Кадрова стратегія
Вступ.
Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти кадрової стратегії підприємства.
1.1. Сутність і роль кадрової стратегії в розвитку підприємства.
1.2. Завдання та зміст кадрової стратегії. Внутрішні та зовнішні фактори впливу на кадрову стратегію.
1.3. Взаємозв’язок кадрової політики, кадрової стратегії та корпоративної стратегії підприємства.
Розділ 2. Класифікація та основні етапи кадрових стратегій.
2.1. Персонал як об’єкт стратегічного управління.
2.2. Типи кадрових стратегій залежно від бізнес-стратегії темпів та стадій розвитку підприємства.
2.3. Операційні кадрові стратегії: набору і відбору персоналу; оцінювання й атестування персоналу; оплата праці; стимулювання персоналу.
Розділ 3. Процес реалізації та оцінювання ефективності кадрової стратегії.
3.1. Ефективність кадрової стратегії.
3.2. Інструменти реалізації кадрової політики.
Висновки.
Список використаної літератури.
Вступ
Актуальність теми. Важливою умовою здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення системи управління підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, одним із складових елементів якого є стратегічне управління. Необхідно відзначити, що питання теорії і методології розробки системи прийняття стратегічних управлінських рішень на підприємствах належать до таких, що недостатньо глибоко розроблені і висвітлені у вітчизняній економічній літературі.
Будь-яка стратегія підприємства направлена на підтримку його довгострокової конкурентної позиції, а оскільки персонал є головним елементом цієї соціальної системи, тому саме кадрова складова загальної стратегії розвитку підприємства набуває особливого значення.
Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.
Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:
· планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
· відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
· система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
· ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).
Мета роботи. На сьогодні особливої уваги потребує проблематика стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства, як основним елементом досягнення його довгострокової конкурентної позиції. Недостатність висвітлення даної проблеми покладена в основу дослідження виявлення передумов, тенденцій розвитку та формування наукового підґрунтя для прийняття ефективних стратегічних управлінських рішень щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства.
Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:
· визначити сутність і роль кадрової стратегії в розвитку підприємства;
· охарактеризувати внутрішні та зовнішні фактори впливу на кадрову стратегію;
· дослідити взаємозв’язок кадрової політики, кадрової стратегії та корпоративної стратегії підприємства;
· проаналізувати типи кадрових стратегій;
· визначити ефективність кадрової стратегії;
· дослідити інструменти реалізації кадрової політики.
Об’єктом дослідженняє основи та загальні риси кадрової стратегії на підприємстві.
Предметом дослідженнявиступає процес реалізації та оцінювання ефективності кадрової стратегії.
Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти кадрової стратегії підприємства
1.1. Сутність і роль кадрової стратегії в розвитку підприємства
Системне управління персоналом будь-якої організації є цілеспрямованою діяльністю лінійних і функціональних керівників усіх рівнів, а також керівників і фахівців служб персоналу на основі взаємоузгоджених політики і стратегії роботи з персоналом (рис. 1.1).
Першим етапом в опрацюванні кадрової політики є розроблення концепції управління персоналом — комплексу теоретико-методологічних поглядів на розуміння сутності, змісту, цілей, завдань, принципів, критеріїв та організаційно-практичних методів управління персоналом, а також підходів до формування механізму їх реалізації в конкретних умовах функціонування виробничих і управлінських підрозділів організації. Вона повинна бути чітко сформульована як сукупність нормативних положень і зафіксована у певному організаційно-розпорядчому документі. Будучи розрахованою на достатній для її реалізації період, вона повинна періодично переглядатися і уточнюватися.
Формулювання концепції управління персоналом здійснюється поетапно (рис. 5.2).
Із наведеної схеми видно, що формулювання концепції управління персоналом організації розпочинається з поетапного експертного опитування лінійних керівників і працівників функціональних кадрових служб системи. Одержані пропозиції обговорюються на нарадах експертів, починаючи з низового рівня управління організацією. На основі узгоджених формулювань розробляють проект концепції, який виносять на розгляд і затвердження вищого виконавчого органу управління організацією (правління корпорації).
Концепція є підставою для формулювання системи принципів управління персоналом — сукупності прийнятих в організації правил і норм, якими керуються лінійні і функціональні керівники у вирішенні кадрових питань. Правила і норми поведінки стають принципами, якщо вони загальновизнані і зафіксовані у певних нормативно-правових документах, обов'язкових для виконання всіма ланками системи (організації)[10, c. 72-74].
Основними принципами управління персоналом є:
1) принцип науковості. Дотримання його означає, що система управлінського впливу на персонал повинна ґрунтуватися і функціонувати на наукових засадах, з урахуванням рекомендацій теорії управління персоналом, теорії систем, загальної психології, психології управління, економіки, етики, ергономіки тощо;
2) принцип об'єктивності. Полягає у реалізації суб'єктом управління заходів, які б відповідали об'єктивним закономірностям розвитку об'єкта управління, діям і вчинкам працівників. Дотримання (недотримання) його визначає дієвість усіх інших принципів управління персоналом;
3) принцип демократизму. Вимагає при вирішенні кадрових питань враховувати не тільки формальні параметри, а й спиратися на громадську думку щодо якостей працівників;
4) принцип гласності. Зобов'язує до належної поінформованості колективу і окремих працівників щодо політики, принципів і методів підбору кадрів, кадрової перспективи, удосконалення матеріального і морального стимулювання, перспектив підвищення матеріального добробуту;
5) принцип добору кадрів за діловими і моральними якостями. Визначає основи кадрової політики, яка конкретизується стосовно окремих категорій працівників у сукупності вимог до претендентів на посаду;
6) принцип ротації кадрів. Реалізується у цілеспрямованому горизонтальному і вертикальному переміщенні працівників з метою ефективного використання їхніх здібностей, знань і навичок, реалізації програм управління кар'єрами;
7) принцип поєднання інтересів системи, колективу і особистості. Полягає в організації кадрової роботи за схемою «інтереси працівника — інтереси системи — інтереси суспільства»;
8) принцип пропорційності. Відображає необхідність дотримання конкретних пропорцій між різними функціональними групами працівників за чисельністю, кваліфікацією і обсягами виконуваних робіт з метою своєчасного, якісного, узгодженого в часі й просторі здійснення всіх виробничих і управлінських функцій;
9) принцип збалансованості з віковим критерієм. Реалізується шляхом поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами, систематичного поповнення управлінських кадрів за рахунок енергійних, перспективних працівників;
10) принцип поєднання вимогливості, контролю роботи працівників із повагою до них. Вимагає у процесі кадрової роботи поєднувати вимогливість до якісного виконання службових обов'язків працівниками з постійним контролюванням і оцінюванням їхньої службової діяльності[5, c. 284-286].
Контролювання і оцінювання службової діяльності не повинні принижувати гідність працівника, їхні завдання полягають у підвищенні ефективності праці, мотивуванні працівників.
На основі концепції і принципів управління персоналом розробляють політику управління персоналом (кадрову політику) — основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації загалом.
Політика не вимагає безпосередніх дій, її формулюють для того, щоб лінійні і функціональні керівники керувалися нею, аналізували можливі наслідки своїх рішень з кадрових питань ще до їх прийняття. Основними складовими кадрової політики є: політика набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.
До її розроблення залучають управлінців усіх рангів, опитуючи перед тим усіх лінійних керівників управлінської вертикалі — від вищого керівництва до низового рівня. Оброблення анкет здійснюється у два етапи: на першому — індивідуальні формулювання експертів кожного рівня зводять до єдиних шляхом колективного обговорення в групах експертів; на другому — узгоджують формулювання експертів усіх рівнів управління.
Кадрова політика є основою розроблення стратегії управління персоналом[1, c. 142-143].
1.2. Завдання та зміст кадрової стратегії. Внутрішні та зовнішні фактори впливу на кадрову стратегію
Дослідження в галузі стратегічного управління дають можливість нам зробити висновок, що використання стратегії в процесі формування та розвитку кадрового потенціалу є підходом, який дозволяє ефективно розподілити людські ресурси підприємства та скоординувати дії керівництва для досягнення цілей підприємства.
Дослідження показали, що не існує єдиної думки щодо сутності стратегії управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу [4; 6; 9; 11].
Так, М. І. Круглов у своїй класифікації виділяє «трудову стратегію», до якої входить стратегія мотивації праці та стратегія впливу науково-технічного розвитку на потребу у трудових ресурсах та їх облік [4, 509].
А. П. Градов вважає, що економічна стратегія підприємства повинна містити стратегію стимулювання персоналу фірми, що передбачає розроблення систем мотивації працівників фірми, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства [11, 434].
Р А. Фатхутдінов виділяє «соціальну стратегію фірми», спрямовану на досягнення цілей щодо: створення нормальних умов праці та відпочинку працівників; забезпечення їх безпеки; задоволення та розвитку потреб працівників; покращення стану здоров'я та підвищення тривалості їх життя [9, 231].
Найбільш глибоко підійшли до розробки стратегії персоналу В. Д. Немцов та Л. Є. Довгань. При забезпеченні підприємства трудовими ресурсами вони пропонують застосовувати диференційований системний підхід. У своїй стратегії автори виділяють заходи щодо планування, добору та розстановки кадрів; підвищення ефективності використання та спеціалізації кадрів; мотивація персоналу [6, 516].
На нашу думку, найближче до визначення стратегії управління персоналом підійшов С. А. Попов, який під цією стратегією розуміє довгострокову програму конкретних дій щодо реалізації концепції використання та розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної переваги [7].
Таким чином під стратегією управління кадровим потенціалом підприємства пропонується розуміти довгостроковий, якісно визначений напрям використання та розвитку персоналу, спрямований на його удосконалення, задоволення потреб працівників та досягнення поставлених цілей підприємства.
Роль цієї стратегії визначається наступним:
— дає можливість підприємству оцінити сильні та слабкі сторони кадрового потенціалу з точки зору конкурентних переваг;
— оцінювання можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища;
— створення бази для розподілу трудових ресурсів;
— визначення альтернативних дій чи комбінацій дій стосовно формування та ефективного використання кадрового потенціалу.
Процес розробки стратегії управління кадровим потенціалом вимагає сучасної технології її розробки. У літературі існує декілька поглядів щодо технології розробки стратегії.
Деякі автори пропонують [5] таку послідовність: місія, цілі, аналіз зовнішнього середовища, виявлення сильних та слабких сторін, розробка стратегічних альтернатив, вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінювання стратегії.
Існує думка [3], що розробка стратегії відбувається у такій послідовності: вибір місії;, встановлення цілей; аналіз становища ринку; оцінювання чинників, що впливають на стратегію; оцінювання можливостей і загроз; стратегія розвитку господарчого портфелю; стратегічні зміни у факторах, що регулюються очікуваними результати.
Інші автори вважають, що необхідно 7 етапів: визначення місії, створення стратегічних зон господарювання, встановлення цілей, ситуаційний аналіз, розробка стратегії маркетингу, реалізація тактики, стеження за результатами.
Ч. Хілл і Г. Джоне [12] стратегічне управління починають з місії та цілей, далі аналізують стратегічні зміни шляхом зовнішнього аналізу можливостей і загроз та внутрішнього аналізу сильних сторін і слабкостей і, нарешті, розробляють функціональні, бізнесові, глобальну і корпоративну стратегії.
Модель стратегічного управління за А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом передбачає взаємодію 4 підсистем: стратегічного аналізу, стратегічного вибору, реалізації стратегії, моніторингу та оцінки.
С. А. Попов пропонує модель стратегічного управління, яка складається з блоків: стратегічного аналізу, концепції корпоративної стратегії, стратегічної програми дій, реалізації стратегії, стратегічного контролінгу.
Як бачимо, більшість авторів вважають доцільним починати процес стратегічного управління з формулювання місії[6, c. 118-119].
На нашу думку, уявляється доцільнішим розпочинати процес розроблення стратегії управління кадровим потенціалом з вивчення тенденцій змін зовнішнього середовища (демографічні зміни, доходи населення, рівень зайнятості, рівень освіти тощо) та провідного досвіду і аналізу сильних і слабких сторін кадрового потенціалу підприємства. Сильні і слабкі сторони не можливо виявити без їх залежності від умов зовнішнього середовища. Сам процес виявлення сильних та слабких сторін здійснюється шляхом зіставлення своїх позицій з позиціями конкурентів та оптимальними (бажаними) значеннями.
У процесі вивчення зовнішнього середовища відкриваються можливості і небезпеки, а також розробляються вимоги до зміни стратегії з урахуванням прогнозованого стану середовища.
Виявлення сильних та слабких сторін відкриває той потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі, намагаючись досягти своїх цілей. Діагностика кадрового потенціалу дозволяє визначити конкурентні переваги, які необхідно максимально використати, і недоліки, яких необхідно позбутися або мінімізувати їх вплив. Цей процес відбувається у нерозривному зв'язку з паралельною оцінкою між бажаннями одержати вигоду зі змінюванням зовнішнього середовища і можливостями робити те, що дозволяють обмежені ресурси.
В управлінській практиці суттєву роль відіграє вироблення довготермінових заходів з управління ресурсами, до яких належать і кадрові ресурси (кадровий потенціал). При розробленні стратегії діяльності організації важливим є визначення оптимальної тривалості стратегічного періоду. Ним, як правило, є період часу, протягом якого в діяльності організації (підприємства) відбуваються суттєві якісні і (або) кількісні зміни. На думку більшості вчених, стратегічний період повинен охоплювати понад 10 років. Тривалість періоду, протягом якого відбуваються стратегічні зміни, залежить від сфери діяльності організації, динаміки чинників зовнішнього середовища, виду задіяних ресурсів. Мінімальний період для відчутних стратегічних змін персоналу організації становить в середньому п'ять років. Тому стратегія управління персоналом організації має розроблятися на кожні п'ять років.
Стратегія управління персоналом — комплекс загальних довготермінових підходів до управління зайнятістю в організації. Стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії діяльності організації (рис. 1.3)[3, c. 137-138].
Мистецтво розроблення стратегії управління персоналом полягає в тому, щоб наслідками формулювання загальних підходів стали конкретні дії, які забезпечували б високу ефективність використання трудового потенціалу персоналу.
Будь-яка організація може обрати одну із таких стратегій:
1) стратегія підприємництва. її обирають організації, які прагнуть розвинути нові напрями діяльності. У таких організаціях відбувається інтенсивна заміна наявного персоналу новими, як правило, молодими, працівниками-новаторами. Система мотивації праці різко індивідуалізується і спрямовується на розвиток індивідуальних можливостей особистості;
динамічного зростання. її основою є модифікація цілей діяльності організації, балансування між змінами і стабільністю. У ній поєднуються збереження і розвиток наявного кадрового потенціалу з добором висококваліфікованих працівників на ключові позиції, які забезпечують модернізацію організації. Система винагороди основується на поєднанні індивідуальних і групових стимулів;
3) стратегія прибутку. Нею послуговуються стабільні організації, які мають добре відпрацьований механізм діяльності, кваліфікований персонал із потенційними можливостями розвитку. У них не спостерігається значних кадрових змін, зі сторони залучаються тільки ті фахівці, у компетенції яких є нагальна потреба. Стимулювання працівників стабільне й урівноважене в межах професійно-кваліфікаційних груп;
4) стратегія ліквідації. До неї вдаються організації, які балансують на межі банкрутства. її ознаками є інтенсивне скорочення чисельності працівників, різноманітні способи мінімізації витрат на утримання персоналу (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, відпустки без утримання, внутрішні переміщення працівників тощо). Набір нових працівників не проводиться, а стимулювання здійснюється в межах посадових окладів;
5) стратегія зміни курсу. Ця стратегія є ефективною, коли стабільно працююча організація починає боротьбу за збільшення прибутковості, освоєння нового чи розширення наявного ринку. Із цим пов'язані створення нових робочих місць, інтенсивне внутрішнє переміщення працівників і набір кваліфікованих фахівців зі сторони, відчутні зміни у системі стимулювання працівників (найкардинальніші — на напрямах зміни курсу)[7, c. 108-109].
Використання її є виправданим за необхідності виходу організації з кризового стану шляхом зміни курсу. За таких умов стратегія управління персоналом полягає в консолідації кадрів, у певних обмеженнях системи стимулювання, доки організація не досягне стабільних результатів.
На сучасному етапі більшість вітчизняних виробничо-господарських організацій обирають стратегію динамічного зростання.
Розроблення стратегії управління персоналом, яка ґрунтується на стратегії динамічного зростання, передбачає поетапне визначення мети, критеріїв і показників ефективності, обмежень (фінансових, матеріальних, соціальних), організаційної структури служб управління персоналом, взаємозв'язків системи із зовнішнім середовищем (рис. 1.4).
Безпосередні обов'язки щодо розроблення стратегії управління персоналом покладаються на вищий та виконав-чо-розпорядчий органи управління організацією.
Стратегія управління персоналом повинна враховувати певні фінансові, матеріальні, соціальні обмеження її функціонування.
Фінансові обмеження зумовлені лімітом коштів на утримання персоналу. Оскільки ці кошти можуть спрямовуватися на різні цілі (підвищення заробітної плати всіх працівників чи окремих категорій, розширення штатів при збереженні наявного рівня оплати праці, купівля засобів оргтехніки тощо), то фінансові обмеження суттєво впливають на стратегію управління персоналом. Матеріальні обмеження стосуються наявної інфраструктури організації (приміщень, обладнання, засобів механізації праці та ін.). Соціальні обмеження є результатом загальних тенденцій розвитку ринку праці в країні і в регіонах, соціальної політики держави, вимог профспілкових організацій до працедавців тощо.
На формування стратегії управління персоналом впливає організаційна структура служб управління персоналом: внутрішня побудова цих служб, службово-професійний склад працівників, ступінь централізації кадрових служб. Залежить воно і від взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем.
Ефективне розв'язання будь-яких проблем виробництва і управління неможливе без стратегічного бачення наслідків прийнятих рішень. Повною мірою це твердження стосується і проблем управління персоналом. Оптимізація зайнятості, забезпечення необхідними людськими ресурсами потреб виробництва можливі лише за умови розроблення організаціями стратегій управління персоналом[14, c. 164-166].
1.3. Взаємозв’язок кадрової політики, кадрової стратегії та корпоративної стратегії підприємства
Неодмінною умовою ефективної роботи з персоналом є науково обґрунтована, системна і далекосяжна кадрова політика, необхідна при вирішенні всіх кадрових питань: наборі й відборі персоналу, переміщенні й управлінні службовим зростанням працівників, стимулюванні й мотивуванні ефективної праці тощо.
Кадрова політика є дороговказом при розробленні стратегії управління персоналом — комплексу довготривалих заходів з управління процесами зайнятості в організації. У сукупності кадрова політика і стратегія управління персоналом відображають перспективу забезпечення організації людським капіталом з позиції її розвитку й підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності.
Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом.
Перед підприємствами, що функціонують у сучасних умовах господарювання гостро постає питання виживання і ефективної діяльності у довгостроковій перспективі. При цьому правильно обрана і обґрунтована стратегія є лише частиною майбутнього успіху без належної її реалізації.
Серцевиною удосконалення процесу реалізації стратегій у сучасних підприємствах повинна стати збалансована система показників (ЗСП), яка розглядається більшістю практичних працівників в області стратегічного управління і фахівців консалтингових агентств з питань стратегічного управління як повністю універсальна система реалізації стратегій підприємства, що поєднує стратегічну і операційну діяльність підприємства.
Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.
При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями.
Стратегічна мета спрямована на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Тобто вони стосуються конкурентоспроможності та спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, на покращення якості продукції та послуг порівняно з конкурентами, на досягнення найнижчого рівня витрат, на підвищення віддачі від інвестицій тощо.
Для того щоб правильно визначити стратегію, необхідно ретельно вивчити внутрішній стан підприємства та зовнішні фактори впливу. Лише чітко уявляючи становище свого підприємства на ринку, враховуючи особливості ринку, генеральний менеджмент може краще визначити стратегію, котра сприятиме досягненню поставленої мети і фінансових результатів. Неправильне оцінювання ситуації підвищує ризик неправильної розробки стратегії.
Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації[13, c. 152-153].
У реальній практиці рідко стратегія підприємства настільки добре продумана і складена, що може реально витримати перевірку часом. Навіть кращі бізнес-плани мають передбачати пристосування до змінюваних умов ринку, запитів клієнтів, стратегічного маневрування конкурентів, виникаючих нових можливостей і загроз, непередбачених подій. Саме тому розробка стратегії — динамічний процес, і керівництво повинне регулярно переоцінювати ситуацію, переглядаючи та оновлюючи стратегію, коли це необхідно.
Ефективне управління підприємницькою діяльністю в сучасних умовах вимагає від менеджерів стратегічного мислення і вміння розробляти стратегію та забезпечувати її реалізацію.
Стосовно стратегії підприємства можна зробити такі висновки. По-перше, стратегія підприємства складається з дій і підходів управлінського персоналу для досягнення визначеної мети діяльності. По-друге, стратегія забезпечує (має забезпечувати) спрямованість і адаптованість дій підприємства в ринкових умовах. По-третє, створення стратегії — це перш за все підприємницька діяльність. По-четверте, розробник стратегії більшою мірою має бути зорієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем підприємства. По-п'яте, стратегія динамічна та в процесі розвитку підприємства. По-шосте, стратегії підприємства частково видимі, а частково приховані від стороннього погляду.
Таким чином, впровадження комплексної системи маркетингового управління реалізацією стратегій підприємств на основі використання концепції організаційного розвитку і збалансованої системи показників сприятиме удосконаленню процесу реалізації стратегій підприємств і підвищенню довгострокової ефективності їх діяльності на ринку[2, c. 179-181].
Розділ 2. Класифікація та основні етапи кадрових стратегій
2.1. Персонал як об’єкт стратегічного управління
Відомий японський підприємець і менеджер Коноске Мацусіта так охарактеризував роль персоналу: «Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського чинника».
Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників [3, с. 50].
У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами.
В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).
В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.
Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:
1) законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);
2) професіонали;
3) фахівці;
4) технічні службовці;
5) робітники сфери торгівлі та побутових послуг;
6) кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства;
7) кваліфіковані робітники з інструментом;
8) оператори та складальники устаткування і машин;
9) найпростіші професії.
У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.
Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять, хоча клопотів, пов’язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато.
Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.
Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін[8, c. 97-99].
В реальних умовах розвитку українського бізнесу ні корпоративні стратегії, ні функціональні програми не будуть реалізовані, якщо існуючий кадровий потенціал не буде відповідати вимогам стратегічного управління. Важливою умовою стратегічного управління і важливою складовою частиною усіх стратегій є зміна процедур і стандартів роботи персоналу. Необхідність проведення змін процедур і стандартів суттєво впливає на поведінку персоналу організації. Поява нових задач і ліквідація окремих видів діяльності може викликати незгоду їх виконавців або їх професійну невідповідність (працівник не має відповідних знань та умінь) задачам, що появилися. Такі працівники створюють "коаліції" і чинять опір процесу впровадження стратегічного управління. Крім того, для розробки та реалізації стратегій виникає необхідність переміщення працівників між робочими місцями (посадами) та структурними підрозділами. Це приводить до необхідності:
1) визначення фактичних та потенційних можливостей персоналу основних підрозділів, в яких необхідно провести зміни для реалізації стратегій;
2) розробки програми перепідготовки та підвищення кваліфікації;
3) застосування системи мотиваційних заходів та оцінки роботи персоналу.
Реалізація цих напрямів формування функціональної кадрової стратегії залежить від стратегічного типу організації та її маркетингової інноваційної активності.
Багатьом організаціям не лише в Україні, а й в усьому світі, бракує висококваліфікованих, ініціативних, з творчим потенціалом працівників усіх посадових рівнів, але в першу чергу менеджерів зі стратегічним мисленням і вмінням ефективно вирішувати тактичні завдання[9, c. 198-201].
2.2. Типи кадрових стратегій залежно від бізнес-стратегії темпів та стадій розвитку підприємства
На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і задач підприємства або пов'язаних з її розвитком, і містить у собі кілька елементів. Насамперед, до них відноситься система цілей, до якої входять місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі.
Інший елемент стратегії — пріоритети, або ведучі принципи розподілу ресурсів (у даному випадку — людських). їх можна, наприклад, у першу чергу направляти на рішення найбільш важливих для підприємства проблем; виділяти пропорційно потребам; надавати усім підрозділам порівну, якщо вони близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності. Перший підхід у більшому ступені доцільний у переломні моменти діяльності підприємства, коли сили потрібно концентрувати на вирішальних напрямках, другий і третій — у період спокійного розвитку.
Елементом стратегії є також правила здійснення управлінських дій, зокрема, роботи з кадрами. Для розробки стратегії необхідна спільна робота багатьох людей, тому у великих західних фірмах для цієї мети часто створюються спеціальні групи у 10-15 чоловік, що складаються з керівників основних підрозділів і фахівців вищої кваліфікації, представників колективу, зовнішніх консультантів. їхніми зусиллями розробляються ключові принципи стратегії, її альтернативні моделі і сценарії подій.
У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що відображає способи досягнення місії підприємства, є генеральна стратегія. Відповідно до генеральної стратегії розробляються функціональні стратегії, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять перед його окремими функціональними підрозділами.
Так, в умовах ринку однією з найважливіших функціональних стратегій підприємства є кадрова стратегія.
Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) — це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [2].
Слід зазначити, що існує два типи кадрових стратегій. По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу. У даному випадку кадрові стратегії мають самостійне значення і є генеральними для організацій. По-друге, це організації, у яких персонал є одним з факторів їхньої діяльності. У даному випадку кадрова стратегія належить до групи функціональних, тобто підлеглих задачі реалізації головної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її[4, c. 145-146].
У залежності від масштабів, специфіки діяльності, ринків, на яких функціонує підприємство, кадрова стратегія може виступати в двох формах — концентрованій і диверсифікованій.
Так, диверсифіковану стратегію варто використовувати великим підприємствам, що здійснюють різні напрямки діяльності, підрозділи яких функціонують у різних природнокліматичних зонах, з різною демографічною ситуацією, станом ринку праці, культурними традиціями і т. п. При цьому основною задачею даної стратегії є забезпечення незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки і взаємодопомоги.
У невеликих, вузькоспеціалізованих підприємствах, які функціонують на одному ринку, які мають однорідний склад персоналу, доцільно використовувати концентровану кадрову стратегію.
Основні види кадрових стратегій, що виступають у підприємстві в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні, наведені в табл. 2.1.
Кожній із зазначених маркетингових стратегій відповідає певний вид кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним набором якостей.
У цілому генеральні стратегії підприємства поділяються на дві групи:
• стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою підприємства на ринку);
• стратегії розвитку (у якості об'єкту виступає потенціал підприємства і його конкурентні переваги).
Як видно з табл. 2.1, стратегії функціонування поділяються на такі види (класифікація по М. Портеру): стратегія лідерства в низьких витратах; стратегія диференціації; стратегія фокусування[16, c. 129-131].
Стратегії розвитку підприємства поділяються на наступні види: стратегія росту, стратегія помірного росту, стратегія скорочення, комбінована стратегія.
Маркетингові стратегії підприємства можуть розрізнятися також за характером, відповідно до чого виділяють такі їхні види:
• наступальна (характерна для стратегії росту і помірного росту);
• наступально-оборонна (характерна для комбінованої стратегії);
• оборонна (характерна для стратегії скорочення діяльності).
У залежності від характеру маркетингової стратегії, що використовується підприємством, в процесі управління персоналом слід здійснювати підбір менеджерів, які володіють певними якостями (табл. 2.1). Це забезпечить як успішність реалізації маркетингової стратегії, так і ефективність управління персоналом підприємства.
Так, для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, що впроваджують нові, нетрадиційні методи роботи. Для реалізації наступально — оборонної стратегії необхідні обачні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія вимагає сполучення підприємницьких і адміністративних задатків менеджерів, високого рівня соціальної компетентності, що дозволяють врятувати підприємство від краху.
2.3. Операційні кадрові стратегії: набору і відбору персоналу; оцінювання й атестування персоналу; оплата праці; стимулювання персоналу
Організаційно-кадровий аудит — оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
• кадрові процеси — напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
• будівля організації (її структура) — співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;
• якісні і кількісні характеристики персоналу.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці[15, c. 243-245]:
Розділ 3. Процес реалізації та оцінювання ефективності кадрової стратегії
3.1. Ефективність кадрової стратегії
Розробка кадрової стратегії подібна з розробкою стратегії розвитку організації та складається у визначенні курсу дій, часу їх реалізації, показників оцінки процесу та розробки планів організаційно — технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. У кожному разі обрані напрямки розробки кадрової стратегії потрібно засновувати на стратегії розвитку країни, регіону та націлювати на формування виробничого поведінки, що сприяє його розвитку.
Основними етапами побудови кадрової стратегії є:
— розробка нормативної бази в межах своєї компетенції;
— формування цілей, завдань і принципів системи кадрової політики, що випливають із концепції економічного розвитку;
— аналіз та облік зовнішніх факторів;
— програмування, що включає розробку системи процедур, заходів та кадрових технологій;
— моніторинг "людських ресурсів" (реалізація конкретних заходів та оцінка їх ефективності);
— контроль на всіх ієрархічних рівнях керування.
Нова філософія формування кадрової політики в Україні повинна виходити з того, що кадрову політику необхідно інтегрувати в стратегію розвитку країни, регіону, підприємства, враховуючи нові економічні та соціальні умови даного розвитку. У нових умовах розвитку економіки України повинні бути вирішені питання координації діяльності, узгодження інтересів, усунення протиріч та визначення нових функцій інституціональних структур, що займаються розробкою та реалізацією кадрової стратегії.
Стратегія розвитку державної кадрової політики, повинна бути спрямована на формування кадрового потенціалу України як найважливішого інтелектуального та професійного ресурсу українського суспільства, що забезпечує ефективний соціально — економічний розвиток країни та високу конкурентоспроможність у світовій соціально — економічній системі в конкретній історичній перспективі.
Стратегію кадрової політики визначає:
— пріоритетність напрямків розвитку економіки, об'єктивна потреба створення кадрової політики як складової частини реформування економіки, як наслідок, необхідність аналізу реального стану кадрового корпуса, виявлення в ньому позитивних та негативних тенденцій, перспектив розвитку;
— суб'єкти та об'єкти кадрової політики, їх взаємозв'язок і взаємини кадрових процесах;
— характеристика основних принципів в кадровій політиці держави, регіону, підприємства, та їхня взаємодія[11, c. 315-317].
Для забезпечення ефективного керування системою формування кадрової політики в цілому необхідно підрозділити її на ряд підсистем. Ці підсистеми утворять механізм управління, що представляє собою сукупність органів управління, засобів, методів та інструментів, за допомогою яких вони впливають на об'єкт управління для найбільш ефективного досягнення цілей, які стоять перед соціальною системою.
Основними суб'єктами керуючої системи є:
1. Органи державного управління.
2. Органи регіонального управління .
3. Кадри підрозділів системи управління "людськими ресурсами".
4. Інформаційно-управлінські зв'язки та потоки.
5. Основні методи управління регіональним ринком праці.
Функції управління кадровою політикою включають:
— аналіз ринку праці;
— прогнозування кадрової політики;
— планування чисельності для досягнення балансу попиту та пропозиції;
— інформаційне забезпечення;
Місце та роль даних функцій за останні роки істотно змінилися. Наприклад, зросла роль аналізу та прогнозування, звузилася функція обліку. Змінилася функція планування людських ресурсів, тому що господарюючі суб'єкти самостійні у своїх діях. Роль контролю з боку держави (на рівні регіону) зведена до мінімуму. Функція стимулювання практично повністю здійснюється в нижній ланці управління — на підприємстві[12, c. 168-169].
3.2. Інструменти реалізації кадрової політики
На сучасному етапі в Україні формується новий механізм мотивації праці та удосконалюється його основний інструмент — кадрова політика.
Основою формування кадрової політики підприємства виступає аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку підприємства і зайнятості персоналу. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг дуже висока, результат набагато перевищує витрати.
Основними функціями єдиної системи кадрової роботи є перш за все аналіз, планування та прогноз кадрів. Головним завданням цієї функції є формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в кадрах необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації, тобто необхідно визначити кількісну та якісну потребу в кадрах на поточний період і перспективу.
Реалізація кадрової стратегії досягається шляхом оперативного управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджер з кадрів і лінійні керівники. Менеджер з кадрів є головним носієм і поширювачем корпоративної культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає стан справ в організації та інформує керівництво. Вивчення різноманітних показників роботи колективу (наприклад, невиходів на роботу, нещасних випадків, скарг і претензій, продуктивності праці й плинності кадрів) дає змогу визначити існуючі та потенційні труднощі.
До основних функцій менеджера з кадрів у сфері стратегічного й оперативного управління персоналом на підприємстві належать: допомога керівництву в здійсненні кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів; активна участь у розробці структури підприємства; надання допомоги лінійним і функціональним керівникам у роботі з персоналом для одержання найефективніших результатів. Подібні послуги і методи роботи включають набір працівників, бесіди з кандидатами на вакантні посади, перевірку знань працівників, виконання програм з навчання і підвищення кваліфікації кадрів, обстеження і контроль у сфері оплати праці, виконання програм з соціального забезпечення та ін.
Отже, кадрова політика є не що інше, як цілісна кадрова стратегія, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання потенціалу, закладеного в людях. Із позиції вищого управлінського персоналу кадрова політика є складовою всієї управлінської і виробничої політики організації (рис.3.1). Головна її мета — створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у межах усієї фірми[17, c. 152-154].
Кадрова політика — це система мер, спрямованих на формування інституціональних структур, відповідно до цілей та інтересів країни, для ефективного процесу відтворення кадрового потенціалу на певній фазі життєвого циклу економічної системи.
Кадрова політика — це вираження соціальних та економічних інтересів і відносин різних верств населення в кадровому контексті; це оптимальне сполучення державних, регіональних, групових, індивідуальних інтересів і потреб при розвитку кадрового потенціалу; це цілі, завдання, найважливіші напрямки та принципи роботи державних, регіональних і місцевих структур.
При формуванні ефективної кадрової політики, необхідно врахувати досвід країн з ринковими відносинами. Регулювання ринку праці в західних країнах здійснюється на трьох рівнях: державному, територіальному та на рівні організації. Існують різні моделі регулювання, що відрізняються цільовими постановами, методами та засобами, умовами господарського розвитку.
Кадрова політика визначає основний зміст програми набору, відбору, розміщення, підготовки та перепідготовки персоналу організації, але не зводиться до неї. Вона відбиває тенденції зміни інтересів і потреб, цінностей і мотивації співробітників організації, які визначають активність людини.
Інструменти реалізації кадрової стратегії підприємства наведені на рис. 3.2.
У результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка працівників, підвищується ефективність їхньої роботи, поліпшується структура трудового колективу[8, c. 216-217].
Проблеми оптимізації планування і прогнозування використання людських ресурсів викликають необхідність зміни відносин до кадрової складової інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на усіх функціональних рівнях управління підприємством. Закордонними дослідниками звертається увага на труднощі взаєморозуміння між вищим керівництвом підприємства і фахівцями з управління персоналом, що змушені обмежуватися пасивною позицією у підготовці найважливіших стратегічних рішень, а їхній успіх багато в чому визначається даними про персонал підприємства. Для надання такої інформації і підвищення ролі фахівців з управління персоналом у підготовці важливих стратегічних рішень пропонується налагодити регулярне інформаційне забезпечення управлінського персоналу підприємств за допомогою міні-доповідей.
З огляду на світовий досвід, основні напрямки активної політики зайнятості на ринку праці повинні включити:
— професійну підготовку та перепідготовку, профорієнтацію та стимулювання адаптації до ситуації на ринку праці;
— заохочення безробітних до активного пошуку роботи, а підприємців до збільшення зайнятості шляхом надання їм субсидій та податкових пільг;
— створення умов підприємцям для наймання певних груп безробітних (молоді, інвалідів, довгостроково безробітних).
Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика підприємства повинна забезпечити:
• організаційну інтеграцію — вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;
• високий рівень відповідальності усіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями підприємства, так і наполегливу реалізацію визначених цілей у практичній роботі;
• функціональність — варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);
• структурність — адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоче середовище, зміст роботи, задоволеність працівників).
Таким чином, для реалізації сучасної кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу.
Відтворення та навчання трудових ресурсів — це дві складові процесу формування кадрового потенціалу, які визначають ефективність використання даного потенціалу[3, c. 135-136].
Висновки
Системне, взаємоузгоджене управління персоналом можливе лише за наявності концепції, принципів, політики і стратегії роботи з ним.
Концепція управління персоналом є комплексом відповідних теоретико-методологічних поглядів на розуміння сутності, змісту, цілей, завдань, принципів, критеріїв та організаційно-практичних методів, а також підходів до формування механізму їх реалізації в конкретних умовах функціонування виробничих і управлінських підрозділів організації.
Принципи управління є певною сукупністю правил і норм, прийнятих в організації, якими керуються лінійні та функціональні керівники у процесі вирішення кадрових питань. Правила і норми поведінки стають принципами, якщо вони загальновизнані і зафіксовані у певних нормативно-правових документах, обов'язкових для виконання всіма ланками системи (організації).
Кадрова політика охоплює основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації. Вона не вимагає безпосередніх дій, формується для того, щоб лінійні і функціональні керівники керувалися нею, аналізували можливі наслідки рішень з кадрових питань до їх прийняття. Основними її складовими є: політика набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.
Кадрова стратегія підприємства – це сукупність обговорених і прийнятих відповідно до визначеної процедури взаємопогоджуваних рішень щодо найважливіших напрямків функціонування менеджменту підприємства, які мають довгострокові наслідки і важковідворотній характер.
Основною задачею кадрової стратегії підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.
Стратегія управління персоналом — це комплекс основних складових побудови системи стратегічного управління персоналом. Мистецтво розроблення стратегії управління персоналом полягає в тому, щоб наслідками формулювання загальних підходів у стратегічному періоді стали конкретні дії, які б забезпечили високу ефективність використання трудового потенціалу персоналу. Стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії розвитку організації.
В Україні система відтворення, навчання та підвищення кваліфікації кадрового потенціалу вимагає серйозних капіталовкладень. Ця проблема буде вирішена як і в інших країнах, якщо розглядати витрати на кадрове регулювання, перепідготовку та навчання кадрів як капітальні вкладення, а не як витрати. У цей час, коли національною ідеєю проголошено "Інвестиції в людину", є підстави думати, що це позитивно позначиться на стані людських ресурсів країни.
Список використаної літератури
1. Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика / Київський національний ун-т технологій та дизайну. — К. : Знання України, 2005. — 250с.
2. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К. : Знання , 2006. — 366 с.
3. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 405 с.
4. Колпаков В. Стратегический кадровый менеджмент: учбовий посібник/ В.Колпаков, Г.Дмитренко,; Межрегиональная академия управления персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп.. — К.: МАУП, 2005. — 247 с.
5. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегио-нальная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
6. Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посібник. – Суми.: ВТД “Університетська книга”, 2004. – 592с.
7. Мартиненко М., Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с.
8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
9. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК ЕксОб", 2002. — 560с.
10. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 196с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова.- — 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2001.- 638 с.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Г.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 423 с.
13. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
14. Шаульська Л.В. Стратегія розвитку трудового потенціалу України: Монографія / НАН України. Ін-т економіки промисловості. – Донецьк, 2005. – 502с.
15. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие: Изд. 5-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2002. – 368 с.
17. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.