, не определяют соответствующие им ресурсы. В частности, в большинстве проектов концептуальная фаза проекта, носящая риторический характер, является недостаточно осознанной и успешно управляемой.

Принятая у нас продолжительность фаз проектов не нацеливает участников инвестиционного процесса на успех в целом и на поиск путей сокращения продолжительности.

В отечественной практике явно недооценивается значимость начальной (концептуальной) фазы проекта: именно этой фазе отводится у нас относительно меньшая, чем на Западе, продолжительность выполнения.

Список использованных источников

1. Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. Управління проектами: Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 231с.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер.с.англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208с.
3. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – К.: Ника-Центр, 2001. – 260с.
4. Керівництво з питань проектного менеджменту: Пер. з англ. / Під ред С.Д. Бушуєва, — 2-е вид., перероб. – К. Видавничий дім «Деловая Украина», 2000. – 198с.
5. Кобилянський Л.С. Управління проектами: Навча.посібник. – К.: МАУП, 2002. – 200с.
6. Кучеренко В.Р., Маркітан О.С. Управління діловими проектами: Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 280с.
7. Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Каравела, 2004. – 344с.
8. Тян Р.Б., Холод Б.І., Ткаченко В.А. Управління проектами: Підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2003. – 224с.
9. Методы генерирования идей http://www.elitarium.ru/2005/03/10/metody_generirovanija_idejj.html