Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти концепції управління персоналом.

1.1. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності.

1.2. Принципи побудови і завдання концепції управління персоналом.

Розділ 2. Дослідження еволюції розвитку підходів до управління персоналом.

2.1. Становлення поглядів на управління людьми.

2.2. Формування наукових поглядів на управління людськими ресурсами.

2.3. Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

2.4. Сучасні теорії в управлінні персоналом.

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом.

3.1 Сучасні тенденції в управлінні персоналом організації.

3.2 Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний з основним капіталом; витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії. Активно впроваджується групова організація праці, у зв'язку з чим робиться акцент на створення команди, на розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури. Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції людських відносин стверджується, що людина сьогодні прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, — як частина цього — до економічної функції, що потрібна групі й цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, на підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити.

Проблеми управління персоналом актуальні для всіх організацій, однак у великих вони виявляються найвідчутніше.

Метою даної роботиє розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань аналізу управління персоналом на підприємстві.

Згідно із метою дослідження поставлені такі завдання:

• провести класифікацію складових елементів управління персоналом на підприємстві;
• виявити принципи побудови і завдання концепції управління персоналом;
• розглянути сучасні теорії в управлінні персоналом;
• розробити теоретичні та методичні положення щодо вдосконалення управління персоналом на підприємстві.

Об'єктом дослідженняє загальні концепції управління персоналом на підприємстві.

Предметом дослідженняє теоретичні та методичні положення щодо концепції управління персоналом та еволюції розвитку підходів до управління персоналом.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти концепції управління персоналом

1.1. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності

Відомо, що функції управління персоналом, пов'язуючись між собою, в сукупності утворюють визначену систему роботи з персоналом. Тому зміни, що відбуваються у складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування усіх інших дотичних функціональних завдань та обов'язків.

Аналіз наукової літератури показав, що в теорії управління персоналом науковці, зазвичай, виділяють вісім основних функцій, а саме:

1) планування потреб;

2) добір кандидатів;

3) наймання працівників;

4) творчий розвиток особистості кожного співробітника;

5) професійна орієнтація;

6) просування по службі;

7) оцінка професійної природності;

8) винагорода за трудовий внесок.

Використовуючи термінологію професора Г.Е.Слезингера, ми вважаємо, що формування сучасної концепції управління персоналом має бути засноване на виділенні трьох рівнів, а саме: мікрорівні (рівень організації), мезарівні (територіальний рівень), макрорівні (центральний рівень). На кожному з цих рівнів виділяються проблеми, які є визначальними для цього рівня, та проблеми, які вимагають обмін інформацією та узгодження із суміжними рівнями. Так, система роботи з персоналом є характерною для рівня організації, оскільки людська складова організації як суб'єкта управління дає змогу розглядати управління як особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану та виробничу групу [2, с. 39]. А оскільки регіон є основною одиницею державного управління і регулювання, то вважаємо за доцільне проаналізувати систему управління персоналом в органах державної влади та установах сфери агросервісу регіонів України.

Першочергового значення набуває врахування факторів, використання механізмів та умов, які сприяють розвитку людини, її реалізації як професіонала, передбачаючи тим самим її глибоке добровільне залучення у трудовий процес і створюючи її соціально-трудову мотивацію. У зв'язку з цим можна виділити три фактори впливу на людей.

Перший фактор — ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу — відносини влади — підлеглості, тиску на людину за допомогою примусу.

Другий — культура, тобто спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які виробляються у колективі та регламентують дії особистості, спонукають індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій фактор — ринок як сітка рівноправних відносин усіх зацікавлених суб'єктів. Перехід до ринкових відносин сприяє відходу від ієрархічного управління до ринкових взаємовідносин. Ось чому необхідна, на наш погляд, розробка нових підходів до визначення пріоритету цінностей. Необхідно звернути увагу працівників на споживача, тобто пересічного громадянина, а не на керівника чи прибуток.

Розвиток працівника — як багатогранний і безперервний процес — безпосередньо визначає розвиток організації та соціально-трудових відносин у ній. Ефективне функціонування організації, досягнення поставлених перед нею цілей та завдань прямо залежить від якісних та кількісних характеристик її персоналу. Потреба організації саме і полягає в такому стані кадрів, який дасть можливість успішно функціонувати та досягати поставлених цілей організації[12, c. 42-43].

Науковці вважають, що для досягнення основної мети управління персоналом організації — ефективної діяльності персоналу — необхідно чітко уявляти наступні особливості персоналу:

• особливості індивідуальної поведінки;

• індивідуальні здібності, нахили, що впливають на схильність до реалізації будь-якої діяльності та орієнтацію на її виконання;

• специфіка мотивації як специфіка потреб людини та її уявлення про цілі професіональної діяльності;

• індивідуальні цінності, що проявляються в загальних переконаннях, вірі, світобаченні, уявленні про світ;

• демографічні — статеві та вікові особливості;

• національні та культурні особливості, що обумовлюються засвоєнням в досвіді способів, правил та норм поведінки, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях;

• особливості групової поведінки;

• особливості корпоративної культури, тобто цінності та правила поведінки, властиві для конкретного трудового колективу;

• феномени групової діяльності, а саме: етапи розвитку колективу, особливості лідерства, способи поведінки в конфліктних ситуаціях;

•особливості поведінки керівників. До речі, це — одна із найкомплексніших проблем, оскільки самих управлінців можна розглядати як:

1) суб'єктів з індивідуальними особливостями;

2) членів певної групи, що володіють корпоративною культурою;

3) функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіють своїми правилами поведінки.

Дослідження показує, що важливу роль при цьому відіграють кадрові відносини, які являють собою систему зв'язків, взаємодій між суб'єктом управління, тобто управлінцями, та персоналом. Такі відносини, інтегруючи та акумулюючи розмаїття способів професійної активності (індивідуальної, колективної, групової), дають реальне уявлення про стан соціально-трудових відносин та відповідність кадрового складу організації її потребам[16, c. 43-45].

Проведений аналіз підтвердив, що управління персоналом — складний та багатогранний процес, який краще розглядати, базуючись на трьох підходах і враховувати при цьому основні характеристики кадрових відносин.

Перший підхід, ґрунтуючись на положеннях теорії організації, дозволяє підійти до цього процесу з позиції законів побудови організації, її структури, циклів і стадій розвитку, організаційної культури, а також визначити місце управління персоналом у системі загального менеджменту та зв'язок з рештою його елементів.

Кадрові відносини за такого підходу — це відносини усередині організації. Вони не існують у межах держави, суспільства в цілому, оскільки визначають якісні та кількісні характеристики персоналу і регулюють його діяльність саме в даній організації відповідно до її потреб. У межах організації відбувається формування та реалізація кваліфікованого персоналу, його удосконалення і розвиток як у процесі праці, так і шляхом підвищення кваліфікації. Як правило, кадрові відносини, будуючись в організації за розсудом суб'єкта управління, виступають об'єктом його регулювання.

Другий підхід дає можливість розглянути управління персоналом з точки зору кадрової політики і реалізації таких її функцій, як оцінка потреби в персоналі, способи залучення, відбору та найму персоналу, його адаптації, розробки програми мотивації та стимулювання, оцінки і атестації, планування кар'єри тощо.

Суть кадрових відносин та дій суб'єкта управління полягає у досягненні оптимальної відповідності реального стану кадрів моделі потреб організації, за якої якісні та кількісні характеристики персоналу відповідають посадовій та організаційній структурі організації. Крім того, суб'єкт управління повинен створювати необхідні умови не лише для реалізації, а й для розвитку потенціалу працівників, а це — одна із найважливіших цілей кадрових відносин.

Першочергового значення при цьому набуває проблема управлінських кадрів організації, від кваліфікації, компетентності та професіоналізму яких залежить діяльність організації в цілому. Саме тому основним завданням управлінських кадрів виступає заміна адміністративно-силових методів вирішення кадрових питань політикою тісного та шанобливого співробітництва усіх зацікавлених сторін — суб’єктів та об'єктів кадрової роботи.

Третій — це погляд на персонал як на колектив, на малу групу. Такий підхід дозволяє говорити про такі поняття, як міжособистісні відносини, динамічні процеси в групі, керівництво та лідерство у колективі, соціально-психологічний клімат, інтеграцію та розвиток колективу, і нарешті, конфлікт як інструмент розвитку групи.

Тільки такий триєдиний підхід до управління персоналом дає змогу, на нашу думку, усвідомити усю складність процесу і дає можливість розглядати персонал як ефективний ресурс для досягнення цілей організації[21, c. 63-65].

Науковці виділяють два аспекти в управлінні персоналом, а саме: стратегічний та функціональний (оперативний).

У стратегічному аспекті передбачається стратегія діяльності організації, пов'язана з престижем, іміджем організації, аналізом перспектив розвитку та використання кадрового потенціалу колективу, дослідженням неформальних відносин, узагальненням та попередженням причин плинності кадрів тощо. Визначення стратегії управління персоналом передбачає:

• визначення цілей управління персоналом, тобто в процесі прийняття рішень у сфері управління персоналом мають бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби й інтереси працівників (належна оплата праці, задоволення умов праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників і т.д.);

• формування ідеології та принципів роботи з персоналом. Така ідеологія повинна відображатися у вигляді документа та реалізовуватися в щоденній роботі усіх суб'єктів управління персоналом. Цим документом мають бути закріплені непорушні етичні норми роботи з персоналом. Природно, що з розвитком організації та зміною зовнішніх умов ідеологія роботи з персоналом не лише може, а й повинна уточнюватися;

• визначення умов для забезпечення ефективності персоналу.

Вивчаючи проблему управління персоналом, західні вчені у своїх дослідженнях часто використовують поняття "економічна ефективність" та "соціальна (персональна) ефективність". Під економічною ефективністю у сфері управління персоналом вони розуміють досягнення цілей організації з мінімальними затратами на персонал — економічних результатів, стабільності, високої гнучкості та адаптивності до постійно мінливого середовища. Соціальна ефективність трактується як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, їхнє утримання, можливість особистої самореалізації, задоволення спілкуванням з колегами і т.д.) [1, с 26-27].

Німецькі вчені Й.Хентце, А.Каммел, К.Ліндерт, розглядаючи ефективність як досягнення цілі або вирішення завдання з найменшими витратами, відчутно диференціюють економічну та соціальну ефективність. Згідно з їхнім трактуванням, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і передусім продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ефективність проявляється у досягненні індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікувань, бажань, потреб та інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основні виміри: орієнтацію на роботу і орієнтацію на відносини з іншими людьми.

Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати, на думку німецьких учених, наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробничу діяльність та внесок у загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволення працею, низьку плинність кадрів та втрати робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групову ідентифікацію, готовність до вирішення спільних завдань та до співробітництва[7, c. 160-161].

1.2. Принципи побудови і завдання концепції управління персоналом

До головних завдань системи управління персоналом сьо-годні належать:

— забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

— створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;

— удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

— підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

— надання працівникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації і професійного росту; стимулювання творчої активності;

— формування і збереження сприятливого морально-психологічного клімату;

— удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

— участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління персоналом вважаються:

• ефективність відбору і розміщення працівників; справедливість оплати праці і мотивації;
• професійний ріст працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації; швидке й ефективне розв'язання особистих проблем.

Обличчя сучасного керівника визначають уявлення про працю і системи мотивації, що випливають з них, ставлення працівників до роботи. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час і якість життя висувають нові вимоги до управління кадрами. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів. Практика показує: немає поганих підприємств, фірм, немає поганих колективів, є погані керівники. Можна навести тисячі прикладів, коли у підприємства, яке ледве трималося на плаву, з'являлося друге дихання і воно починало ефективно працювати, тільки завдяки тому, що його очолив талановитий менеджер.

Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їхній керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами насамперед ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів. Відбуваються розширення і поглиблення функцій управління робочою силою всіх категорій. Основного значення набувають стратегічні питання управління персоналом, перетворення його в цілісну систему У процесах управління персоналом з'являється необхідність організації мислення і дій усіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку. У рамках нового управлінського мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціально-технічна[2, c. 39-41].

У будь-якій організації постійно взаємодіють дві підсистеми: технічна, що є органічною єдністю фізичного і людського капіталу та соціальна, яка включає усі форми морального і матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робітників та службовців у процесі прийняття управлінських рішень. Дані підсистеми визначають основу кадрової політики, що у свою чергу цілком поєднується з концепцією розвитку підприємства, у рамках якої виділяють три її найважливіші частини:

— фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

— соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини;

— виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т.д.

У світовій теорії і практиці менеджменту існують дві концепції соціальної ролі бізнесу та соціальної відповідальності фірм. Розбіжність ґрунтується на неоднакових підходах до розуміння цілей організації. За однією з цих концепцій, організація повинна переслідувати тільки економічні цілі, її соціальна відповідальність зводиться до максимізації прибутку. Виконуючи економічну функцію, бізнес забезпечує роботу для членів суспільства, а також дивіденди для акціонерів і в цьому полягає його соціальна роль. Відповідно до іншої концепції бізнес не повинний обмежуватися економічними цілями; він зобов'язаний враховувати людські і соціальні аспекти впливу своєї діяльності на працівників, споживачів і місцеве співтовариство. З цього погляду бізнесмени несуть соціальну відповідальність перед власними працівниками і перед суспільством, покликані домагатися динамічної рівноваги між економічними і соціальними інтересами та завданнями сучасної організації.

Останнім часом на передній план вийшла концепція соціально-відповідального і соціально-мотиваційного управління. Дедалі більше уваги на підприємствах стали приділяти соціальному менеджменту, предметом якого є процеси, що відбивають мотивації людської поведінки, соціальні відносини і їхні закономірності, аналіз соціальних наслідків економічних та інших рішень, прийнятих на різних рівнях управління персоналом[5, c. 31-32].

Розділ 2. Дослідження еволюції розвитку підходів до управління персоналом

2.1. Становлення поглядів на управління людьми

Вчені-економісти та управлінці-практики майже одностайно сходяться на думці, що важливою передумовою виживання найбільш ефективних організацій у конкурентному середовищі, що постійно змінюється, є формування прогресивного управління персоналом, який акумулює досягнення сучасних управлінських підходів, провідним лейтмотивом яких є визнання людей, людського капіталу організацій в якості найважливішого ресурсу.

Упродовж тривалого періоду розвитку суспільства проблемами формування ефективної системи управління людьми опікувалися видатні вчені, теоретики та практики. Питання про сутність, основні складові елементи та принципи раціонального управління персоналом являли собою предмет їх досліджень, хоча окремої науки, навчальної дисципліни та цілеспрямованої управлінської діяльності щодо управління персоналом організацій майже до середини ХХ-го століття у світі не існувало.

Характеризуючи еволюцію поглядів на управління персоналом, можна виділити декілька етапів, що є відповідними до формування та розвитку науки менеджменту.

Загалом, доіндустріальна епоха, включаючи рабоволодіння, яке характеризувалося застосуванням методів прямого примусу до праці, а також епоху феодалізму із властивою їй відсутністю особистої свободи, не потребувала якихось «раціоналізованих» підходів до управління людьми.

Хоча проблема управління людьми, як сфера людських знань, існувала уже давно. Так, відомо, що ще за 400 років до н.е. Сократ підкреслював важливість поділу праці та спеціалізації, вказував на те, що кожна людина народжена для визначеного виду діяльності і тому її необхідно поставити на потрібне місце. Пізніше в Греції вивчали метод виконання трудових операцій, забезпечення їх ритмічності. Давньогрецький мислитель Плутарх досліджував та виділяв особисті якості лідерів, які, на його думку, визначали різні результати управління державами, імперіями, цілими народами.

І тільки із виникненням та розвитком капіталізму, ринкової економіки управління виробництвом, а з ним — і управління людьми, їх працею, набуває все більшого значення. І все ж до кінця ХІХ-го — початку ХХ-го століття наукового управління, і тим більше управління персоналом, не існувало[9, c. 37-38].

2.2. Формування наукових поглядів на управління людськими ресурсами

Розвиток капіталістичного способу виробництва у Англії у першій половині ХІХ-го сторіччя потребував значної кількості робітників. Важкі соціально-економічні умови життя фермерів спонукали їх залишати свої місця та заповнювати центри розвитку мануфактурного виробництва, погоджуватися на всяку працю за мізерну платню, яка забезпечувала їм життя хіба що на межі фізичного існування. За таких умов у роботодавців рідко виникали проблеми із залученням необхідних працівників.

Хіба що винятком із такого підходу управління людьми можна вважати приклад шотландського промисловця початку ХІХ-го ст. Роберта Оуена. Він вважав, що працівники його текстильної фабрики повинні сприйматися як «живі машини», а підтримання їх необхідного життєвого рівня є настільки важливим, як і догляд за механічним обладнанням. У цей час уже була відома праця А. Сміта «Дослідження про природу та причини багатства народу», де він сформулював так звану теорію «про економічну людину». Відповідно їй людина завжди буде працювати краще, якщо буде знати, що за рахунок цього може отримати вищу винагороду та покращити своє існування. Тобто, і А. Сміт, і Р. Оуен вважали, що гроші є основним мотивуючим фактором у роботі.

Одночасно в цей же період відомий американський вчений Ф. Тейлор (1856—1915), який пройшов шлях від робітника до керуючого компанією, ставши засновником науки управління, вказував на застосування основних принципів ефективного управління людьми. Він одним із перших на основі багаторічних спостережень обґрунтував необхідність та застосовував: науковий відбір працівників на відповідні професії; попередній та заключний контроль праці; поєднання режиму праці та відпочинку; вдосконалення системи стимулювання праці та інше. На початку ХХ-го сторіччя він одним із перших вказав на те, що американці стоять перед проблемою управління не економікою, не машинами, а проблемою управління людьми. Саме Ф. Тейлор вперше ввів поняття «людського фактору». Представники американської школи управління, надаючи великого значення людині в процесі виробництва товарів та послуг, найчастіше концентрують увагу на питаннях ефективного управління людьми як трудовому ресурсі організацій [12, c. 45].

Наукові дослідження одного із учнів Ф. Тейлора Г. Ганта (1861—1919) характеризують провідну роль людського фактору у промисловості. Ще в 1901 р. Г. Гант опрацював першу систему оплати дострокового виконання виробничих завдань, впровадження якої на деяких підприємствах забезпечувало зростання продуктивності праці майже вдвічі. Він був прибічником гуманізації науки управління та мріяв про подальший її розвиток.

Один із послідовників Тейлора, відомий американський вчений Г.Емерсон (1853—1931), передбачаючи в майбутньому виникнення професії менеджеру з управління персоналу, ще в 1912 р. сформулював перелік вимог, яким він повинен відповідати. Тільки такий спеціаліст може дати кваліфіковану пораду адміністрації щодо використання претендентів на посади.

Французький адміністратор та дослідник А. Файоль (1811— 1925) виділяє основні принципи управління персоналом: винагорода, справедливість, стабільність кадрового складу, підпорядкованість приватних інтересів суспільним, єдність персоналу. Дотримання цих принципів не втрачає актуальності і сьогодні та виступає однією із умов формування успіху організації.

Початок ХХ-го сторіччя характеризувався подальшою концентрацією виробництва, що сприяло формуванню великого кількісного складу працівників різних спеціальностей та необхідності виділення функціонального кадрового управління. Відомо, що Г. Форд намагався вирішити проблему плинності кадрів, організував так званий «психологічний відділ».

Одночасно в Європі австрійський психоаналітик 3.Фрейд сформулював «теорію підсвідомого», що припускала ірраціональну поведінку людини, в тому числі і в сфері трудових відносин. Це зумовлювало необхідність формування особливого підходу до управління персоналом.

Дещо пізніше в ході експериментів у 1923—1926 pp. E. Мейо на підприємствах компанії «Вестерн Електрик» прийшов до висновків про існування залежності продуктивності праці від соціальних факторів, а саме, від взаємовідносин між членами колективу. Він зазначав, що в кожному колективі формуються відповідні стосунки та існують певні обмеження — «неписані закони», які зумовлюють поведінку працівників та рівень продуктивність їх праці. Так, основними із них є: «не висовуйся», «не говори зайвого керівництву», «не поводь себе зверхньо з рівними тобі»[14, c. 45-48].

Основний вклад у розвиток теорії людських відносин, біхевіористських наук внесли вчені Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. М. Грегор. Останній в шестидесяті роки ХХ-го сторіччя сформулював так звані теорії «X» та «У» в управлінні персоналом. Д. М. Грегор вказував, що в організації можуть формуватися та застосовуватися різні підходи до управління персоналом. Так, відповідно теорії «X», керівництво організацією сприймає працівників як таких, які не прагнуть до високопродуктивної праці, уникають відповідальності, лінивих, не здібних по своїй суті осіб. Тому працівників необхідно постійно примушувати, контролювати, їм загрожувати, аби зацікавити їх підвищувати зусилля для досягнення мети.

Теорія «У» передбачає сприйняття працівників організації такими, для яких праця є такою ж природною та бажаною, як і відпочинок. При такому управлінні персоналом люди сприймаються як здібні, здатні приймати рішення, ініціативні та готові нести відповідальність; постійний контроль їх діяльності є зайвим. Менеджери, що орієнтуються на застосування теорії «У», вважають, що працівників можна стимулювати, надаючи їм більшої самостійності у праці, делегуючи їм повноваження, відповідальність; забезпечуючи можливість задоволення потреб, які розташовуються вище простих фізіологічних (відповідно сформульованої ієрархії потреб А. Маслоу)[17, c. 52].

2.3. Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом

Щодо розвитку вітчизняних наукових досліджень з управління персоналом, то проблемам людини та її місцю в системі господарювання, зайнятості та умовам праці присвячував увагу у своїх працях І.Франко (1856—1916). Про сукупність та різновиди людських потреб вказували відомі вчені економісти М. I. Туган-Барановський (1865—1919) та 1. В. Вернадський (1821—1884).

Дослідження з питань організації праці та управління, які значно інтенсифікувалися після переходу від політики «воєнного комунізму» до «нової економічної політики», успішно проводили М. А. Вітке, О. К. Гастєв (1882—1938), П. М. Керженцев (1881— 1940) та інші.

У створеному в Москві у 1921 р. Інституті праці, який очолював О. К. Гастєв, працювали над пошуком шляхів раціоналізації трудових рухів, оптимізації робочого місця працівника, розробкою системи наукової організації праці (правила, норми).

П. М. Керженцев вважав, що управління людьми у різних організаціях має спільні риси, тому може бути доцільним обмін досвідом та формулювання певних загальних принципів управління.

Великий організатор М. Вітке одним із перших вітчизняних вчених сформулював тезу про необхідність виділення окремої науки— управління людьми, а також зазначав на сукупності якостей, які є необхідними керівникові.

Директор Харківського філіалу Інституту праці Ф. Р. Дунаєв-ський акцентував увагу на проблемах підбору персоналу, його підготовці та стимулюванні. Він застосував поняття «адміністративної ємкості», під яким розумів здатність керівника безпосередньо працювати із певною кількістю осіб.

Необхідно зважати і на те, що одним із завдань цих дослі-джень було обґрунтування принципів управління, які склалися у соціалістичній системі господарювання: централізм, пряме директивне управління виробничо-господарською діяльністю організацій з боку державних та партійних органів. Але в 30-ті роки 20-го сторіччя більшість досліджень з соціально-психологічних проблем в Радянському Союзі були призупинені, вчені репресовані, Інститут праці та його філіали були закриті. Відродження наукових досліджень відбулося з приходом «періоду відлиги», у 60-ті роки. Дослідження з проблем управління персоналу за кордоном не призупинялися. Тому у цій галузі знань більш відомими є багато американських, західноєвропейських вчених[15, c. 17-19].

2.4. Сучасні теорії в управлінні персоналом

Уже у 80-ті роки ХХ-го сторіччя професор Каліфорнійського університету В. Оучи дав новий поштовх розвитку цих підходів та сформулював теорію «Z». Відповідно до неї, ефективне управління персоналом може формуватися тоді, коли керівництво організації буде сприймати його як одну велику сім'ю. Менеджери, які дотримуються теорії «Z», вважають необхідним формування у працівників почуття приналежності до спільних справ, завдань колективу; підтримання ентузіазму, ініціативності; залучення їх до прийняття рішень та розподіл відповідальності. Застосування частого контролю є недоцільним, а можливість задоволення усіх потреб людини в організації є необхідною. Останнім часом в науковій літературі зазначається, що деякі підходи із теорії «Z» хоча і застосовуються в деяких американських, британських, французьких чи інших сучасних ефективно функціонуючих компаніях, однак вони в більшій мірі є притаманними японським фірмам.

Взагалі, аналізуючи різні підходи до формування науки про управління персоналом, необхідно зазначити на особливому «японському чуді», завдяки якому ця невелика країна з обмеженими природними ресурсами досягла видатного ефекту в організації менеджменту. Основними складовими елементами у формування ефективного менеджменту персоналу на японських підприємствах є: врахування національних особливостей, повага до традицій; розвинуте почуття поваги до старших за віком, почуття колективізму; повічний трудовий найм працівників; перевага суспільних, колективних інтересів над індивідуальними, приватними; постійний розвиток та навчання персоналу; задоволення потреби в спілкуванні через участь у неформальних зустрічах; залучення членів сім'ї до справ колективу; врахування соціальних аспектів при визначенні винагород персоналу та інше.

Останнім часом, в період поступального розвитку науково-технічного прогресу та глобалізації світової економіки, практика свідчить, що в управлінні персоналом як складової частини менеджменту організацій, виділяється два полярних підходи — технократичний та гуманістичний.

При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані перш за все інтересам виробництва; чисельність та склад працівників визначається виходячи із застосовуваної техніки, технології, розподілу та кооперації праці, ритму виробничого процесу та інше. Тобто, завдання управління персоналом підпорядковується процесу управління виробництву та зводиться до підбору кадрів визначеної кількості та певних кваліфікаційних характеристик.

Гуманістичний підхід в управлінні персоналом передбачає створення таких умов та змісту праці, які б забезпечували зниження рівня відчуження працівника від його трудової діяльності та інших працівників. Відповідно цієї концепції, результативність організації залежить не стільки від відповідності кількісного та якісного складу працівників потребам технології виробництва, а і від рівня мотивації працівників до праці, формування єдиної команди, «корпоративного духу», єдності цінностей та особистих уподобань членів колективу, їх уявленню про місце роботи у системі життєвих цілей та інше[23, c. 69-71].

Незважаючи на те, що після викладення сутності цих підходів пройшло багато часу і вони зазнавали впливу інших країн, основні міжкультурні відмінності між ними збереглися і до цього часу. В багатьох визнаних підручниках, навчальних посібниках виділяють відмінні між собою підходи до управління персоналом організацій, інколи чітко розмежовуючи їх на два полярних: американський та японський. Слід зазначити, що японський стиль управління найбільшою мірою враховує національні традиції (повага до ритуалів, звичаїв; розвиток «колективного духу»; общинний принцип підпорядкування лідеру; культ вірності слову; повне охоплення навчанням усіх працюючих; довічне наймання на роботу та ін.). Проте, таку характеристику не можна вважати достатньою. На нашу думку, головною відмінністю японського стилю управління є те, що він акумулював у собі всі сучасні прогресивні управлінські підходи (методи, прийоми), незалежно від того, де, в якій країні вони були спочатку сформовані, опрацьовані та апробовані.

Порівнюючи наведені стилі управління з точки зору їх прийнятності для формування і розвитку людського капіталу організацій, можемо відзначити, що японський стиль управління є найбільш прогресивним, інноваційно та гуманістично орієнтованим. Якщо англійські, німецькі (а також і американські) організації у переважній більшості своїй схильні забезпечувати свої кадрові потреби за допомогою кадрових агенцій (тобто за допомогою джерел зовнішнього середовища), то японські фірми, навпаки, орієнтовані на «вирощування» власного людського капіталу; вони визнають цей ресурс та опікуються його розвитком.

Викладена сутність технократичного та гуманістичного підходів може бути зображена двома предметами, що містяться у «чорному ящику» та образно характеризують переважаючі системи управління персоналом у США та Японії. Для американської системи управління персоналом це може бути звичайна цеглина, що символізує працівника відповідної категорії та кваліфікації, тобто такого, який є необхідним американським фірмам та якого вони залучають відповідно до потреб. Для японської системи управління характерним є прийняття на роботу працівника як неотесаного каменю, який буде «оброблятися, відточуватися» у відповідності з потребами фірми[18, c. 52-56].

Прагнення багатьох сучасних компаній до формування ефективної системи управління персоналом спонукає до вивчення різних теорій, висновків та підходів, які пропонувалися вченими та практиками-управлінцями, та вибору найбільш прийнятних до визначеного соціально-економічного становища, адаптації їх відповідно умов зовнішнього та внутрішнього середовища організацій. Формування сучасних управлінських підходів до управління персоналом передбачає застосування знань, умінь, що пропонує наука управління персоналом та які на практиці довели свою ефективність та здатність забезпечувати організаціям конкурентоздатність та стійке положення на ринку.Люди є найціннішим активом організації. Тільки дотримання цієї тези на різних рівнях управління людськими ресурсами забезпечує успіх ефективного функціонування суб’єктів господарювання: сільськогосподарського підприємства, визначеного регіону чи країни в цілому. Людські ресурси визначають рівень розвитку, успішність діяльності та формують його інтелектуальну базу. Тому підходи до ефективного стратегічного менеджменту людськими ресурсами мають знаходитися у центрі уваги відповідних органів державної влади. Вони також мають бути менш орієнтованими на сам процес, а більше — на його результат. Недостатня якість людських ресурсів загрожує самій здатності підприємств, регіонів, країни здійснювати соціально орієнтоване ефективне суспільне виробництво. До сьогодні в державі ще не склалося розуміння цього, і тому основною проблемою є відсутність послідовного стратегічного підходу до управління персоналом та підтримки відповідного його рівня, необхідного для максимізації добробуту населення країни та її економічного зростання.

Таким чином, ми вважаємо, що першим кроком на шляху підвищення якості персоналу організацій має стати визнання існування цієї проблеми, ідентифікація та використання потенціалу всіх адміністративних органів, до завдань яких входить управління людськими ресурсами та їх розвитком.

Другим кроком є реалізація відповідних реформ у законодавчій сфері з метою надати цим органам додатковий інструментарій та гнучкість з тим, щоб наймати, управляти та зберігати певний рівень людських ресурсів, зокрема — щодо критично важливих професій. Третім кроком буде тісне співробітництво між всіма зацікавленими сторонами при реалізації реформ у сфері покращення людських ресурсів. Ці реформи мають приділяти особливу увагу таким критеріям, як вміння, знання та ефективність, а не часовим та монетарним параметрам, як це часто має місце сьогодні[22, c. 156-158].

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом

3.1 Сучасні тенденції в управлінні персоналом організації

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом — управління компенсацією.

Які б ні були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників — мотивуючи і демотивируючи.

Неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.

У цьому змісті система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [27, c. 79-82].

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку — проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату.

Багато українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників — деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед задачу залучення й утримання персоналу[8, c. 152-154].

3.2 Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор — продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У противному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті — збільшенню власного капіталу.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку[1, c. 17-18].

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

• Кадрове планування.Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання.Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
• Оргкультура.Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
• Навчання- це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників[10, c. 64-68].

Висновки

Сьогодні мова має йти про неминучий, об'єктивно необхідний, перегляд усе ще існуючих сутнісних основ управлінського спілкування, за яких його дійові особи — службовці — ставляться один до одного як до об'єктів. Це призводить не лише до деморалізації відносин, вихолощеного функціонування, формального підходу до професії між державними службовцями, але й, і це головне, до незадовільно низького рівня якості надання державних та громадських послуг населенню зокрема і до підриву авторитету державної влади в цілому.

Демократизації держави має передувати, на наш погляд, процес демократизації діяльності державних службовців. Цей процес розуміється нами як перетворення кожного службовця з об'єкта на суб'єкт професійної діяльності в контексті державної служби. Така трансформація неминуче сприятиме формуванню сучасного іміджу державного службовця насамперед як особистості з яскраво вираженими ціннісними якостями — "ініціативністю, власною позицією, повагою до інших як до особистостей, здатністю приймати виважені рішення, реалізовувати їх на практиці та нести за них особисту відповідальність".

У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси. їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал — основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.

Список використаної літератури

1. Артем'єв В. Нові можливості управління персоналом //Охорона праці. — 2000. — № 9 . — C. 17-18
2. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. – 511 с.
3. Гетьман О. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Оксана Гетьман, Валентина Шаповал,; Мін-во освіти і науки України, Дніпропетровський ун-т економіки і права. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.
4. Данюк В. Кадрове діловодство: Навчальний посібник/ Василь Данюк, Людмила Кулаковська,. — К.: Каравела, 2006. — 239 с.
5. Дмитренко Г. Вступ до спеціальності "Управління персоналом та економіка праці": Опорний конспект лекцій/ Геннадій Дмитренко, Віктор Колпаков, Наталія Протасова,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 77 с.
6. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. — К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. — 777 с.
7. Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2005. — № 3. — C. 156-161.
8. Коваленко М. Менеджмент трудової активності працівників підприємства: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей/ Микола Коваленко, Іван Грузнов, Лідія Сухо-млин,. — Херсон: Олди-плюс, 2006. – 287 с.
9. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 405 с.
10. Колпаков В. Управління розвитком персоналу: теорія і практика/ //Персонал. — 2004. — № 11. — C. 64-69.
11. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.
12. Маримончик Ю. В. Методологічні основи оцінки ефективності управління персоналом //Вісник Вінницького політехнічного інституту. — 2003. — № 4. — C. 40-45.
13. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
14. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002. — 299 с.
15. Михальова К. Управління персоналом в Україні: як і чого навчаємося: Зміна ставлення до людського ресурсу за нових умов функціонування організацій //Синергія. — 2004. — № 1. — C. 16-24
16. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
17. Підласий П. Оцінка соціально-економічної ефективності управління персоналом //Економіст. — 2003. — № 1. — С.52-54.
18. Побережна Г.Р. Методичні підходи щодо формування системи управління персоналом малих та середніх підприємств //Економіка АПК. — 2002. — № 7. — С.52-57
19. Рачинський А. Стратегічне управління персоналом: теорія і практика застосування //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2007. — № 2. — C. 53-61.
20. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.
21. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
22. Сороко В. Стандарти у сфері управління персоналом //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2007. — № 3. — C. 155-168.
23. Стецюк Н. Теоретичні аспекти управління персоналом //Вісник академії державного управління при Президентові України. — 2005. — № 4. — C. 69-77
24. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
25. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
26. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
27. Христофоров І. У пошуках "генератора" ефективності управління персоналом //Справочник кадровика. — 2003. — № 8. — C. 79-83