Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління фінансами підприємства.

1.1.Поняття та роль управління фінансами підприємства.

1.2.Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами.

1.3.Методологія аналізу системи стратегічного управління підприємством.

Розділ 3. Перспективи розвитку та вдосконалення стратегій управління фінансами підприємства.

3.1. Формування стратегічної моделі управління фінансами підприємства.

3.2. Роль аналізу фінансової діяльності підприємства у системі стратегічного управління та перспективи розвитку.

3.3. Шляхи вдосконалення системи управління фінансами підприємства.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Актуальність теми дослідження.Нова парадигма економічної системи, що формується в Україні в сучасних умовах і характеризується подальшим розвитком ринкових відносин, становленням конкурентного середовища в національній економіці, потребує активізації теоретичних досліджень та розробки практичних рекомендацій щодо вирішення проблеми забезпечення ефективного фінансового менеджменту на вітчизняних підприємствах.

Функціонування підприємств та їх позиції на ринку визначаються не лише особливостями їх виробничо-господарської діяльності, специфікою організаційно-правових форм, але й можливостями забезпечення та використання конкурентних переваг. Таким чином, ефективність діяльності сучасного підприємства значною мірою залежить від рівня його адаптованості до умов ринкової конкуренції, що обумовлює необхідність запровадження відповідної системи управління фінансами, адекватної ринковим вимогам. Стратегічними завданнями розробки та реалізації ефективної системи управління фінансами підприємства є досягнення стратегічних та тактичних цілей його діяльності на основі використання ринкових механізмів залучення фінансових ресурсів, оптимізації структури капіталу та забезпечення фінансової стійкості, максимізації прибутку та підвищення ринкової вартості підприємства. При цьому визначального значення набуває забезпечення прозорості інформації стосовно фінансово-економічного стану підприємства як для власників, так і для потенційних інвесторів.

Сьогодні, як ніколи, потрібне ефективне залучення значних обсягів коштів з недержавних джерел інвестування для фінансування діяльності вітчизняних підприємств. Серед умов реалізації цього завдання можна зазначити надійність фінансового стану об’єктів інвестування, можливість отримання прибутку та забезпечення необхідних гарантій тим, хто має намір вкласти вільні кошти у розвиток виробничого сектора економіки України. Ось чому зараз актуального значення набуває питання розробки обґрунтованих прогнозів фінансового стану підприємства з урахуванням впливу численних факторів та визначення пріоритетних напрямків фінансової політики.

Теоретичні та практичні аспекти проблеми управління фінансами підприємств в умовах ринкової конкуренції досліджуються в працях вітчизняних і зарубіжних вчених та фахівців: М.С. Абрютиної, І.О. Бланка, Р. Брейлі, Є. Брігхема, Є.В. Бикової, В.М. Гейця, А. Гропеллі, А.О. Єпіфанова, В.В. Ковальова,Б. Коласса, Ф. Котлєра, В.І. Міщенка, В.П. Москаленка, С.В. Науменкової, А.М. Поддєрьогіна, М. Портера, В.М. Родіонової, І.В. Сало, В.М. Суторміної, А.А. Чухно, А.Д. Шеремета та ін.

Позитивно оцінюючи результати цих досліджень у вирішенні багатьох теоретичних і практичних питань управління фінансами підприємств, слід водночас відзначити, що вони не повною мірою зорієнтовані на умови перехідної економіки і недостатньо пов’язані з конкретними стратегічними та поточними пріоритетами економічного розвитку підприємств України.

Все вищевикладене й обумовило вибір об’єкта, теми дослідження та її актуальність.

Метою роботиє дослідження проблеми стратегічного управління фінансами та підвищення фінансової стійкості підприємства як найважливішої складової забезпечення конкурентних переваг в процесі реалізації стратегічних цілей його економічного розвитку та розробка практичних рекомендацій щодо створення ефективної системи управління фінансами підприємства в умовах конкурентної економіки.

Відповідно до поставленої мети було визначено наступні задачі дослідження:

· поглибити та конкретизувати економічну сутність категорії “фінансова стійкість підприємства” як однієї з найважливіших складових забезпечення його конкурентних переваг та стратегічного управління фінансами;

· обґрунтувати методологічні та методичні засади створення ефективної системи управління фінансами підприємства в умовах ринкової конкуренції;

· виявити основні напрямки зміцнення фінансової стійкості підприємства;

· розробити та обґрунтувати систему заходів щодо вдосконалення фінансового планування підприємства у разі втрати конкурентних переваг.

Об’єктом дослідженняє організація фінансового менеджменту на підприємстві в умовах ринкової конкуренції.

Предметом дослідженняє оцінка фінансового стану підприємства і розробка конкретних пропозицій щодо вдосконалення стратегії управління фінансами підприємства в умовах ринкової конкуренції.

Методи дослідження. В процесі роботи залежно від конкретних цілей і задач використано наступні методи економічного аналізу та дослідження економічних процесів: розрахунково-аналітичний, нормативний, економіко-статистичний, балансовий, експертних оцінок, методи технічного аналізу, економіко-математичне прогнозування і моделювання тощо.

Дослідження сучасного стану організації системи фінансового менеджменту на вітчизняних підприємствах здійснювалося на основі використання монографічного методу та методу порівняльного аналізу. Аналіз основних підходів та показників забезпечення фінансової стійкості підприємства проведено з використанням балансового, індексного та методу експертних оцінок.

Структура і зміст роботи.Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Повний обсяг роботи — _ стор., додатки і список використаних джерел зі _ найменувань.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління фінансами підприємства

1.1.Поняття та роль управління фінансами підприємства

Поняття фінансової стратегії і стратегії управління підприємством ще зовсім недавно були незнайомими широкому загалу в Україні. Та й сьогодні цими поняттями оперують більше науковці, аніж практики. Проте, покладаючи великі надії на реформування економіки України в найближчому майбутньому, можна сподіватися на складання планів на перспективу, визначення політики фірми, а отже, і стратегії. Поняття фінансової стратегії, на нашу думку, ще недостатньо висвітлене у вітчизняній літературі, тому доцільно провести аналіз і почерпнути інформацію з іноземної літератури.

Розглядаючи й аналізуючи матеріал, зупинимося на таких поняттях, як фінансова стратегія управління, стратегія та її формування в умовах непевності (невизначеності), співвідношення між фінансовою і загальною корпоративною стратегіями.

Фінансова стратегія представляє собою визначення довгострокової мети фінансової діяльності підприємства, вибір найбільш ефективних способів і шляхів їх досягнення.

Завданнями фінансової стратегії є:

· визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

· визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб’єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами;

· фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності на перспективу;

· вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;

розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємств.

Розробка фінансової стратегії – це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об’єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов. Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику.

Всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, об’єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів та фінансовому ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства.

Процес формування фінансової стратегії підприємства включає наступні основні етапи:

· визначення періоду реалізації стратегії;

· аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища підприємства;

· формування стратегічної мети фінансової діяльності;

· розроблення фінансової політики підприємства;

· розроблення системи заходів по забезпеченню реалізації фінансової стратегії;

· оцінка розробленої фінансової стратегії.

Важливим моментом при розробленні фінансової стратегії підприємства є визначення періоду її реалізації. Тривалість цього періоду залежить в першу чергу від тривалості періоду формування загальної стратегії розвитку підприємства. Крім того, на нього діють такі фактори: динаміка макроекономічних процесів, зміни, що відбуваються на фінансовому ринку, галузева приналежність і специфіка виробничої діяльності підприємства.

В процесі формування фінансової стратегії велика увага приділяється аналізу факторів зовнішнього середовища, вивченню економіко-правових умов фінансової діяльності підприємства та врахуванню факторів ризику.

Формування стратегічної мети фінансової діяльності підприємства є наступним етапом стратегічного планування, головним завданням якого є максимізація ринкової вартості підприємства. Система стратегічних цілей підприємства повинна формуватися чітко і коротко, відображаючи кожну з цілей в конкретних показниках – нормативах. До таких нормативів відносяться:

· середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, що формуються із внутрішніх джерел;

· мінімальна частка власного капіталу;

· коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

· співвідношення оборотних і необоротних активів підприємства тощо.

На базі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямами фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна.

Фінансова політика підприємства – це сукупність методів фінансового менеджменту, яка здійснюється в короткостроковому періоді і враховує фактори, які діють у цей час.

Підприємство формує фінансову політику під впливом трьох груп факторів:

І група – фактори мікроекономічного характеру;

ІІ група – фактори макроекономічного характеру;

ІІІ група – специфічні фінансові фактори.

До першої групи відносяться: споживчий попит на продукцію (товари, послуги), які реалізовує підприємство та товарна пропозиція; рівень цін на товари; конкурентне середовище підприємства; ринкова частка підприємства та його конкурентоспроможність.

До другої групи відносяться: податкова політика; оплата праці; регулювання доходів та цін; кредитно-грошова політика; кон’юнктура ринків ресурсів та капіталів.

До третьої групи відносяться: фактори часу, інфляція, ризики. Врахування факторів ризику має важливе значення для формування фінансової стратегії. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи та інших непередбачуваних обставин.

В результаті розроблення системи заходів, що забезпечують реалізацію фінансової стратегії, на підприємстві формуються “центри відповідальності”, визначаються права, зобов’язання і заходи відповідальності їх керівників за результати реалізації фінансової стратегії підприємства.

Заключним етапом розроблення фінансової стратегії підприємства є оцінка її ефективності. Така оцінка може бути основана на прогнозованих розрахунках різних фінансових показників, а також на основі прогнозу динаміки нефінансових результатів реалізації розробленої стратегії, таких як зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня управління фінансовою діяльністю його структурних підрозділів тощо.

Ефективність фінансової стратегії досягається за:

· відповідності розробленої фінансової стратегії загальній стратегії підприємства – ступеню узгодженості цілей, напрямків і етапів реалізації цих стратегій;

· узгодженості фінансової стратегії підприємства з прогнозованими змінами у зовнішньому підприємницькому середовищі;

· реалізації розробленої підприємством фінансової стратегії щодо формування власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів тощо.

У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства.

Фінансова стратегія підприємства забезпечує:

· формування та ефективне використання фінансових ресурсів;

· виявлення найефективніших напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

· відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

· визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Стратегія стала популярним терміном відтоді, як вперше з'явилася в літературі з менеджменту. Аналогічно з іншими концепціями в менеджменті й фінансах стратегія використовувалася для розуміння різних категорій, поперемінно з двома іншими термінами менеджменту — політикою і плануванням. Кожен із цих термінів має специфічне значення для фінансових менеджерів і на деяких важливих відмінностях слід наголосити. Стратегія — це бачення майбутнього. Менеджери часто висловлюються з приводу фінансової стратегії, коли у них є певний план розподілу фінансових ресурсів. Такі стратегії насправді є операційними планами, що мають на меті підміну фінансової стратегії.

Фінансова політика, на противагу стратегії, містить специфічні фінансові змінні. Наприклад, компанія може мати дивідендну політику зі сплатою 40% від прибутку або торгово-кредитну політику зі сплатою 2/10, чистими 30%. Тоді як фінансова стратегія містить оцінку можливості різноманітних економічних сценаріїв та інших змін навколишнього середовища, витоків і розуміння результатів впливу цих чинників на компанії, розгляд альтернативних відповідей, розуміння відносності угод і оцінку можливої реакції конкурентів. Ґрунтуючись на цих передбаченнях майбутніх подій, різноманітні призначення або рішення щодо змін, що перебувають у компетенції фірми, можуть бути визначені.

Ефективність фінансової діяльності підприємств у першу чергу, залежить від розробленої стратегії управління. Створення, визначення і реалізація стратегії управління належить до доволі складних і трудомістких завдань.

Отже, умовою життєздатності підприємства та основою його розвитку є його фінансова стабільність (стійкість). Це комплексне поняття, яке перебуває під впливом різноманітних фінансово-економічних факторів, які треба враховувати при прийнятті фінансового вибору. Стабільність фінансів на підприємстві може бути забезпечена за умови постійної реалізації та одержання виручки, достатньої за обсягом, щоб виконати свої зобов'язання. Водночас для розвитку підприємства необхідно, щоб після здійснення всіх розрахунків і зобов'язань у нього залишався такий розмір прибутку, який би дав змогу розвивати виробництво й виводити його на конкурентоздатний рівень. Тобто, на наш погляд, загальна стійкість підприємства передбачає насамперед такий рух його грошових потоків, який забезпечив би постійне перевищення доходів над витратами[4, c. 65-66].

Для забезпечення підприємству стабільного стану на ринку і досягнення міцної фінансової стійкості важливе значення, на нашу думку, має стратегія і тактика управління.

Для всіх очевидно, що стратегія — це загальний напрям і спосіб використання засобів для досягнення поставленої мети, дослідження й розробка можливих шляхів розвитку фінансів підприємства. Правильно розроблена стратегія дає змогу гармонізувати різні, часто суперечливі цілі, дає можливість порівняти різноманітні "сценарії" розвитку фінансів підприємства і на підставі одержаної інформації вибрати оптимальні шляхи його перспективної діяльності, передбачити труднощі на шляху до зміцнення його ринкових позицій, попередити негативні наслідки реалізації обраних шляхів розвитку.

Аналіз показав, що розробка стратегії управління підприємством суттєво залежить від внутрішніх та зовнішніх факторів, які нерідко різнонаправлено впливають на результати функціонування підприємства. Моделюючи виробничо-господарську діяльність і намагаючись управляти фінансовим станом, важливо попередити і вдало оцінити вплив цих факторів.

В основі досягнення внутрішньої стійкості підприємства лежить своєчасне і гнучке управління внутрішніми факторами його діяльності. Стратегічний менеджмент, на наш погляд, повинен бути спрямований на:

— якість управління оптимальним складом і структурою поточних активів;

— правильний вибір стратегії і тактики управління структурою власних фінансових ресурсів. Винятково важливо проаналізувати їх використання в двох напрямах: по-перше, для фінансування поточної діяльності, по-друге, для інвестування в капітальні затрати і цінні папери;

— заходи щодо управління коштами, що додатково мобілізуються на ринку позичкових капіталів. Тут стратегія повинна бути направлена на усунення фінансового ризику нездатності підприємства своєчасно і в повному обсязі розплатитися зі своїми кредиторами[8, c. 86-87].

Підбиваючи підсумки, можна сказати, що ступінь впливу факторів на фінансову стійкість підприємства залежить не лише від сили кожного з них та співвідношення між ними, а й від тієї стадії життєвого циклу, в якій у даний момент перебуває підприємство, і відповідності їй управлінських дій.

Немаловажний вплив на фінансовий стан підприємства мають і зовнішні фактори. Тому важливо розробити на підприємстві стратегію і тактику управління ними. Зовнішнє середовище включає в себе різні аспекти:

— економічні умови господарювання;

— пануючі в суспільстві техніку і технології;

— платоспроможний попит споживачів;

— економічну й фінансово-кредитну законодавчу базу;

— соціальну та екологічну ситуацію в суспільстві;

— конкурентну боротьбу;

— податкову політику;

— ступінь розвитку фінансового ринку, страхової справи і зовнішньоекономічних зв'язків.

Отже, найважливіша ознака фінансової стійкості підприємства — його здатність функціонувати і розвиватися в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, які істотно змінюються. При цьому важливе значення має достовірна і реальна інформація про внутрішню і зовнішню обстановку. Основне її призначення полягає у тому, щоб на її основі:

1) приймати відповідні (по можливості оптимальні) рішення про зміни характеру діяльності підприємства, викликані у зовнішній та внутрішній моделях;

2) гарантувати виконання прийнятих на підприємстві стратегій і забезпечити ефективність їх виконання.

Одним із головних методологічних принципів стратегічного менеджменту є інформаційне забезпечення — реальне, правдиве й достовірне. Це відбувається шляхом складання та аналізу фінансової звітності.

Хочу зазначити: в Україні вже проведено роботу щодо впровадження в облікову політику базових основ міжнародних стандартів обліку й звітності. Це і прийнятий у червні 1999 року Закон України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність", і розроблені Міністерством фінансів України національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку й фінансової звітності, і методичні вказівки. Підприємство, керуючись всіма цими нововведеннями, повинно розробити таку політику щодо управлінського обліку, щоб вона забезпечувала формування всього спектра повної, правдивої, неупередженої інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень[12, c. 86-88].

Останнім часом в Україні чимало дискусій ведеться навколо реформування податкової системи, раціональності її побудови, можливості зниження податкового тягаря на підприємства. Після входження України в Європейський союз для нашої країни було розроблено стратегію гармонізації податкової політики — удосконалення податкового законодавства в напрямі його відкритості, простоти та стабільності. До Верховної Ради України було подано на розгляд декілька варіантів Податкового кодексу. При його розробці автори дотримувалися таких основних напрямів:

— уніфікації порядку оподаткування різних категорій платників;

— скорочення більшості пільг;

— зменшення податкового тягаря та скорочення загальної кількості податків і зборів.

Всі заходи повинні бути спрямовані на формування стимулюючої податкової політики, яка формує в правовому полі економічну свободу підприємництва (в першу чергу малого і середнього) і за рахунок цього націлена на збільшення кількості платників податків. Передбачено розробку та удосконалення стимулюючих вітчизняне виробництво технологій розрахунку та сплати податків. Наголошено на правовому формуванні статусу платника податку як творця цінностей держави та податкового інспектора як захисника виробника і представника держави, зацікавленого в розвитку продуктивності праці та прибутковості.

Дослідження з удосконалення стратегічного управління підприємством потребують конкретного вибору критерію, за допомогою якого можна порівнювати різні варіанти впливу на підприємство, його фінанси та систему управління.

Неминуче мають відбуватися якісні зміни в управлінні підприємством шляхом активної, зорієнтованої на майбутнє стратегії, побудованої на зв'язку між намаганням забезпечити прибутковість і додержати стабільності фінансових процесів.

Підбиваючи підсумки сказаного, при вирішенні питань, пов'язаних з нормалізацією фінансового стану підприємств, необхідно:

— здійснити глибокий аналіз фінансового стану підприємства і визначити перспективи його подальшої діяльності, враховуючи номенклатуру вироблюваної продукції, її якість, вартість, конкурентоспроможність на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту, оцінити реальні можливості підприємств;

— виявити і ліквідувати можливі втрати і збитки на підприємстві, їх причини і перебудувати організаційну структуру таким чином, щоб підприємство могло одержати максимальний прибуток;

— проводити глибоку ревізію діяльності, інвентаризацію статей балансу, детально вивчити склад матеріальних цінностей, особливості готової продукції, дебіторської заборгованості;

— обґрунтувати впровадження нових технологій, вибір варіантів розміщення виробничих потужностей, ввести нові інвестиційні проекти;

— впровадити систему інформації, яка б могла своєчасно, достовірно, повно і систематично надавати керівним органам підприємства необхідну інформацію про зовнішні та внутрішні умови, інформацію про реальний економічний стан на підприємстві;

— визначити конкретні вимоги, поставлені до системи управління підприємством, умови забезпечення об'єктивної оцінки недоліків у керівництві, практичної діяльності та кваліфікації керівного персоналу; вдосконалити методи управління підприємством на основі правильного добору керівників, підвищення рівня їх загальної і спеціальної освіти, а також шляхом застосування колективних форм керівництва підприємством[19, c. 148-150].

На наш погляд, для забезпечення цілісності системи управління фінансовою діяльністю передбачається виконання умови єдності цілей та інтересів на всіх рівнях управління, єдності принципів управління та єдності самого процесу управління. Для того щоб більш детально проаналізувати систему управління фінансовою діяльністю підприємства розглянемо Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами в наступному пункті роботи.

1.2.Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами

В умовах ринкової економіки великим підприємствам досить важко прилаштуватися до стрімкого сучасного розвитку, сучасних технологій та ринку, а також нового методу управління — стратегічного, який передбачає розробку стратегії як фактора забезпечуючого ефективний розвиток підприємства у майбутніх періодах.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору").

Фінансова теорія також тісно пов'язана з фінансовою політикою. У минулому ця теорія була розроблена на допомогу менеджерам у прийнятті фінансових рішень. Однак ця теорія є типово одномірною і статичною. Вона пов'язана з окремими фінансовими рішеннями протягом деякого періоду часу. Крім того, теорія розроблена відповідно до припущення, що всі інші чинники залишаються постійними. У світі фінансової теорії рішення повинні прийматися тільки одноразово.

Така концепція стратегії викликає непевність. Фактично, непевність — це критичний елемент, звичний для всіх стратегій. Якби кожний хід у шаховому матчі можна було б передбачити заздалегідь, результат матчу був би відомий. Непевність щодо відповіді супротивника, вибір відповіді й контрвипадів тощо перетворюють стратегію на гру. Іншими словами, стратегія є прямою та інтелектуальною відповіддю на непевність.

Проте економічний світ, будучи упевненим, допоможе нам зрозуміти фінансову стратегію. Фірми працюють для того, щоб отримати прибуток. Наприклад, фірма розробляє новий виріб і проводить маркетингові дослідження й упорядкування кошторису довгострокових витрат, потім визначає, що закупівля устаткування, виготовлення і маркетинг виробу згенерують прийнятну чисту поточну собівартість. Спираючись на цей аналіз, компанія пропонує новий виріб. Навіть у нашому передбачуваному світі компанія повинна ідентифікувати фінансові рішення, що максимізують її прибуток і мінімізують собівартість. Іншими словами, потрібно визначити початкові й наступні витрати, пов'язані з виготовленням виробу, баланси ліквідності, терміни кредиту тощо.

З'ясуємо, чи співвідносяться між собою фінансова стратегія і корпоративна стратегія. Першочергове завдання корпоративного менеджера полягає в тому, щоб намітити дієву конкурентоздатну стратегію, визначену в термінах економічних, маркетингових, виробничих і фінансових змінних. Сперечатися щодо того, чи є фінансовий, виробничий або стратегічний маркетинг найважливішим для успіху компанії, немає жодного сенсу. Належним чином сформульовані фінансові стратегії слугують доповненням до стабільності фірми щодо основного виробництва й маркетингової політики. Щоб мати успіх упродовж тривалого проміжку часу, компанія повинна бути спроможною забезпечити фінансовими ресурсами ефективне виготовлення виробу, який відповідатиме потребам ринку. Невдача у будь-якій із цих функцій зменшить успіх компанії. Це не означає, що фінансова стратегія є важливішою, ніж інші стратегічні елементи, проте вона є тільки одним з елементів загальної конкурентоздатної стратегії[15, c. 112-114].

Фінансова стратегія повинна мати мету, сферу впливу і часовий вимір для визначення, чи справді мети було досягнуто. Для порівняння, за аналогією, шахіст може розробити стратегію для досягнення перемоги у шаховому матчі. Це просте твердження визначає мету — виграти матч. Виділений інтервал часу — період змагання. Сфера діяльності добре зрозуміла і обмежена — боротьба за капітуляцію короля суперника.

На жаль, не можна зробити таке просте узагальнення щодо стратегії, оскільки це стосується фінансового менеджменту фірми. Не може бути повної згоди щодо цілей фірми.

Американські менеджери нещодавно дискутували про спробу максимізувати короткострокові результати. А японські менеджери, очевидно, бажають жертвувати короткостроковими замовленнями в очікуванні замовлень на триваліший термін. Незалежно від того, чи має порівняння силу, відправний пункт добре відомий. Нехтування короткостроковими замовленнями може мати негативні наслідки і для довгострокових. Фінансову стратегію слід зосередити на довгострокових результатах, даючи змогу фірмі конкурувати тривалий час.

Проте визначений інтервал часу може бути зумовлений іншими чинниками. Наприклад, коли компанія бореться, щоб уникнути банкрутства. У цьому разі критичним діапазоном часу є сьогоднішній день, завтрашній, наступний тиждень і тривалий проміжок часу, що вимірюється у місяцях. Зрозуміло, що фінансова стратегія фірми, якій загрожує неминуче банкрутство, відрізнятиметься від стратегії здорової фірми.

Правильно сформульовані цілі мають задовольняти такі вимоги:

1) конкретність — означає, що при визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягів і часу;

2) вимірність — означає, що мета має бути представлена кількісно або яким-небудь іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;

3) досягненість — означає, що цілі мають бути реальними, не виходити за межі можливостей виконавців;

4) узгодженість — означає, що цілі слід розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку;

5) гнучкість — означає необхідність внесення коригувань відповідно до змін, що відбуваються у середовищі.

Взаємозв'язок вимог — складне завдання, бо деякі з них суперечать одна одній (наприклад, конкретність суперечить гнучкості). Протиріччя можна усунути, якщо брати до уваги й аналізувати не лише первинні, а й вторинні фактори[25, c. 216-217].

В умовах організації ринкових форм господарювання перед підприємствами стоїть проблема зміцнення стійкості свого фінансового стану. Тому в процесі формування стратегії управління фінансовою стійкістю стратегічною метою виступає проблема зміцнення стійкості фінансового стану. Пропонуємо таку структуру цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства (рис. 1.1).

Зміцнення рівня фінансової стійкості підприємства залежить від повноти досягнення тактичних цілей. В умовах кризи, яка супроводжує перехідний період, основними тактичними цілями є:

1. Усунення неплатоспроможності підприємства.

2. Відновлення фінансової стійкості підприємства.

3. Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання. Усунення неплатоспроможності підприємства можливе тільки за рахунок досягнення оперативних цілей, серед яких найважливішими є:

1. Зменшення суми поточних зовнішніх фінансових зобов'язань підприємства.

2. Зменшення суми поточних внутрішніх фінансових зобов'язань підприємства.

3. Збільшення величини грошових активів, які забезпечують покриття поточних зобов'язань.

Відновлення фінансової стійкості підприємства можливе лише за умови досягнення таких оперативних цілей:

1. Збільшення обсягу позитивного грошового потоку.

2. Зниження обсягів споживання інвестиційних ресурсів підприємства у поточному періоді.

Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання підприємства залежить від досягнення таких оперативних цілей:

1. Збільшення темпів приросту обсягів реалізації продукції.

2. Перегляду окремих напрямків фінансової стратегії підприємства. Однією з найпоширеніших причин зниження рівня фінансової стійкості вітчизняних підприємств є втрата управлінським персоналом контролю за цільовою структуризацією стратегії управління нею.

Природа механізмів контролю зумовлена характером ієрархічної структури — жорстко централізованим порядком у вигляді піраміди, який контролює ланцюг прийняття рішень. Парадоксально, але питання контролю, а відповідно управління фінансовою стійкістю, яке досі розглядалося у теоретичному плані здебільшого як ситуація втрати контролю, можна інтерпретувати як межу цільової структуризації стратегії управління фінансовою стійкістю. Ефективність цільової орієнтації стратегії управління фінансовою стійкістю перебуває у залежності від характеристик ланок ланцюга управлінських рішень. Проблему можна трактувати виходячи із довжини цього ланцюга, тобто кількості ланок в ієрархії. Кожна ланка утворює рівень, який переважно залежить від технологічної складності й ієрархічної структури управління фінансовою стійкістю. З огляду на це важливу увагу у процесі стратегічного управління фінансовою стійкістю підприємства слід приділити етапу контролю. Загальну схему організації контролю за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства подано на рис. 1.2[26, c. 8-10].

Організація контролю має ґрунтуватися на засадах побудови системи моніторингу за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства. Основною метою розробки системи моніторингу є своєчасне виявлення відхилень фактичних показників від передбачуваних; виявлення причин, які генерують ці відхилення, і розробка пропозицій щодо коригування окремих напрямків управління з метою нормалізації показників. Проведені дослідження дають змогу зробити висновок, що організація цільового стратегічного антикризового управління фінансовою стійкістю на вітчизняних підприємствах допоможе зміцнити рівень стійкості фінансового стану, створити ефективне підґрунтя для системи заходів антикризової політики управління фінансами підприємств у складних умовах періоду трансформації економічного механізму в Україні [23, c. 254-256].

Розроблений механізм структуризації цілей стратегії управління фінансовою стійкістю забезпечує взаємозв'язок і єдину цільову спрямованість заходів антикризового управління фінансами підприємства, що дасть змогу реалізувати програми фінансової стабілізації та закласти підґрунтя фінансової стратегії на прискорення економічного зростання, а більш детальний аналіз системи стратегічного управління підприємством зробимо в наступному підрозділі.

1.3.Методологія аналізу системи стратегічного управління підприємством

Стратегічне управління виражається у визначенні фінансових ресурсів через прогнозування на перспективу, встановленні об'єму фінансових ресурсів на реалізацію цільових програм і т. д.

Підприємство є складно організованою системою, що передбачає функціонування багатьох підсистем. З цієї причини оцінка стійкості його фінансового стану повинна базуватися на використанні комплексного підходу.

На наш погляд, поліпшення фінансового стану підприємства, в т.ч. забезпечення належної фінансової стійкості, базується на вдосконаленні механізму управління фінансами, що відіграє виключну роль у системі антикризового управління підприємством і передбачає застосування широкого кола заходів у короткостроковій, середньо- та довгостроковій перспективах.

Процес підвищення рівня фінансової стійкості підприємства, що перебуває в кризовому стані, можна поділити на три етапи.

На першому етапі невідкладним завданням у системі заходів щодо забезпечення фінансової стабілізації підприємства є усунення проявів неплатоспроможності для підприємств, які втратили конкурентні переваги з метою запобігання виникненню процедури банкрутства. Мета цього етапу вважається досягнутою, якщо обсяг надходжень грошових коштів вище порівняно з обсягами невідкладних фінансових зобов’язань в короткостроковому періоді. На цьому етапі значення фінансових коефіцієнтів, таких як коефіцієнти ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами і т. ін. повинно відповідати нормативному рівню.

Систему заходів, що застосовується підприємством на першому етапі реалізації стратегії подолання нестійкості, з огляду на її спрямованість на короткострокову перспективу називають оперативним механізмом фінансової стабілізації. Він належить до захисної реакції підприємства і передбачає різке скорочення витрат (постійних і змінних), зменшення внутрішніх і зовнішніх фінансових зобов’язань, збільшення грошових активів, скорочення розмірів поточних вимог і ліквідних активів (з метою їх негайної конвертації у грошову форму). Головним змістом оперативного механізму фінансової стабілізації є забезпечення збалансування грошових активів та короткострокових зобов’язань підприємства[14, c. 58-59].

З метою забезпечення платоспроможності підприємства, на нашу думку, доцільною є реалізація системи заходів щодо фінансового оздоровлення, спрямованих на:

1) збільшення ліквідності оборотних активів з метою забезпечення зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, в т.ч.:

· прискорення інкасації дебіторської заборгованості;

· скорочення періоду надання товарного (комерційного) кредиту;

· введення системи цінових знижок при здійсненні готівкового розрахунку за продукцію, що реалізується, та диференційованих залежно від термінів надходження платежів;

· зниження розміру страхових запасів товарно-матеріальних цінностей;

· уцінка видів запасів товарно-матеріальних цінностей, що не є високоліквідними, до рівня ціни попиту із забезпеченням їх наступної реалізації;

2) часткове деінвестування необоротних активів з метою забезпечення зростання надходження грошових коштів в короткостроковому періоді, в т.ч.:

реалізація високоліквідної частини довгострокових фінансових інструментів інвестиційного портфеля;

продаж устаткування, що не використовується, за цінами попиту;

оренда устаткування, що раніше було заплановано до придбання, в процесі оновлення основних засобів;

3) прискорене скорочення обсягів короткострокових фінансових зобов’язань, що забезпечить зниження обсягів видатків грошових коштів в короткостроковому періоді:

· пролонгація короткострокових фінансових кредитів (бажано без зростання відсотків);

· реструктуризація портфеля короткострокових фінансових кредитів з переоформленням окремих з них у довгострокові (бажано без зростання відсотків);

· збільшення терміну товарного (комерційного) кредиту, що надається постачальниками;

· відстрочка розрахунків за окремими формами внутрішньої кредиторської заборгованості;

· зниження рівня заробітної плати робітникам або збереження її на тому ж рівні за рахунок скорочення штату працівників.

З метою прискорення інкасації дебіторської заборгованості необхідно розглянути можливості застосування таких форм її рефінансування як факторинг, облік або дисконтування векселів, форфейтинг.

Одним із першочергових заходів щодо подолання неплатоспроможності на підприємстві повинно стати впровадження системи планування надходження та витрачання грошових коштів у розрізі окремих видів діяльності, а також різних типів центрів відповідальності з метою здійснення ефективного управління грошовими потоками підприємства, оперативного фінансування, своєчасного виконання розрахункових і платіжних зобов’язань, а також визначення поточних змін платоспроможності підприємства.

На наступному етапі ставиться мета забезпечення стійкого фінансового стану підприємства в середньостроковій перспективі, що має проявлятися в стабільному надходженні коштів від реалізації, достатньому рівні ліквідності активів, підвищенні рентабельності продукції до 3-5 %. Цей етап прийнято називати “Відновленням фінансової стійкості”, оскільки він спрямований на усунення причин, що генерують неплатоспроможність. При цьому оцінюється можливість залучення додаткових внутрішніх джерел фінансування, припинення штрафних санкцій за прострочену кредиторську заборгованість, забезпечення достатності фінансових ресурсів для покриття поточних зобов’язань, що виникають знову, поступове погашення старих боргів[20, c. 65-66].

Механізм фінансового управління, що використовується на другому етапі реалізації стратегії подолання фінансової нестійкості підприємством, називається тактичним. Він являє собою комплекс заходів щодо реалізації можливостей підприємства додатково генерувати грошові потоки в обсягах, що перевищують обсяги витрат.

Збільшення обсягу власних фінансових ресурсів на підприємстві може бути забезпечено за рахунок оптимізації цінової політики з метою забезпечення додаткового операційного доходу, скорочення суми постійних витрат, зниження рівня перемінних витрат, проведення прискореної амортизації активної частини основних засобів з метою отримання додаткових коштів, своєчасної реалізації майна, що має високий рівень зносу або не використовується тощо.

Головним напрямком забезпечення підприємством точки фінансової рівноваги з огляду на значну обмеженість можливостей збільшення обсягу власних фінансових ресурсів у кризових умовах є скорочення обсягу споживання цих ресурсів, яке може бути досягнуто шляхом впровадження наступних заходів:

· зниження інвестиційної активності підприємства у всіх його формах;

· забезпечення оновлення операційних необоротних активів переважно за рахунок їх оренди або лізингу;

· скорочення обсягів програми участі найманих працівників у прибутках, зокрема, зменшення преміальних виплат за рахунок цього джерела;

· відмова від зовнішніх соціальних та інших програм підприємства, що фінансуються за рахунок його прибутків.

На заключному, третьому етапі досягається стійкий фінансовий стан підприємства у довгостроковій перспективі. Для цього необхідне створення оптимальної структури балансу та фінансових результатів на підставі розробки стратегічного плану розвитку підприємства, забезпечення стійкості фінансової системи підприємства до несприятливих зовнішніх факторів конкурентного середовища за умови досягнення високих темпів зростання його операційної діяльності.

Оскільки здійснення фінансового оздоровлення підприємства є завданням комплексним і досить складним, доцільним може стати проведення його реструктуризації. Вона, зокрема, може бути спрямована на зміну організаційної структури підприємства, тобто виділення допоміжних виробництв та деяких виробничих дільниць.

Фінансове прогнозування являється важливим елементом в фінансовій діяльності. В основу розрахунку планування бюджету підприємства включається цілий ряд комплектів документів: план реалізації продукції, план виробництва продукції, бюджет запасів, план витрат, план — звіт про доходи, план руху грошових коштів і планування балансу.

Фінансове планування — це планування всіх його доходів і напрямків витрати коштів для забезпечення розвитку підприємства. Фінансове планування здійснюється за допомогою складання фінансових планів різного змісту і призначення в залежності від задач і об'єктів планування.

Прогнозна звітність має мету – показати очікуване фінансове положення підприємства, через визначений проміжок часу майбутнього. Порівняльною моделлю прогнозної фінансової звітності, є балансове рівняння. Модель прогнозного фінансової звітності контролює розрахункову інформацію для прогнозів бухгалтерського балансу, прибутку, збитків, потоком коштів[24, c. 36-37].

Фінансова система безупинно контролюється з зовнішнім середовищем (покупцями, кредиторами, постачальниками, фінансовими установами), і одночасно фінансова система змінюється усередині. Форми прояву таких контактів, є господарська операція. Кожна господарська операція може бути відбита на прогнозній балансовій моделі. Яка відображена в наступному виді.

Де актив 1 це необоротні фонди, 2 – запаси, 3 – дебіторська заборгованість, 4 – грошові кошти та їх еквіваленти.

Де пасив 1 – власний капітал, 2 – довгострокові зобов'язання, 3 – поточні зобов'язання, 4 – доходи майбутніх періодів.

При відображенні господарських операцій на прогнозну балансову модель варто керуватися наступними правилами:

правило № 1. Коли зовнішнє середовище – постачальники, банківська установа й інші активізують взаємодію з фінансовою системою підприємства те результатом такої взаємодії, є збільшення основного й оборотного капіталу у фінансовій системі. Балансова рівність активів і пасивів при цьому не міняється.

правило № 2. Коли фінансова система підприємства сама активізує взаємодію зі своїм зовнішнім середовищем, тобто з постачальниками, кредиторами, і іншими контрагентами бізнесу, то в результаті такої взаємодії відбувається відтік активів і зменшення зобов'язань на одну і тугіше величину. Балансова рівність активів і пасивів при цьому зберігається.

правило № 3. Фінансові операції відбуваються усередині підсистеми активів підприємства і викликають полярні зміни в зв'язаних між собою об'єктах. При цьому використовують позитивні і негативні числа. Загальна торба активів при цьому залишається колишньої.

правило № 4. Фінансові операції відбуваються усередині підсистеми зобов'язань підприємства і викликають полярні зміни в зв'язаних між собою об'єктах. Балансова рівність активів і пасивів при цьому зберігається.

Розглянуті вище прищепила взаємодій фінансовою системою із середовищем залишаються не зміненими для моделювання всієї сукупності прогнозованої операцій фінансово-господарської діяльності. І цілком ґрунтуються на балансовому рівнянні.

При відображенні результату після проведеного моделювання використовуються наступні показники:

· група показників ліквідності;

· група показників ділової активності;

· група показників рентабельності[21, c. 85-87].

Отже, фінанси підприємств — це економічні відносини, які відображають формування, розподіл та використання грошових фондів і доходів суб'єктів господарювання в процесі відтворення.

Обов'язковими передумовами ефективного функціонування фінансів підприємств є:

— різноманітність форм власності;

— свобода підприємництва та самостійність у прийнятті рішень;

— вільне ринкове ціноутворення та конкуренція;

— самофінансування підприємництва;

— правове забезпечення правил економічної поведінки всіх суб'єктів підприємницької діяльності;

— обмеження і регламентація державного втручання в діяльність підприємств.

Життя довело ефективність ринкового механізму в забезпеченні збалансованості економіки, раціонального використання трудових, матеріальних та фінансових ресурсів. Ринкова система сприяє створенню гнучких виробництв, які здатні легко адаптуватись до запитів споживачів та досягнень науково-технічного прогресу.

Розділ 3. Перспективи розвитку та вдосконалення стратегій управління фінансами підприємства

3.1. Формування стратегічної моделі управління фінансами та антикризового управління на підприємстві

Формування моделі стратегічного управління фінансами треба розпочинати з уточнення суті місії та стратегічної мети діяльності підприємства, побудови загального ланцюжка цінностей і дослідження складу й характеру впливу на кожен елемент цього ланцюжка факторів навколишнього підприємницького середовища.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Планування — необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів — витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування[16, c. 124-126].

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління[6, c. 139-140].

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація — це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії[10, c. 52-53].

Підприємницька стратегія — це система довготермінових завдань підприємницької діяльності та вибір найперспективніших шляхів їх досягнення для забезпечення стабільності й економічного розвитку суб'єктів господарювання у конкурентному ринковому середовищі. Існує кілька рівнів підприємницької стратегії: глобальна, базова та головна мета, максимальне завдання, мінімальне завдання тощо. В економічній літературі вирізняють такі основні підходи щодо сутності завдань стратегічного управління підприємством:

1) згідно з класичною економічною теорією головною метою фінансово-економічної діяльності підприємства є максимізація його прибутку. Формулювання цієї мети ґрунтувалося на висновках А. Сміта, що максимізація прибутку окремого суб'єкта господарювання веде до максимізації усього суспільного добробуту. Уперше вона була чітко сформульована у 1838 році французьким економістом А. Курно, а потім розвинена в роботах представників неокласичної школи.

Однак пізніше це формулювання головної мети діяльності підприємства зазнало критики з боку багатьох економістів. Так, було доведено, що: 1) максимізація прибутку не завжди забезпечує необхідні темпи економічного розвитку підприємства. Отриманий прибуток може бути уповні використаний на поточне споживання, і підприємство у цьому разі втратить надійне джерело поповнення власних фінансових ресурсів, необхідних для фінансового забезпечення його майбутнього економічного розвитку. Крім цього, високий рівень прибутку підприємства може бути досягнений при високому рівні фінансового ризику, який, у свою чергу, може спричинити загрозу банкрутства підприємства. Тому в ринкових умовах максимізація прибутку є одним із найважливіших завдань фінансової діяльності підприємства, але часто не розглядається як головна мета його роботи;

2) згідно з теорією стійкого економічного зростання головною метою діяльності підприємства є забезпечення його безкризового розвитку й поступового зростання обсягів господарювання. Така стратегічна мета підприємства сприяє мінімізації підприємницького ризику. Однак не дає змоги повною мірою реалізувати наявні резерви зростання рентабельності виробництва;

3) нинішня економічна теорія доводить, що головною метою діяльності підприємства є максимізація його ринкової вартості, оскільки побутує думка, що саме така ціль найповніше відображає як інтереси власників та акціонерів підприємства, так і держави загалом[11, c. 243-244].

При побудові стратегічної моделі формування цінностей основна увага має бути зосереджена на процесах, що відбуваються за межами підприємства, а кожен діловий партнер (постачальник компонентів чи споживач продукції) має розглядатися як окремий елемент у загальному ланцюжку формування цінностей.

Здійснюючи аналіз загального ланцюжка цінностей, важливо не лише оцінити внесок окремих видів діяльності у формування цінності кінцевого продукту, а й дослідити причинно-наслідкові зв'язки між окремими елементами ланцюжка та факторами навколишнього ринкового середовища.

Важливими факторами, що суттєво впливають на вибір стратегії підприємницької діяльності, є динаміка споживчого ринку та рівня конкуренції, стан і динаміка фінансового ринку, ринку праці, рівень соціально-економічної й політичної стабільності, рівень інфляції та фіскального навантаження тощо.

Для дослідження впливу факторів зовнішнього підприємницького середовища на діяльність і розвиток підприємства, а також для оцінки його сильних і слабких ланок застосовують СВОТ-аналіз (SWOT-analysis). Назва цього методу складена із початкових літер назви об'єктів стратегічного аналізу, а саме: S — Strength (сильні ланки підприємства); W — Weakness (слабкі ланки підприємства); О — Opportunities (можливості розвитку підприємства); Т — Treats (загрози для діяльності та розвитку підприємства).

При формуванні моделі стратегічного управління витратами треба враховувати, на якій стадії життєвого циклу перебуває товар, що його виготовляє підприємство. Залежно від цього підприємство може обрати такі варіанти поведінки на ринку (див. рис. 3.1):

1) нарощування виробництва продукції і збільшення частки ринку (при виробництві товарів, що перебувають у фазі зростання);

2) стабільність виробництва та утримання на постійному рівні своєї частки ринку у разі виготовлення товару, що перебуває у фазі зрілості;

3) використання досягнутого, тобто максимізація доходів і грошових надходжень підприємства навіть за рахунок зменшення своєї частки ринку (при виготовленні продукції, що перебуває у стадії зрілості та спаду)[13, c. 31-33].

Згідно з теорією М. Портера, щоб успішно подолати конкуренцію та досягти стратегічних результатів, підприємство має дотримуватися одного з двох варіантів формування конкурентної переваги: підтримувати низькі витрати (лідерство на основі витрат); виготовляти продукцію, кращу за якостями, ніж продукція конкурентів, і, бажано, з унікальними властивостями (лідерство за диференціацією продукції); концентрувати діяльність на специфічному сегменті ринку, зокрема на специфічному асортименті продукції (послуг), певній категорії споживачів тощо (лідерство у вузькій сфері діяльності).

Від прийнятого варіанта стратегічної поведінки підприємства на ринку та способу забезпечення конкурентної переваги істотно залежать структура й поведінка його витрат, рівень ризику підприємницької діяльності та вибір методів і прийомів управління витратами. Так, при стратегії нарощування виробництва значна частина витрат підприємства буде пов'язана з розробленням і впровадженням інноваційних продуктів. Окрім цього, такий варіант стратегічної поведінки зумовлює зростання потреби підприємства у матеріально-технічних і фінансових ресурсах, а також високий рівень підприємницького ризику. При виборі стратегії використання досягнутого витрати підприємства мають тенденцію до поступового зниження, грошові надходження, як правило, перевищують грошові видатки, характерним є невисокий рівень підприємницького ризику, однак є проблема ефективного розміщення вільних коштів. При стратегії використання досягнутого найефективнішими для управління є методи нормування й бюджетування витрат та аналізу відхилень.

Модель стратегічного управління витратами не може бути ефективною без побудови ланцюжка формування цінності всередині підприємства, природно поєднаного з іншими елементами загального ланцюжка цінностей (узгодженого з ланцюжками цінностей постачальників і споживачів). Ланцюжок формування цінності на підприємстві є комплексом видів економічної діяльності, що здійснюється на підприємстві у процесі перетворення сировини, матеріалів і комплектуючих на готовий продукт (див. рис. 3.2)[17, c. 69-71].

У процесі побудови ланцюжка цінності всередині підприємства необхідно визначити склад і характер впливу основних затратоформуючих факторів на обсяг і динаміку витрат як загалом на підприємстві, так і при здійсненні окремих видів його господарської діяльності (див. табл. 3.1). Очевидно, що такі фактори, як масштаб діяльності, рівень вертикальної інтеграції підприємства, використання виробничої потужності та капіталомісткості виробництва, вартість матеріально-технічних і фінансових ресурсів, організаційна структура виробництва, наявність інфраструктури та досвіду виготовлення аналогічної продукції тощо істотно впливатимуть на рівень витрат підприємства та вибір методів стратегічного управління ними.

Аналізуючи ланцюжок цінності всередині підприємства та порівнюючи його з ланцюжками цінностей конкурентів, можна ідентифікувати ті види діяльності, які найбільшою мірою забезпечують формування стратегічної конкурентної переваги підприємства, визначити стратегічні напрямки розроблення та впровадження інновацій, а також оцінити можливі варіанти оптимізації наявного ланцюжка формування цінності на підприємстві.

Аналіз ефективності моделі стратегічного управління витратами необхідно здійснювати за збалансованою системою показників. Побудова системи показників оцінки ефективності стратегічного управління витратами має Ґрунтуватися на аналізі стратегічних цілей і моделей поведінки підприємства на ринку, а також на аналізі загального ланцюжка цінностей та ланцюжка формування цінностей всередині підприємства.

Найчастіше для оцінки ефективності управління використовують фінансово-економічні показники, такі як приріст доходу або прибутку, рівень рентабельності виробництва, темпи зниження витрат, дисконтовану суму чистого грошового потоку, рентабельність власного капіталу підприємства тощо[22, c. 148-149].

Очевидно, що вибір основних оцінних показників залежить від обраної стратегії та варіанта стратегічної поведінки підприємства. Так, при стратегічній меті максимізувати прибуток для оцінки стратегічної моделі управління витратами доцільно використовувати показники прибутковості та рентабельності (рентабельність продукції, рентабельність власного капіталу, рентабельність сукупного капіталу, рентабельність активів).

За стратегічної орієнтації на підвищення ринкової вартості підприємства основними оцінними показниками ефективності управління мають бути показники вартості капіталу підприємства, суми дисконтованих грошових потоків, обсягу створеної на підприємстві цінності.

Склад основних оцінних показників ефективності стратегічного управління витратами підприємства може змінюватися залежно від стадії життєвого циклу продукту, що виготовляється на підприємстві. Так, на стадії зростання доцільніше використовувати такі показники, як темп зростання прибутку та доходу, на стадії зрілості — показники рентабельності, а на стадії накопичення й спаду — рівень зниження витрат та їхнє відхилення від нормативів, дисконтовану суму чистих грошових потоків тощо.

Поряд із фінансово-економічними показниками для оцінки ефективності стратегічного управління витратами слід використовувати нефінансові показники, зокрема такі, як рівень завантаження потужності підприємства, тривалість його фінансового циклу, рівень задоволеності споживачів, частка інноваційних продуктів у загальному асортименті продукції підприємства, плинність кадрів тощо.

За результатами проведених досліджень можна побудувати модель стратегічного управління витратами підприємства (див. рис. 3.3). Формування моделі стратегічного управління витратами необхідне не лише для забезпечення стабільності та економічного розвитку підприємства у конкурентному ринковому середовищі і досягнення його стратегічної мети. її побудова є основою для створення на підприємстві ефективної системи управлінського обліку, організації поточного та оперативного планування, аналізу й контролю за діяльністю підприємства[26, c. 10-12].

Антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об’єкта управління з кризи. При цьому здійснюється розробка і реалізація спеціальних заходів на підприємстві, що мають стратегічний характер і дозволяють усунути тимчасові перешкоди і покращити загальний стан об’єкта управління.

Система антикризового управління передбачає здійснення таких основних заходів, як:

– діагностика процесів і тенденцій, які призводять до кризових станів;

– прогнозування виникнення, розвитку і можливих наслідків кризових ситуацій;

– здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів і тенденцій, які призводять до кризових ситуацій);

– проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);

– організація і координація ефективних дій для подолання кризових ситуацій та їх наслідків.

Практично система антикризового управління переслідує не одну, а декілька цілей. Поєднання декількох цілей створює складну ціль. Складна ціль може досягатися одночасно, по черзі або методом розміщення, коли порядок досягнення цілей визначається не тільки прийнятим управлінським рішенням, але і залежить від об’єктивних умов функціонування об’єкта управління.

Актуальним напрямом розвитку антикризового управління на сьогодні є антикризове управління підприємством.

Система антикризового управління підприємством передбачає здійснення основної мети – виведення підприємства з кризового становища – за допомогою її розбиття на такі підцілі:

– діагностику поточного стану підприємства;

– аналіз виробничого потенціалу підприємства;

– аналіз можливостей покращання ефективності функціонування підприємства;

– розробку стратегічного плану антикризового управління підприємством;

– створення системи антикризового управління фінансовими ресурсами підприємства;

– створення ефективної системи маркетингового управління на підприємстві;

– вибір прибуткової продукції та її виробництво;

– створення ефективної автоматизованої інформаційної системи управління підприємством.

Створена система антикризового управління підприємством має такі властивості:

– система антикризового управління підприємством здатна створювати підцілі, які утворюють ієрархічну структуру;

– система антикризового управління підприємством здатна обирати засоби, моделі та методи, які відповідають даному завданню, якщо обраний метод не призводить до досягнення цілі, система антикризового управління підприємством через деякий час його змінює;

– якщо процес розв’язку було перервано за якимись обставинами, система антикризового управління підприємством через деякий час повертається до розв’язання знов;

– система антикризового управління підприємством оперує знаннями і уникає повторень;

– у разі досягнення цілі – виведення підприємства з кризи – система антикризового управління підприємством переходить в інший режим роботи – режим попередження кризового стану на підприємстві.

Таким чином побудована система антикризового управління підприємством є цілеспрямованою системою антикризового управління і передбачає використання органічного поєднання інтелекту і досвіду ОПР з економіко-математичними методами і сучасними інформаційними технологіями для забезпечення оперативності і обґрунтованості антикризових управлінських рішень.

Тому щоб оцінити роль стратегічного управління фінансами та антикризового управління на підприємстві, визначимо роль аналізу фінансової діяльності підприємства у системі стратегічного управління у наступному підрозділі.

3.2. Роль аналізу фінансової діяльності підприємства у системі стратегічного управління та перспективи розвитку

Основним способом формалізації процесу управління фінансовими ресурсами підприємства є формування бюджетів, які містять інформацію про запланований рух фінансових ресурсів підприємства, необхідну для якісної підготовки управлінських рішень у рамках визначеного інформаційного зрізу на встановлений період.

Об'єктом управління в такій системі є фінансові потоки підприємства. Суб'єктом управління є фінансова служба підприємства, або його керівник, що найбільш характерно для малого бізнесу через обмеження кількості працюючих. Основними функціональними елементами в системі управління є планування, оперативне управління, спрямоване на виконання планових нормативів та контроль.

Система управління фінансовими ресурсами малого підприємства та її основні елементи і механізми представлені на рис. 3.4.

Управління фінансовими ресурсами підприємства зводиться до безперервного процесу обробки фінансової інформації, її аналізу і подальшої розробки і прийняття управлінських рішень за результатами аналізу.

Безперервність процесу обумовлюється наявністю наступних видів забезпечення:

— організаційного забезпечення — внутрішніх документів, що визначають відповідальних, модель документообігу тощо, а також механізм їхньої розробки;

— методологічного забезпечення — сукупності механізмів, що забезпечують здійснення конкретних управлінських дій;

— кадрового забезпечення — сукупності служб або працівників, які здійснюють управління фінансовими ресурсами підприємства;

— інформаційного забезпечення — бази даних у розрізі всіх необхідних видів фінансової та допоміжної інформації;

— технічного забезпечення — комплексу технічних засобів, програмного забезпечення, інших засобів обробки інформації;

— нормативно-правового забезпечення — сукупності законодавчих актів, які регламентують процес управління фінансовими ресурсами підприємства[9, c. 134-136].

Формування фінансової концепції підприємства припускає визначення його стратегії, а саме можливої сфери діяльності, номенклатури товарів, робіт та послуг, ринків збуту, напрямків зростання фінансово-економічних показників підприємства, шляхів розвитку та ін. Стратегічне планування, здійснюване на підставі даних маркетингу, часто відзначається в літературі як необхідний і важливий елемент забезпечення фінансової стійкості та економічного зростання суб'єкту господарювання, що не властиве більшості українських малих підприємств. Стратегічні плани є відправною точкою подальшої конкретизації планів у вигляді середньострокових і короткострокових.

Вироблена фінансова концепція підприємства потребує визначення системи показників, які визначать ступінь відповідності фактичного стану підприємства встановленим цілям. Кожна цифра, що входить до складу кожного з бюджетів підприємства, так чи інакше відбиває стан або рух його фінансових ресурсів та факторів, що впливають на них.

Показники, що використовуються в системі управління фінансовими ресурсами підприємства, поділяються на нормативи, заплановані в розрізі показників, що затверджуються керівником і є обов'язковими для виконання, та нормативи, заплановані в розрізі показників, що характеризують ефективність управління і використовуються при аналізі, а також є підставою для прийняття управлінських рішень.

Крім того, за методом розрахунку можна поділити показники на абсолютні, тобто отримані безпосередньо за даними управлінського, або бухгалтерського обліку, і відносні — розраховуються на підставі абсолютних.

Визначення фінансової концепції підприємства — важливий етап формування його системи управління фінансовими ресурсами. Як уже згадувалося раніше, в науковій літературі існує думка про елементарність організаційної структури всіх малих підприємств, з якою ми погоджуємося.

Формування організаційної структури підприємства здійснюється виділенням окремих підрозділів, які виконують однорідні функції, чітким формулюванням цих функцій, визначенням штатного розкладу і кількості штатних одиниць, закріплених за кожним з підрозділів, затвердженням системи підпорядкування підрозділів. Організаційна структура підприємства, так само як і фінансова, повинна враховувати стратегічні цілі підприємства, визначені на першому етапі та бути одним з важелів їхнього досягнення. Формування фінансової структури підприємства здійснюється на основі організаційної структури і припускає визначення основних функціональних ланок у системі управління фінансовими ресурсами з позиції їхнього впливу на фінансові результати підприємства, а також визначення їхніх повноважень і відповідальності за формування доходів і витрат підприємства в запланованих обсягах. Для малих підприємств характерний розподіл підрозділів за функціями на центри прибутку і центри витрат[16, c. 129-130].

Найважливіша функція фінансової структури підприємства — визначення центрів фінансового та управлінського обліку — підрозділів, які здійснюють управління фінансовими ресурсами підприємства.

Організаційно-фінансова структура тісно пов'язана із системою бюджетів підприємства, оскільки задає рівень конкретизації планів за підрозділами. У даному випадку важливо забезпечити адекватність планів, складених на рівні підрозділів, їхньої ролі і функцій у процесі формування фінансових результатів підприємства.

Рівень конкретизації планів за строками в рамках процесу планування діяльності визначається виходячи з потреб підприємства. Практика показує, що як правило, за періодами реалізації плани поділяються на:

— довгострокові (більше 1 року);

— середньострокові (річні, квартальні);

— короткострокові (щомісячні).

При цьому не існує чітко визначеного інтервалу після якого планування здобуває статус довгострокового, однак, виходячи з практики, максимальний інтервал середньострокового планування визначається як один рік.

Формування бюджетів здійснюється відповідно до прийнятої на підприємстві методології, на основі організаційного забезпечення.

Механізм прийняття управлінських рішень передбачає, з одного боку, прогнозування впливу прийнятих рішень на виконання планів, з іншого боку, — наявність певного набору критеріїв, що передбачають необхідність прийняття тих чи інших типів управлінських рішень. Таким чином, даний механізм повинен забезпечувати управління, орієнтоване на виконання планів, і включати контрольну функцію як важіль, що забезпечує своєчасне реагування на зміну ситуації, але не як засіб, що дозволяє констатувати виконання або невиконання планів.

Контроль за виконанням заданих планових показників, що здійснюється за фактичними результатами визначеного періоду, необхідний як процедура, в результаті якої складається звіт про виконання планів, а також здійснюється аналіз причин невідповідності фактичних показників плановим і приймаються рішення, спрямовані на компенсацію цих відхилень у наступних періодах. Основа механізму контролю на підприємстві — система управлінського обліку. В процесі організації на підприємстві системи управлінського обліку визначаються правила обліку фактичних даних про формування доходів і витрат підприємства з метою забезпечення можливості їхнього порівняння з плановими нормативами, визначаються періодичність і форми контролю.

Дані управлінського і бухгалтерського обліку є базою для прийняття рішення про матеріальне стимулювання працівників. При цьому на підприємстві повинні бути розроблені принципи матеріального заохочення, що передбачають визначення критеріїв для стимулювання, його періодичність і форми[18, c. 40-41].

Усі зазначені елементи системи управління фінансовими ресурсами підприємства мають функціонувати в постійному взаємозв'язку як єдиний механізм управління його фінансовими ресурсами.

Структурні відмінності системи управління фінансовими ресурсами великого підприємства від сформульованої вище системи невеликого підприємства, на мою думку, полягають у тому, що система управління фінансовими ресурсами великого підприємства повинна бути орієнтована на складну, багаторівневу організаційно-фінансову структуру. Для більш успішної діяльності підприємства ми пропонуємо рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення системи управління фінансами підприємства, які детально розкриті в наступному підрозділі.

3.3. Шляхи вдосконалення системи управління фінансами підприємства

Значення управління фінансами підприємств полягає в такій організації роботи фінансових служб, яка дає змогу залучати додаткові фінансові ресурси на найвигідніших умовах, інвестувати їх із найбільшим ефектом, проводити прибуткові операції на фінансовому ринку.

Мобілізуючи кошти інших власників для покриття витрат на власному підприємстві, фінансисти повинні мати чітке уявлення про мету інвестування ресурсів і давати рекомендації щодо форм залучення коштів. Для покриття короткострокової та середньострокової потреби у фінансових ресурсах доцільно використовувати позички банків. Здійснюючи великі капітальні вкладення, можна скористатися додатковою емісією цінних паперів. Однак таку рекомендацію можна дати лише тоді, коли фінансисти ґрунтовно дослідили фінансовий ринок, проаналізували попит на різні види цінних паперів, урахували можливі зміни кон'юнктури й упевнені в порівняно швидкій та вигідній реалізації цінних паперів підприємства.

З розвитком конкуренції на ринку та зниженням норми прибутку перспективи розвитку підприємства значною мірою залежать від стратегії управління фінансами. Вміння планомірно і раціонально керувати фінансами в періоди погіршання кон’юнктури ринку підвищує шанси на виживання. Також за сприятливих економічних умова важливою стає задача оптимального розподілу ресурсів між поточною та інвестиційною діяльністю.

Це можна зробити, якщо на підприємстві діє продумана система управління витратами.

Побудову та вдосконалення системи управління витратами на підприємствах пропонується здійснювати шляхом:

— виділення основних понять і процедур, системи управління витратами;

— виявлення існуючих проблем формування та контролю витрат на підприємстві;

— формування моделі управління витратами з урахуванням особливостей галузі та підприємства;

— побудови інформаційної системи;

— адаптації документообороту до обраної інформаційної системи;

— розподілу відповідальності за формування витрат та створення механізму мотивації і стимулювання їх зниження[7, c. 148-149].

Основні поняття та процедури в системі управління витратами розглядаються за трьома напрямками:

— планування витрат;

— облік та план — фактний контроль витрат;

— корегуючий вплив на процес формування витрат.

Планування витрат передбачає такі дії:

— складання класифікації витрат;

— визначення норм витрат ресурсів, виходячи із запланованого обсягу випуску продукції та необхідності підтримки оптимального режиму роботи технологічного обладнання;

— розрахунок вартості витрат на основі даних про заплановані витрати ресурсів та існуючі ціни на них;

— визначення умов, за яких можлива економія ресурсів або допустима їх перевитрата порівняно з нормами;

— розробка програми ресурсозбереження;

— складання плану-кошторису на витратному горизонті планування.

Розрахунок вартості витрат у плановому періоді стає можливим, коли на основі плану випуску продукції, норм і нормативів витрат ресурсів будуть отримані дані про необхідні ресурси. Таким чином за допомогою довідника діючих цін на ресурси можна визначити вартісну оцінку запланованих витрат.

При цьому треба мати на увазі, що не завжди отримана вартісна оцінка витрат відповідає поточним можливостям підприємства або його довгостроковому плану розвитку.

В цьому разі на рівні підрозділів має розроблятися програма ресурсозбереження. Основним принципом ресурсоекономії є скорочення втрат в процесі здійснення технологічної операції чи підвищення ефективності використання ресурсу.

Бажаним варіантом планування витрат є складання двох кошторисів:

— на основі діючих завдань з виробництва продукції та прийнятих норм і нормативів;

— з корекцією першого кошторису на основі програми ресурсозбереження.

Тому, враховуючи ефект економії по мірі реалізації програми ресурсозбереження, потрібно заохочувати авторів програми. Спланувавши витрати, необхідно налагодити їх облік і план – фактний контроль. Під оперативним обліком витрат розуміють їх однорідне відображення в цехових облікових формах із заданою періодичністю і заданим терміном готовності даних. За своєю структурою облікова форма має співпадати з плановою (цеховим кошторисом), бути її “дзеркальним відображенням”. Тобто, облікова форма повинна забезпечувати можливість прямого порівняння планових та фактично досягнутих показників. У цьому і полягає один із важливих елементів всієї системи управління витратами, а саме план – фактний контроль.

Облік витрат із заданою періодичністю означає необхідність відображати в обліковій формі всі практично здійснені витрати на відповідний період часу. На практиці деякі види витрат обліковують за більший термін.

Так, акт прийому — передачі виконаних робіт може складатися у кінці місяця. Відповідно в системі оперативного обліку витрат необхідно передбачити можливість поетапної оцінки виконаних робіт з терміном етапу — один тиждень. З другого боку, потрібно однорідно визначити і термін готовності даних для звіту. Якщо облік здійснюється з тижневою періодичністю, то терміном готовності даних може бути понеділок, наступний за звітним тижнем[18, c. 41].

Реалізація названих принципів оперативного обліку об’єктивно потребує введення деяких додаткових документів (тижневих довідок та актів), що слугують документальною основою введення даних у систему оперативного обліку витрат.

План — фактний контроль зазвичай здійснюється в двох розрізах: натуральних і вартісних показниках. Тому система оперативного обліку витрат повинна давати відповідь про причину відхилення фактичного показника від планового. Є дві основні причини – відхилення від норм витрачання ресурсів та зміни цін на ресурс.

Корегуючий вплив на процес формування витрат передбачає три основні цілі, що мають постійно знаходитись в полі зору особи, яка відповідає за управління витратами, а саме:

— підтримку відповідності між фактичними витратами ресурсів та їх нормативно-плановими витратами;

— досягнення економії за рахунок зниження витрат ресурсів порівняно з нормативними витратами без зниження корисного ефекту витрат;

— приведення обсягу і графіка витрачання ресурсів у відповідності зі зміною виробничих і фінансових можливостей підприємства.

Виявлення існуючих проблем (діагностика) формування та контролю витрат на підприємстві зводиться до визначення причин недостатньої оперативності обліку, відсутності надійних критеріїв оцінки ефективності діяльності в сфері управління витратами, недорозвиненості системи мотивації.

Недостатність оперативного обліку полягає в тому, що на більшості підприємств повні дані про фактичні витрати в цехах можуть бути отримані в бухгалтерії через місяць після звітного. Ці дані на момент їх отримання будуть застарілими. Вони не дозволяють оперативно аналізувати виробничі процеси в цехах і, відповідно, приймати рішення з виникненням проблем.

Відхилення витрат від кошторисних показників зазвичай неможливо адекватно оцінити в зв’язку з відсутністю достатнього переліку норм і нормативів, розвинутої статистики про витрати за минулі періоди, єдиного методичного підходу до аналізу ефективності здійснених витрат.

Нерозвиненість системи мотивації за досягнення кінцевого результату пов’язана з відсутністю оперативного контролю та управління витратами, що ускладнює оцінку роботи підрозділів у плані ресурсозбереження[2, c. 173-174].

Система управління витратами підприємства розробляється відповідно до національних стандартів бухгалтерського обліку та галузевих методичних рекомендацій з планування, обліку і калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг).

Отже, формування бажаної моделі управління фінансами включає такі етапи:

— розробку системи норм і нормативів по окремих позиціях статей витрат;

— запровадження системи планування план-фаутного контролю, розрахунку і факторного аналізу відхилень фактичних даних від планових;

— встановлення відповідальності керівників центру витрат за виконання планових завдань по регульованих видах витрат;

— затвердження порядку збору і передачі даних;

— налагодження даних у режимі реального часу по мірі формування первинних документів по затратах;

— розроблення і запровадження системи заохочення за досягнення економії витрат[1, c. 115-116].

Висновки

Удосконалення системи управління фінансами націлене на постійний пошук і виявлення резервів економії ресурсів, нормування їх витрат, планування, облік та аналіз витрат за їх видами, стимулювання ресурсозбереження і зниження витрат з метою підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства.

Стратегічне управління фінансами виражається у визначенні фінансових ресурсів через прогнозування на перспективу, установленні обсягу фінансових ресурсів на реалізацію цільових програм і ін. Воно здійснюється органами державного (господарського) управління: Верховною Радою України, апаратом Президента, Міністерством фінансів і ін. Оперативне управління фінансами — головна функція апарата фінансової системи: Мінфіну, фінансових управлінь (відділів) місцевих Рад дирекцій позабюджетних фондів, страхових організацій, фінансових служб підприємств і організацій.

Підхід до управління фінансами як при їх стратегічному, так і при оперативному управлінні визначає багатоплановий характер і системний підхід до управління ними в кожній сфері фінансових відносин, у кожній ланці. При виробленні управлінських рішень фінансового характеру, оформлюваних у юридичних законах, фінансових прогнозах і планах, постановах і ін., ураховуються:

— вимоги економічних і юридичних законів;

— результати економічного аналізу не тільки підсумків минулого господарського періоду, але і перспективи;

— економіко-математичні методи і автоматизовані системи управління фінансами; раціональне сполучення економічних і адміністративних методів управління.

Описані вище елементи системи управління фінансовим ресурсами підприємства, а також їхні функціональні складові, зокрема система середньострокового планування діяльності підприємства, враховують особливості підходу до формування системи управління фінансовими ресурсами підприємств у сфері малого бізнесу. Зокрема, управління, засноване на системі бюджетування, є кроком на шляху до подолання стереотипу непотрібності формалізації управлінських дій. Елементи планування діяльності підприємства, що входять до системи управління фінансовими ресурсами, забезпечують повну мобілізацію внутрішніх резервів підприємства за рахунок їхнього виявлення ще на стадії планування обсягів і структури активів, необхідних для досягнення планових показників фінансово-господарської діяльності підприємства.

Розроблена система управління фінансовими ресурсами підприємства відповідає вимогам, сформульованим на підставі вивчення теорії і практики управління фінансовими ресурсами підприємств у сфері малого бізнесу.

Однак слід зазначити, що наявність системи управління фінансовими ресурсами підприємств припускає необхідність розробки комплексу організаційно-технічних заходів, що забезпечують її практичну реалізацію.

Управління фінансами підприємств включає також сферу формування, розподілу та використання прибутку, який залишається в розпорядженні підприємства. Розподіл прибутку є однією з форм реалізації економічних інтересів учасників процесу відтворення. Так, у результаті фінансово-господарської діяльності підприємств держава одержує свою частку у вигляді податків, підприємство — у вигляді чистого прибутку, а працівники — від розподілу і використання частини прибутку. Від регулювання розподілу чистого доходу залежить мотивація розвитку виробництва, можливість дальшого збільшення прибутку.

Список використаних джерел

1. Азаренкова Г. Фінанси підприємств: Навч. посібник для самост. вивчення дисципліни — 2. вид., випр. і доп. — К. : Знання-Прес, 2006. — 288с.

2. Андріанова І. Фінанси підприємств. Практикум: навч.-метод. посібник / Національна академія держ. управління при Президентові України. Одеський регіональний ін-т держ. управління. — О. : ОРІДУ НАДУ, 2007. — 274с.

3. Біла О. Г., Галик Л. М., Дрівко М. М. Фінанси організацій і підприємств: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни студ. спец. 6.050104 "Фінанси", 6.050105 "Банківська справа", 6.050106 "Облік і аудит". — Л. : Видавництво ЛКА, 2002. — 112с.

4. Брюховецька Н. Фінанси підприємств: навч. посібник / Донецький ун-т економіки та права. Кафедра фінансів. — Донецьк : ДонУЕП, 2006. — 215с.

5. Гончаров В. Фінанси підприємств: Навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Донецьк : ТОВ "Альматео", 2006. — 185с.

6. Гриньова В. Фінанси підприємств: Навч. посібник. — 3. вид., стер. — К. : Знання-Прес, 2006. — 423с.

7. Дем'яненко М. Фінанси підприємств: навч. посіб. для підгот. фахівців напряму 0501 "Економіка і підприємництво" у вищ. навч. закл. I-II рівнів акредитації — К., 2007. — 371c.

8. Євтушевський В. Стратегія корпоративного управління. — К. : Знання, 2007. — 287с.

9. Зятковський І. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 364с.

10. Кузенко Т. Фінанси підприємств: конспект лекцій для студ. усіх спец. всіх форм навчання / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2007. — 168с.

11. Лайко П. Фінанси підприємств: Підручник для студ. вузів / Академія муніципального управління. — К. : Знання України, 2004. — 428с.

12. Лихота Ю. Фінансова стратегія управління підприємством //Фінанси України. — 2001. — № 2. — C. 86-88

13. Мізюк Б. Особливості стратегічного управління підприємствами //Фінанси України. — 2002. — № 12. — C. 31-36

14. Оберемчук В. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2000. — 127с.

15. Партин Г. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Національний банк України; Львівський банківський ін-т. — Львів : ЛБІ НБУ, 2003. — 265с.

16. Партин Г.О Формування стратегічної моделі управління витратами підприємства //Фінанси України. — 2004. — № 11. — С.124-133

17. Пастухова В. Аналіз системи стратегічного управління підприємством : методологічний аспект //Фінанси України. — 2000. — № 10. — C. 69-74

18. Плиса В. Стратегія управління фінансовою стійкістю підприємства //Фінанси України. — 1999. — № 11. — C. 36-41

19. Поддєрьогін А. Фінанси підприємств: Підручник / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана / Анатолій Микитович Поддєрьогін (наук.ред.). — 6.вид., перероб. та доп. — К. : КНЕУ, 2006. — 552с.

20. Рогов Г. Фінанси підприємств: Навч. посібник / Український держ. морський технічний ун-т ім. адмірала Макарова. — Миколаїв : УДМТУ, 2004. — 148с.

21. Рудюк Л. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Університет "Україна", 2005. — 226с.

22. Свєшников М. Стратегія управління фінансовою стійкістю підприємства //Фінанси України. — 2000. — № 11. — C. 148-151

23. Слав'юк Р. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — 3.вид., перероб. і доп. — К. : Центр навчальної літератури, 2004. — 460с.

24. Управління підприємством: діагностика, стратегія, ефективність: Матеріали VII Міжнародної науково-практ.конференції, 23-25 листопада 2000 р. / Київський національний економічний ун-т / В.Г. Герасимчук (наук.ред.) — К.;Д., 2000. — 146с.

25. Філімоненков О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Державна податкова адміністрація України; Академія держ. податкової служби України. — Ірпінь : Академія ДПС України, 2003. — 459с.

26. Цигилик І. І. Роль аналізу фінансової діяльності підприємства у системі стратегічного управління //Економіка. Фінанси. Право. — 2006. — № 7. — C. 8-14.