1. Методичний інструментарій консультанта

При проведенні аналізу роботи важливо знати думку досвідченого працівника, а також думку безпосереднього керівника. Проте їх розуміння суті робіт на даній посаді і вимог до особи , яка займає її , нерідко бувають різні, й ці відмінності в однаковій мірі необхідно враховувати. Для отримання аналітичної інформації користуються наступними методами.

Самореєстрація. Згідно з одержанням інформації цим методом працівник, який займає певну посаду, сам відбирає інформацію про роботу і заносить її у формі посадового опису. Цей метод найбільше підходить для цілей структуризації роботи, зміни виробничих задач, навчання, процесу оцінки результатів. Він особливо цінний для визначення цілей діяльності співробітника та визначення критеріїв і стандартів виконання.

Інтерв’ювання. Це співбесіда з працівником, який займає дану посаду. Інтерв’ю з керівником, колегами чи підлеглими дає додаткову інформацію. Цей метод потребує багато часу, високих навиків інтерв’юєра, щоб не допустити втрати і перекручення інформації.

Опитування з використанням:

1) контрольних списків питань. Цей метод зручний з погляду простоти відповідей на питання. Проте адекватність зібраної інформації залежить від якості складання списку і його відповідності конкретній роботі. Це чітко структуризований список ознак (операцій), які відносяться до робіт. Працівник повинен визначити, можна використати чи ні ту чи іншу ознаку до даної роботи. Часто використовується і шкала, яка вказує важливість чи тривалість часу, який затрачається на операції;

2) опитувальних листів, які можуть бути як стандартними, так і розробленими в самих організаціях, можуть бути сильно структуризованими подібно до контрольних списків, чи менш конкретними, пропонуючи респонденту дати більш “приватно” відповідь на загальне питання. Вони використовуються в тих випадках, коли багато людей виконують однойменну роботу.

Робочі щоденники. Цей метод одержання інформації являє собою ведення щоденних записів про трудову діяльність працівника і кількість витраченого на неї часу. Він корисний для управлінських посад і дозволяє зібрати великий об’єм інформації, але потребує багато часу, якщо не розроблена особлива форма ведення щоденника.

Групові методи. Співбесіди можуть бути організовані на груповій основі. Якщо група працівників виконує однакову роботу, ці методи дозволяють зекономити час і забезпечити більш чіткий збір інформації. Різновидністю групового методу є “мозкова атака” , тобто обговорення проблеми групою експертів.

Спостереження. Пряме спостереження – процес занесення інформації про виконання роботи на папір, або фіксація побаченого кінокамерою (“фотографія робочого дня”) із записом коментарів. Це найкращий спосіб збору інформації разом із співбесідою.

Метод критичних ситуацій. Джерело інформації – сам працівник від якого інформацію збирають методом співбесіди або методом щоденника критичних ситуацій. Респондентів часто просять назвати (згадати) кроки (критичні ситуації) у процесі успішного виконання завдання або займання посади, також ситуації і дії (моделі поведінки), що привели до провалу.

Розрізняють внутрішні джерела інформації (у межах даної організації) та зовнішні джерела (офіційні публікації, статистичні звіти, думки людей за межами організації). Факти, що зберігаються у формі, яка придатна до зчитування, називаються записами. До них належать документи (файли, звіти, публікації), комп’ютерні файли, фільми, мікрофільми, магнітні стрічки, малюнки, фотографії, графіки. Факти з записів можна одержати шляхом пошуку. Інформацію можна отримати за допомогою подій і умов, які підвласні спостереженню та пам’яті. Інформація, що знаходиться у пам’яті людей, що працюють в організації-клієнті, пов’язані з нею чи просто можуть надати інформацію, корисну для консультанта (наприклад, для порівняння). Ця «енциклопедія знань» охоплює досвід, думки, переконання, враження та інше. Ці дані консультант отримає за допомогою опитування.

Необхідно уникати деяких помилок при пошуку інформації за записами. Багато записів дають викривлену інформацію та картину дійсності. В організаціях часто різні відділи мають різні записи з однакових питань та подій. Вони можуть відрізнятись критеріями та обсягом фіксованих даних. Оскільки критерії й цінності, що використані у записах, час від часу змінюються, і консультанти повинні це враховувати під час збору інформації.

Іноді консультант пропонує співробітникам клієнта вести спеціальні записи, якщо в існуючих джерелах неможливо знайти необхідну інформацію. Ці записи повинні вестись обмежений період часу (один-два місяці), у відповідності до критеріїв, що запропонував консультант. Вони повинні бути простими. Для успіху збирання даних клієнт повинен визначити тривалість періоду збирання та причини необхідності записів.

Спостереження — це метод, що використовується для придбання інформації, яка важко піддається запису. Консультант відвідує заходи і спостерігає за перебігом подій, щоб потім надати пропозиції щодо поліпшення ситуації. При консультуванні по процесах можна виявити групові процеси і форми поведінки, що пов’язані з певною проблемою.

За допомогою спостереження консультант одержує інформацію про: розміщення підприємства, складських приміщень і контор; методи роботи; трудову дисципліну і темп роботи; умови роботи (шум, освітлення, температура, вентиляція); відношення і поведінку керівників вищої і середньої ланок, контролерів, спеціалістів і робочих; міжособові і міжгрупові стосунки. Неможливо починати спостереження за працівниками без попередження. Консультант спостерігає за прихильностями, упередженнями персоналу у мірі, необхідній для того, щоб зрозуміти їх вплив на певні проблеми і отримати підтримку з їхнього боку. При цьому під час опитування консультанта мають цікавити такі аспекти, як досвід, переконання, ступінь впевненості у собі; симпатії і антипатії; особисті інтереси і можливості; люди, яких респондент поважає чи не поважає; бажання співробітництва; стиль керівництва (диктаторський, демократичний чи лояльний); ступінь новаторства і оригінального мислення; сприйнятливість до нових ідей. Маючи такі відомості, консультант підвищує свої шанси правильно зрозуміти фактори, що впливають на зміни в організації клієнта.

Одну чи кількох осіб в організації клієнта можна попросити допомогти у виконанні завдання: висловити свої думки з деяких аспектів проблеми і пропозиції у вигляді спеціального звіту. Разом з клієнтом консультант обирає співробітників, які мають специфічні погляди на проблему, знають різні недоліки і знайомі з попередніми спробами її вирішення.

При консультуванні з питань управління іноді використовуються аркуші опитування. Вони дозволяють отримати обмежену кількість інформації від великого кола осіб. Але вони придатні для збирання тільки простих фактів. Для розробки такого аркуша консультант повинен точно виявити, яка інформація йому потрібна, як він буде її використовувати і як будуть класифікуватись і узагальнюватись відповіді. Бажано отримувати відповіді у вигляді «так» чи «ні» або цифр. Якщо потрібні довгі відповіді, корисно додати список імовірних відповідей.

При консультуванні з питань управління більш розповсюдженим методом збирання даних є бесіда.

Однією з переваг бесіди є те, що кожна відповідь може бути перевірена і відпрацьована. Питання доповнюють одне одного, підтверджуючи, виправляючи чи спростовуючи попередні відповіді. Вони часто викривають побічні факти.

Під час бесіди консультант керується загальними правилами ведення бесіди. При плануванні бесіди консультант визначає, які факти він має отримати, з ким повинен говорити, коли проводити бесіду та де і як вести бесіду:

• до початку бесіди (складає необхідні питання, які треба охопити під час бесіди);
• під час бесіди (по-перше, пояснює ціль бесіди і просить співрозмовника допомогти у вирішенні проблеми). Під час бесіди бажано, щоб сам інформатор вказував на шляхи удосконалення роботи. Старанний запис усієї інформації дає консультанту гарантію, що він нічого не забуде, і показує, що висловлені думки сприймаються серйозно. Після закінчення бесіди консультант підтверджує те, що він записав;
• після бесіди консультант перечитує записи, помічає пункти, які необхідно перевірити і переводить інформацію у систематизований архів даних по завданню. Інколи корисно відіслати опитуваній особі віддруковане резюме для перевірки.

Інша можливість збирання даних полягає в організації консультантом спеціальної зустрічі для отримання інформації з окремої проблеми. Необхідно бути обережним, тому що іноді зустріч може перейти в обговорення імовірних рішень в цілому і в деталях до того, як буде зібраний достатній обсяг даних.

Збирання даних повинно охоплювати всіх, хто причетний до даної проблеми. На зустрічах не обов’язкова присутність широкого кола людей, тому що деякі з них не побажають ділитися інформацією. Бажано запланувати декілька зустрічей.

При виконанні деяких завдань інколи потрібні спеціальні дослідження відносин службовців. Ця необхідність може виникнути у тих випадках, коли передбачається зміна умов роботи і зайнятості, якщо консультанту необхідно визначити, як люди ставляться до існуючого стану справ і як — до змін. Ці дослідження частіше необхідні у великих організаціях, де є ймовірність існування різних поглядів на зміни.

Консультант може звернутися до спеціаліста з досліджень у галузі соціальних і поведінкових наук, якщо він сам не має досвіду у цій сфері. Основні методи, що використовуються для цього: бесіди і опитування, а також специфічні, що використовуються у соціометричних дослідженнях та при вивченні мотивації.

Ще один метод отримання інформації — оцінка. Її необхідно брати до уваги, якщо доведених фактів немає або їх важко здобути. Оцінки найкраще всього роблять самі виконавці. Тому консультант повинен проаналізувати оцінки з різних джерел та зробити власні висновки відносно даної проблеми.

Дані про події і тенденції, що не залежать від підприємства, яке вивчається, можуть бути отримані із компетентних спеціалізованих джерел, таких, як банки, науково-дослідні інститути та ін. Консультант повинен обережно обирати зовнішні джерела оцінок, тому що не всі вони мають рівну ступінь надійності.

2. Історія розвитку та сучасний стан інформаційного консалтингу провідних країн світу

Бізнес-консалтинг як самостійний напрям почав розвиватися з кінця ХХ століття, що було обумовлено досягнення такого рівня розподілу праці, за якого управління організацією перетворилося на окрему сферу діяльності. Фірми почали залучати консультантів до виконання тих робіт, з якими не могли справлятися власними силами. Окремі завдання навіть переростали у величезні проекти, в реалізації яких брали участь десятки і сотні консультантів.

Перша консалтингова фірма («Служба ділових досліджень») з’явилась на початку ХХ ст. в Чикаго. Пізніше соціолог Елтон Мейо своїм відомим готорнським експериментом започаткував розвиток мотиваційних концепцій управління персоналом, а вже у 1925 році Джеймс О.Мак-Кінсі організував консалтингову фірму, яка надавала фінансово-аналітичну та бухгалтерську допомогу.

Важливим стимулом для активного інтегрування бізнес-консалтингу в практику підприємницької діяльності провідних компаній світу, а згодом і в систему управління інших підприємств, включаючи малий бізнес, стало дедалі активніше використання в менеджменті досягнень таких наук, як соціологія, психологія, математика тощо. Це зумовило необхідність пошуку зовнішніх спеціалізованих ресурсів, спрямованих на виявлення додаткових резервів управлінської діяльності через застосування інструментарію відповідних наук. Як правило, фахівці, що володіли високим рівнем знань і спеціалізувалися кожен у своїй області досліджень, рідко могли достатньо ефективно працювати в структурі великих корпорацій. Для якісного виконання своїх завдань їм було необхідне постійне спілкування у професійному середовищі, вільний режим роботи, творча атмосфера тощо.

В результаті, спочатку на базі науково-дослідницьких центрів та університетів, а згодом і в системі інститутів громадянського суспільства (аналітичні центри, асоціації з підтримки бізнесу, агенції регіонального розвитку, торгово-промислові палати тощо) активізувався новий напрям підприємницької діяльності — управлінський консалтинг.

Загалом, управлінське консультування являє собою професійну діяльність, яка полягає у наданні незалежних і об’єктивних порад та технічної допомоги кваліфікованими спеціалістами фірмам, організаціям, окремим підприємцям (клієнтам) з метою сприяння останнім у визначенні та дослідженні управлінських проблем, пошуку їх оптимальних рішень, методології впровадження рекомендацій. При цьому управлінське консультування дозволяє: ідентифікувати та аналізувати управлінські проблеми і можливості; пропонувати альтернативні варіанти вирішення цих проблем; надавати допомогу в реалізації рекомендацій та впровадженні конструктивних змін, що визнані доцільними тощо в подальшому.

В розвинених країнах інноваційність економіки забезпечує інфраструктура, до складу якої відносяться також інформаційно-консалтингові організації.

Деякі міжнародні фірми, в основному зі США та Великої Британії, традиційно спеціалізуються на консультуванні з винагород і виплат. Це сфера, до якої входять актуарні послуги, послуги створення пенсійних схем, послуги соціального страхування і нарахування допомог, послуги створення схем заробітної плати, а також послуги управління пенсійними фондами. Вони також пропонують і інші консультаційні послуги в галузі управління персоналом. Лідерами тут є Towers Perrin, Watson Wyatt, Mercer Consulting Group, Aon Consulting і Hewitt Associates . У цій сфері також діють великі багатопрофільні консультаційні компанії і деякі фірми середнього рівня.

В Російській Федерації таку роль виконує Національна інноваційна система(НІС), яка розгалужена на території країни у формі Центрів трансферу наукових технологій(ТНТ), науково-технологічних (НТ) та інформаційно-консалтингових (ІК) організацій.

До елементів інноваційної інфраструктури в Російській Федерації відносять утворені на базі вищих навчальних закладах науково-технологічні парки і бізнес-інкубатори — в 1990 році в Томську, в 1991 р. в Москві і Зеленограді. В середині 90-х років з’являються технопарки на базі крупних державних наукових центрів (ДНЦ). Невдовзі були утворені регіональні технопарки. На початку 2000-х років з ініціативи Мінпромнауки Росії була утворена мережа інноваційно-технологічних центрів (ІТЦ). З 2003 р. розвивається мережа Центрів трансферу технологій (ЦТТ), завданням яких є прискорення комерціалізації науково-технічних розробок. Складовою ЦТТ є також інформаційно-консалтингові структури, що включають як державні, в основному галузеві, центри підвищення кваліфікації, так і приватні консалтингово-тренінгові фірми [7, с. 65-66].

3. Огляд ринку інформаційних консалтингових послуг в Україні

Необхідність формування ринку інформаційно-консалтингових послуг перш за все можна обґрунтувати, оцінивши рівень інноваційності економіки України. На думку фахівців, інтегративним показником низького рівня інноваційності економіки країни можна вважати те, що питома частка високо- та середньо технологічних галузей у промисловості залишається набагато нижчою, ніж у розвинутих країнах ЄС. Другим таким показником є те, що зростання капіталовкладень в Україні не супроводжується відповідною модернізацією технологій та структурною перебудовою економіки. Відповідно цьому і обсяги виробництва високотехнологічної продукції залишаються низькими.

Наступним інтегративним показником недостатньої інновативності виробництва в країні можна вважати те, що енерговитратність ВВП України в 2,6 рази перевищує енерговитратність ВВП розвинених країн ЄС. Динаміка цього атрибутивного щодо інноваційності економіки показника вказує на погіршення ситуації в Україні.

Також слід вказати на те, що скорочуються бюджетні витрати на наукові дослідження, питома частка суб’єктів ринкової економіки, які б впроваджували або розробляли інновації становить 14% загальної кількості промислових підприємств, в той час у країнах ЄС цей показник складає 70%. Можна заключити, що для більшості виробництв країни інновації не є головним фактором розвитку.

Формування ринку різного роду товарів ІТ має як певні специфічні відмінності, так і спільні характеристики і принципи розвитку стосовно ринків інших товарів: формування ціни, попиту і пропозиції.

Ефективне функціонування ринків товарів інтелектуальної діяльності потребує розвинутої інфраструктури, одним з елементів якої є комплекс організацій та служб, які надають консалтингові послуги, державні або приватні за формою власності.

До особливостей ринку товарів інтелектуальної праці можна віднести необхідність спеціального формування попиту на інноваційний за характером товар. На думку спеціалістів, формування попиту на інноваційні технології, в тому числі і в управлінні, залежить від інноваційного спрямування економічної політики держави.

Ціноутворення на ринку інформаційно-консалтингових послуг є досить складним процесом, в якому найбільш визначеними можна вважати фактори, що впливають на вартість послуги та її ринкову ціну. Результатом співпраці консультанта інформаційно-консультаційної служби з певною організацією є прийняття ним обґрунтованого рішення, яке має певну економічну цінність, тобто, вартість і собівартість. В світовій практиці інформаційно-консультаційні та науково-впроваджувальні послуги є товаром, об’єктом підприємництва. Пропозиція і попит як категорії ринкових відносин на даний товар викликають необхідність формування інфраструктури інформаційно-консультаційних служб у формі приватних консалтингових фірм та державних організацій з ринковою конкуренцією між ними.

Отже, інформаційно-консультаційне обслуговування як складова інфраструктури ринків інформації та інновацій потребує певних передумов для формування ринкової системи поширення знань та інформації, що супроводжують розвиток як бізнесу, так і національної економіки.

Умови розвитку економіки, що змінилися, процеси роздержавлення і приватизації власності надали управлінському консультуванню новий імпульс. Консалтинг в Україні стає особливою індустрією, бізнесом.

Сьогодні в Україні працює понад 300 вітчизняних консалтингових фірм, з яких 42% займаються виключно наданням послуг з питань управлінського консультування, відкриті представництва провідних консалтингових фірм, що є лідерами консультаційного бізнесу, в тому числі «великої п’ятірки».

Серед українських організацій, котрі вважаються консалтинговими, 42% займаються тільки консультуванням, 30% — присвячують консультуванню лише 80% загального обсягу продажу. Окрім того, третина учбових організацій має власні консультаційні підрозділи.

На відміну від поширеного в розвинутих країнах планомірного співробітництва з консультантами, що здійснюють обслуговування компаній з питань управління, управлінське консультування в Україні використовується епізодично. Це пов’язано з тим, що переважна більшість підприємств, фірм і компаній звертаються за консультаційною допомогою в критичних ситуаціях, коли власними зусиллями не можна вирішити існуючі проблеми.

Відсутність статистичної інформації і охорона комерційних інтересів не дозволяють в грошових одиницях оцінити консалтинговий бізнес з точки зору його прибутковості та фінансової привабливості.

Проте серйозний рівень конкуренції на даному ринку дозволяє зробити висновок про значний рівень рентабельності послуг, що надаються клієнтам.

Інтелектуальна інформація, як предмет угоди при наданні інформаційно-консалтингової послуги, набуває властивості нематеріального активу підприємства. Послуга, зазвичай, нами оформлювалась як інформаційний товар у вигляді конкретних матеріальних носіїв, який має кількісні і якісні виміри: об’єм, форму, достовірність, актуальність, своєчасність, змістовність, доступність для сприйняття та ін. Як матеріальна цінність утворена нами в процесі консалтингу інформація має собівартість і ринкову ціну. Як нематеріальна цінність залишається незмінною у продавця, надходячи одночасно у власність покупця. В окремо обумовлених випадках має місце багаторазове використання інформації, вона як інтелектуальний продукт за певних умов може бути предметом повторного продажу.

наведені в літературі визначення консалтингу, або консультування та консультаційної послуги, які включають одночасно ознаки інтелектуального продукту і комерційного товару: консультування — знаходження спільного рішення в процесі надання фахівцями певних знань, з залученням власного досвіду та досвіду клієнта для вирішення його проблем;

консультаційна послуга — інтелектуальний продукт, що залишається у власності клієнта після завершення процесу консультування та додає певного досвіду консультанту.

З іншого боку, для консультаційних послуг є також характерним:

• одночасність виробництва, надання і споживання послуги, що не дає можливості виготовляти їх наперед і зберігати до наступного консультативного випадку;
• залежність від індивідуальності та професіоналізму консультанта, завдяки чому послуги можуть відрізнятися не тільки формою, але й методологією, змістом та якістю;
• складність кількісного виміру ефективності консультаційних послуг. Зазначені характеристики   інформаційно-консультаційних   послуг   як   товару впливають на особливості формування ринку послуг, споживча вартість яких в першу чергу залежить від їх якості.

Складові інфраструктури ринку інформаційно-консультаційних та науково-впроваджувальних послуг займають відповідне місце в галузевій економіці і формуються під впливом факторів зовнішнього середовища(рис.1). Крім того, певних особливостей як процесу, так і суб’єктам дій надає галузевий фактор. Так, консультанти агроконсалтингових фірм є посередниками між аграріями і комерційними фірмами і можуть працювати в інтересах останніх. Консультаційна діяльність, що включає в ролі постачальників послуг науковців системи вищої галузевої освіти, реалізує замовлення держави на надання цих послуг, але разом з тим за формою може бути комерційним процесом. Проведений нами аналіз регіональних моделей інформаційно-консультаційних служб(ІКС), працюючих в України, дозволив виділити основні типи їх структурної організації: консалтингові приватні фірми, підрозділи комерційних компаній, підрозділи державних наукових установ та навчальних закладів. ІКС формуються відповідно до проектів, програм, територій, галузей тощо. Організаційно-економічні особливості формування регіонального ринку інформаційно-консультаційних послуг спостерігаються при проведенні нами консалтингу в різних сферах виробництва різних регіонів України(Миколаївська область, Харківська область та інші).

Проведені нами дослідження показали, що реформування власності, приватизаційні процеси не вплинули на підвищення ефективності виробництва. Новим власникам і управлінцям бракувало інформації щодо функціонування в ринкових умовах і впливу факторів інституційного середовища(рис.1).

Фактори зовнішнього середовища визначаються нами за принципами інституціонального підходу(рис.1). Алгоритм дій — від вимог зовнішнього середовища до можливостей організації — становить принципову схему побудови консалтингу при вирішенні проблем підприємства. Таким чином, для надання ефективної консалтингової послуги повинен бути реалізований системний підхід.

Ефективне функціонування ринку інформаційно-консалтингових послуг залежить від узгодженості попиту на конкретні послуги з їх пропозиціями. Можна зробити висновок щодо сегментування регіонального ринку споживачів інформаційно-консультаційних послуг. Прослідковуються групи споживачів, які зайняті пошуком однотипної інформації і потребують однотипних консультаційних послуг. Певна пропозиція таких послуг надається державними структурами або бюджетними закладами науки та освіти в бізнес-центрах тощо. Комерційні структури здебільшого консультують з питань бухгалтерського обліку, оподаткування, здійснюють юридичне супроводження. Недоліками системи є розрізненість, ізольованість окремих її ланок, випадковий і безсистемний характер взаємозв’язків між елементами системи, недостатній рівень використання потенціалу наукових, а особливо навчальних закладів.

За результатами оцінки розвитку ринку інформаційно-консалтингових послуг можна заключити, що незважаючи на існуючий попит на інформаційно-консультаційні послуги, який поступово зростає, ринкова ніша цих послуг заповнена лише на 33%.

В ринкових умовах система інформаційно-консультаційних послуг є складовою інфраструктури забезпечення інноваційного економічного розвитку як носій нових знань, адекватних стадії економічного розвитку. В Україні в порівнянні з іншими країнами функціонування системи інформаційно-консалтингових послуг є недостатнім.

У регіонах повноцінне функціонування ринку консалтингових послуг потребує вирішення низки питань: налагодження контактів з міжнародними та національними науковими центрами; формування центрів інформаційних ресурсів; розбудови телекомунікаційної мережі дистанційного навчання; організації системи навчання консультантів.

Сьогодні можна чітко виділити основних постачальників консалтингового продукту в Україні. Це:

— філіали великих іноземних багатофункціональних фірм, що мають консультаційні проекти з українськими державними структурами з питань оподаткування, бюджетного регулювання, удосконалення нормативно-правової бази, а також обслуговуючі спільні та іноземні компанії в Україні банківські структури;

— представництва іноземних консультаційних фірм, які здійснюють стратегію завоювання нових ринків та досліджують привабливість українського ринку;

— іноземні консультаційні фірми, що працюють за програмами донорських організацій та надають технічну допомогу з питань управлінського консультування в пріоритетних галузях народного господарства (енергетика, транспорт, зв’язок, сільське господарство тощо);

— вітчизняні консультаційні фірми, які спеціалізуються на наданні послуг з питань приватизації підприємств, включаючи оцінку майна, підготовку документального супроводження процесу приватизації тощо;

— спеціалізовані консалтингові фірми, котрі надають консультаційні послуги по окремих напрямках управлінського консультування (бізнес-планування, фінансова оцінка, маркетинг, податкове планування, митне регулювання та інше).

Так, в Україні інтенсивність використання послуг консалтингових компаній значно поступається аналогічним показникам розвинених держав світу. Основними причинами цього виступає переважна недовіра учасників ринку до зовнішніх структур, прагнення захистити комерційну інформацію, недооцінка спроможності консалтингових компаній, а також низький рівень кваліфікації управлінського персоналу. Всі ці чинники, у своїй основі, є породженням пострадянського стилю управління та адміністративної поведінки. Адже функції менеджменту підприємств в умовах існування неконкурентного ринку зводилися в основному до налагодження закритих схем взаємодії керівників таких підприємств з планово-адміністративними органами та владними інституціями. При цьому ефективний консалтинг був унеможливлений апріорі через відсутність відкритих правил реальної економічної взаємодії між підприємствами, кожне з яких прагнуло отримати доступ до дефіцитних ресурсів (до яких в умовах планової економіки відносились левова частка сировини та матеріалів) на основі налагоджених особистих контактів та зв’язків.

Цим зумовлюється також і наявний факт характерного формування професійних вітчизняних дорадчих служб і робота на вітчизняному ринку консалтингових послуг значної кількості іноземних експертів. Відтак, українським консалтинговим компаніям доводиться долати власне відставання за рахунок оволодіння іноземним досвідом, пристосування західних «ноу-хау» до реалій ведення вітчизняного бізнесу та пошуку шляхів внесення інноваційного вкладу в теорію і практику консалтингу.

Можливий успіх консультаційних організацій в Україні багато в чому залежить від їх готовності до нововведень, адаптованості набору послуг до потреб клієнтів, пошуку нових продуктів і ринків, застосування нових методів втручання та внесення змін під час реалізації консультаційних пропозицій. Майбутнє консалтингу нерозривно пов’язане з підвищенням професіоналізму консультантів, високою якістю виконання замовлень, дотриманням етичних стандартів, здатних задовольнити потреби клієнтів.

Список використаних джерел

1. Антошкіна Л. Управлінське консультування: навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Бердянський ун-т менеджменту і бізнесу. — Донецьк : Юго-Восток, Лтд, 2008. — 156c.
2. Бейч Е. Консалтинговий бізнес. Основи професіоналізму. — Спб.: «Пітер», 2007.-272 с.
3. Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: навч. посібник/К.: КНЕУ, 2000, — 244с.
4. Жаворонкова Г. Інформаційне підприємництво: інновації, консалтинг, маркетинг / Національний авіаційний ун-т. — К. : НАУ, 2003. — 366с.
5. Зильберман Мел. Консалтинг: методы и технологии:пер. с англ.. — СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2007. — 426с.
6. Іванов М.С., Фербер М.В. Керівництво по маркетингу консалтингових послуг. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2003. — 140с.
7. Карамушка Л. Основи психолого-управлінського консультування: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом / Людмила Миколаївна Карамушка (ред.). — К. : МАУП, 2002. — 136с.
8. Консалтинг майбутнього: Експрес-курс/Под ред. Чи Карен — М.: ФАИР-ПРЕС, 2004. – 256с.
9. Консалтинг менеджменту, або як поліпшити свій бізнес. Під ред. Калвер-та Макхема. М.: ФАИР-ПРЕС, 2005. — 392с.
10. Коростельов В. Управлінське консультування: Навч. посіб. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2003. — 104с.
11. Марінко Г.І. Управлінський консалтинг. Навчальний посібник. — М.: Інфра-М, 2005. — 224 с.
12. Мороз Ю. Управлінський консалтинг — немає нічого простішого. М.: Фенікс, 2004. — 224с.
13. Управлінське консультування. Введення в професію /Под ред. М. Кубра.-М.: Планум, 2004.- 976 с.
14. Хміль Ф. Основи управлінського консультування: навч. посібник. — К. : Академвидав, 2008. — 240с.
15. Шутак І. Управлінське консультування: навч. посібник. — Херсон : Олді-плюс, 2008. — 282с.