1. Які функції контролінгу? Охарактеризуйте їх.

2. Що таке стратегічний контролінг?.

3. Які методи класифікації витрат? Поясніть що таке релевантні витрати.

Список використаної літератури.

1. Які функції контролінгу? Охарактеризуйте їх

Важливою тенденцією підприємства в сучасних умовах господарювання є зростання ролі інформаційних ресурсів. Ця тенденція обумовлена ускладненням технології, диверсифікацією виробництва, збільшенням числа перемінних для вирішення складних виробничих і управлінських проблем. Зростання інформаційних ресурсів відбувається не лише за обсягом, але й за змістом інформації (нові явища, процеси, події), що є закономірністю в умовах переходу від планової моделі господарювання до ринкової.

Складнішими стають комунікаційні зв'язки, процедури прийняття рішень, що вимагає додаткової інформації, яка відсутня у традиційній системі фінансового обліку.

Управління інформаційним процесом дедалі більші вимоги ставить перед менеджерами щодо розуміння ролі інформації та знань керівника в галузі створення інформаційних систем. Керівник повинен стати творцем інформаційної системи.

Інформаційні системи, які обслуговують менеджерів, повинні надавати дані про тенденції, ефективність технології, показники діяльності конкурентів, попит на продукцію, діяльність із забезпечення рентабельності та інші показники. Проте існуючі системи обліку не дають можливості визначити ефективність теорій і стратегій розвитку, політичних та соціальних тенденцій, які впливають на діяльність підприємства.

Необхідність розширення системи інформації пов'язана не лише з виробничою, комерційною і фінансовою діяльністю підприємства, але й з відображенням соціально-політичних факторів, які є зовнішніми факторами функціонування підприємства. їх потрібно перевести на мову підприємницької діяльності, щоб активно впливати на соціальні групи, стосунки у колективі, інститути поза і всередині підприємства. Функції управління постійно ускладнюються. Так, звичне планування трансформується у проблемно-орієнтоване планування, збут продукції -в маркетингову діяльність, фінансовий та управлінський облік доповнюється інтегрованою системою контролінга.

Хоча бухгалтерам важко змиритися з тенденцією диференціації єдиної системи бухгалтерського обліку на підсистеми фінансового і управлінського обліку та контролінга. Але вона є закономірним процесом.

Облік втрачає свою незалежність і набуває функцій сервісного забезпечення менеджменту в інформації, необхідній для прийняття рішень.

Контролінг виконує функції створення, обробки, аналізу і передачі системної управлінської інформації[19, c. 11-12].

Функції контролінга визначаються метою створення цієї системи. Вони поділяються на основні та спеціальні. До основних функцій належить:

— планування процесів господарської діяльності (логістика, виробництво, збут, інвестування). Для процесу планування створюється нормативно-довідкова база, визначаються обсяг і структура необхідної інформації, розробляються методики складання планів за часом та змістом; S облік показників контролінга на основі методів і критеріїв оцінки діяльності підприємства та його структурних підрозділів. Для цього визначаються потреби системи управління в необхідній інформації, розробляється система показників контролінга та звітні форми для збору та обробки даних; аналіз тенденцій, відхилень від прогнозованих показників. Для аналізу визначаються контрольовані показники за часом та змістом, знаходяться відхилення методом порівняння фактичних та прогнозованих даних, фактори впливу на відхилення, дається оцінка та інтерпретація відхилень, систематизуються дані з метою виявлення позитивних і негативних тенденцій у роботи підприємства. До спеціальних функцій належать:

— інформаційно-аналітичне забезпечення, метою якого є розробка інформаційної системи, стандартизація документів і регістрів обліку, комунікаційних зв'язків, організація збору і обробки даних контролінга. Розробка інструментарію для планування, контролю, аналізу та прийняття рішень, забезпечення менеджерів інформацією (обсяг, зміст, форми, строки, час подання);

— моніторинг зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. До цієї функції входить збір і аналіз даних про ринки (сировини, праці, капіталу, товару), кон'юнктура ринку, конкурентів, ціни, формування досьє на конкурентів, огляди розвитку галузей, участь у виставках та ярмарках тощо.

Функції контролінга реалізуються завжди в реальних умовах діяльності підприємства, тому ступінь їх прояву та ефективність використання залежить від таких факторів, як:

• масштаб організації;
• фінансовий стан;
• розуміння керівництвом важливості та корисності функцій контролінга;
• рівень диверсифікації виробництва;
• види діяльності;
• кваліфікація управлінського персоналу;
• рівень економічної роботи;
• місії, філософії бізнесу;
• загальної культури персоналу;
• інших факторів[4, c. 49-50].

Інтегральною функцією контролінга є координація зусиль кожного підрозділу підприємства і відділу управлінської системи на досягнення цілей, які ставить перед собою підприємство у виробничій, фінансовій та управлінській діяльності. Для цього потрібні:

— координація зусиль менеджерів різних рівнів на досягнення загальної мети;

— інформаційна та консультативна підтримка прийняття управлінських рішень;

— створення і забезпечення функціонування загальної інформаційної системи для управління підприємством.

Необхідність створення системи контролінга обумовлена підвищенням нестабільності зовнішнього середовища, що в свою чергу вимагає:

— посилення уваги до прогнозування майбутнього стану об'єктів;

— прискорення реакції суб'єктів управління на зміни у діяльності підприємства, що досягається на основі відстеження відхилень від довгострокових планів за допомогою певного набору показників і виявлення тенденцій;

— розробки та постійного коригування стратегічних прогнозів і планів розвитку підприємства.

Основні завдання контролінга полягають в тому, Щоб реалізувати головну мету, принципи та функції на практиці.

В галузі планування завдання контролінга формулюють таким чином:

— створення нормативної бази для прогнозування розвитку фірми;

— сприяння розробникам стратегічних планів у визначенні цілей організації та напрямків розвитку;

— координація робіт з планування і складання бюджетів;

— участь у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи підприємства на стратегічний період;

— узгодження проміжних цілей і планів та складання ~1 загальних стратегічних планів[16, c. 308-309].

2. Що таке стратегічний контролінг?

Система контролінгу – являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування реалізація яких забезпечує виробітку альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства.

Стратегічний контролінг повинний забезпечити виживання підприємства, відстеження намічених цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.

Основними напрямками аналізу стратегічного контролінга є:

• аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;
• аналіз конкуренції;
• аналіз ключових факторів успіху;
• формування портфеля стратегій;
• аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;
• аналіз ланцюжка цінностей;
• аналіз стратегічного позиціювання;
• аналіз витратоутворюючих факторів.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як цілі, стратегії, потенціали і фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує стратегічний контролінг:

Матричні аналітичні інструменти.

Алгоритми роботи з “слабкими” і “сильними” сигналами.

Виходячи з вищенаведеного можна вважати, що система управлінського (внутрішноьогосподарського) обліку відобржає всі ознаки обліковоаналітичної системи і може ідентифікуватися як система контролінгу.

Виникнення управлінського обліку повязане з появою правови та економічних відносин у середині підпримства, коли бугалтерський облік почав розгляатися як одна з функцій управління.

Мета стратегічного контролінгу — проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкрутства, досягнення успіху підприємства[11, c. 89-91].

Завдання стратегічного контролінгу:

• Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства
• Розробка альтернативних стратегій
• Визначення критеріїв зовнішніх та внутрішеіх умов, що лежать в основі стратегічних планів
• Визначення основних підконтрорльних показників у відповідності з встановленими стратегічними цілями.
• Порівняння планових і фактичних занчень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків даних відхилень.
• Аналіз впливу на виконання стратегічних планів
• Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

• визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
• визначення стратегічних факторів успіху;
• визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;
• впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);
• визначення горизонтів планування;
• довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;
• довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;
• забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

• фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
• наявність кваліфікованого персоналу;
• наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;
• наявність ринків збуту продукції;
• виробничий потенціал;
• ефективна організаційна структура;
• висока якість менеджменту[5, c. 42-44].

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %[16, c. 309-310].

3. Які методи класифікації витрат? Поясніть що таке релевантні витрати

Всі витрати за ступенем залежності від обсягу продукції ( виробленої, реалізованої) поділяються на умовно-постійні (в подальшому тексті – постійні) та умовно-змінні (надалі – змінні).

Класифікацію витрат для прийняття фінансових рішень наведено на рис. 1.

Розглянемо зміст окремих видів витрат у розрізі виділених груп.

Релевантні та нерелевантні витрати

Релевантними називаються ті витрати, які змінюються в результаті прийняття рішення, а нерелевантними, відповідно, витрати, що не залежать від прийняття управлінського рішення.

До нерелевантних витрат відносять:

витрати, які вже мали місце в минулому. Так, якщо розглядати можливість заміни старого обладнання новим, то вартість старого обладнання не є релевантною, оскільки кошти на його придбання були використані раніше;

витрати, які є однаковими для всіх альтернативних варіантів реалізації фінансового рішення. Так, у випадку, коли обґрунтовується доцільність купівлі чи оренди персонального комп'ютера, витрати на придбання ПЕОМ і орендну плату будуть релевантними, а вартість програмного забезпечення — нерелевантною, оскільки вона однакова для обох альтернативних варіантів рішення.

Витрати, які складають різницю між альтернативними рішеннями в практиці фінансового менеджменту прийнято називати диференціальними. Тобто релевантні витрати — це майбутні диференціальні витрати. Основні критерії релевантності витрат представлено на рис. 2.

Релевантні витрати (Relevant Costs) – це витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення, а нерелевантні витрати (Irrelevant Costs) – це витрати, що не залежать від прийняття рішення.

Наприклад, якщо керівник фірми має вибрати, викупити торгове приміщення або взяти його в оренду, то вартість торгового приміщення і сума оренди будуть релевантними витратами, а вартість торгового обладнання і зарплата продавців – нерелевантними[19, c. 62-64].

Релевантні витрати — це витрати, що можуть змінені в наслідок прийняття рішення, а нерелевантні витрати — це витрати, що не залежать від прийняття рішень. Наприклад, якщо керівник страхової компанії має вибрати та викупити офісні приміщення разом оргтехнікою, або взяти іх в оренду, то вартість офісного приміщення та сума оренди будуть релевантними витратами вартість оргтехніки та зарплата страхових агентів — нерелевантними. Витрати що становлять різницю між кількома наслідками рішень називають диференціальними витратами. Минулі витрати зазвичай є нерелевантними для прийняття рішення стосовно майбутніх витрат. Приміром, страхова компанія розглядає питання щодо списання застарілої комп’ютерної техніки. Вартість цих запасів є не релевантною, оскільки кошти на їх придбання вже були потрачені й їх неможливо повернути. Проте, уразі списання цих активів у страховика можуть виникнути витрати на сплату податку на додану вартість, які є релевантними щодо ухвалення рішення. Релевантна інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Оскільки релевантна інформація основа рішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми.

Постійні і змінні витрати

Змінними називають витрати, які змінюються прямо пропорційно обсягу виробництва. Тобто сукупні змінні витрати перебувають у лінійній залежності від обсягу виробництва, а змінні витрати на одиницю продукції є сталою величиною.

Постійні витрати залишаються незмінними для різних обсягів виробництва за конкретний період. Тобто за певних умов господарської діяльності сукупні постійні витрати не змінюються, а постійні витрати на одиницю продукції зменшуються зі збільшенням обсягу виробництва. Слід враховувати, що сукупні постійні витрати можуть змінюватися під дією зовнішніх факторів (наприклад, зростання цін), а також у випадку, коли подальше нарощення обсягів виробництва стає неможливим за наявних ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових). Тому постійні витрати можна вважати незмінними лише у межах релевантного діапазону діяльності на певному проміжку часу.

На основі інформації про постійні та змінні витрати обґрунтовується необхідний розмір прибутку, обсяги виробництва, рівень цін, приймаються рішення про форму оплату праці, доцільність придбання додаткового обладнання для збільшення випуску продукції тощо. Більш детально методика обґрунтування фінансових рішень з використанням класифікації витрат на змінні й постійні розглянута в наступних розділах.

Дійсні і можливі витрати

Дійсні витрати — це такі витрати, що потребують сплати грошей або використання інших активів і відображаються в документах бухгалтерського обліку в міру їх виникнення.

Можливі (альтернативні, або умовні) витрати — це недоотриманий дохід у випадку, коли підприємство, приймаючи якийсь один альтернативний варіант дій, відмовляється від іншого фінансового рішення у зв'язку з обмеженістю ресурсів. Обмеженість ресурсів є основною причиною можливих (альтернативних) витрат, оскільки при достатніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсах підприємству непотрібно чимось жертвувати і відмовлятися від бажаного.

Можливі витрати мають місце у випадку, коли для виконання вигідного замовлення для виробництва одного виду продукції доводиться зменшувати виробництво інших рентабельних товарів, або коли у зв'язку з виробничими потребами відволікаються з обороту грошові кошти, які б могли приносити додатковий прибуток за умови їх розміщення у банківські вклади, цінні папери, перспективні інвестиційні проекти. Таких прикладів можна навести дуже багато. Тому обґрунтовуючи будь-яке фінансове рішення, необхідно детально проаналізувати, чи не спричинює воно можливі витрати через невикористання інших альтернатив. Можливі витрати додаються до дійсних витрат, пов'язаних з реалізацією прийнятого варіанта дій[20, c. 29-31].

Список використаної літератури

1. Ареф"єва О.В., Дякон Л.Л. Історія виникнення контролінгу та сутність контролінгу бізнес- процесів//Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 8. — C. 165- 171
2. Гудзь П. Інститут контролінгу в системі управління підприємством/ Петро Гудзь //Підприємництво, господарство і право. — 2006. — № 9. — C. 154-156.
3. Гулін Д. В., Максименко О. П. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. — 2000.- №4. — С. 20-24.
4. Килимнюк В. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства //Економіст. — 2004. — № 1. — С.47-50
5. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці: Монографія/ Вікторія Прохорова, Лариса Мартюшева, Наталія Петрусевич, Юлія Прохорова,; М-во освіти і науки України, Харків. нац. економічний ун-т. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. — 198 с.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. Данилочкиной Н.Г. — М: ЮНИТИ-ДАНА. — 2003. — С. 6.
7. Лее Т. А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. — Донецьк: ІЕПНАН України, 1999.
8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Жукова Ю.Т.; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук Ивашкевича В.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 1995. — С. 7.
9. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 — 148.
10. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. — К.: Ника-Центр, Эльга. — 2003. — С. 10.
11. Пушкар М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп. академія народ. господ.. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370 с.
12. Стефанок І. Б. Теоретико-методологічні засади застосування контролінгу в системі державного регулювання економіки //Фінанси України. — 2006. — № 5. — С.149-156.
13. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу //Фінанси України. — 2005. — № 2. — С.146-153
14. Терещенко О. О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України.- 2001.- №12. — С. 56-63.
15. Терещенко О. О. Поняття "контролінг" та "управлінський облік" у теорії і практиці //Фінанси України. — 2006. — № 8. — С.137-145
16. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311.
17. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем.; под ред. и с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. — М.: Финансы и статистика. — 1997. — С. 8.
18. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 74 с.
19. Шепітко Г. Контролінг: Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 136 с.
20. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій: Навчальний посібник/ Юрій Яковлєв,; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно правовий інститут. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 316 с.