Вступ.

1. Внутрішнє середовище підприємства, поняття та основні компоненти.

2. Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «День».

2.1. Вивчення структури управління підприємством.

2.2. Аналіз внутрішнього середовища компанії.

2.3. Управління персоналом на фірмі.

3. Шляхи вдосконалення управління внутрішнім середовищем підприємства.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз «стратегічного рівня» підприємства — це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Кожне підприємство перебуває в умовах, що постійно змінюються. Маркетингове середовище, — сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами фірми, впливають на її стратегію і не підпадають під безпосередній контроль.

Щоб успішно функціонувати на ринку, підприємство повинне чітко визначити параметри дослідження зовнішнього середовища і вибрати чинники, які найістотніше впливають на діяльність фірми. Це чинники її макро- та мікросередовища.

Внутрішнє середовище організації забезпечує досягнення поставлених цілей і охоплює виробництво продукту (послуг) і керування ним. Отже виходячи з вище сказаного я вважаю, що обрана тема є актуальною, особливо для керівної ланки будь-якої організації.

Метою курсової роботиє визначення кола основних факторів внутрішнього середовища організації, аналіз впливу цих факторів на діяльність організації.

Для досягнення мети було поставлено такі завдання:

— дати загальну характеристику факторів внутрішнього середовища;

— дослідження впливу факторів внутрішнього середовища на результати діяльності підприємства;

— розробка рекомендацій щодо удосконалення управління внутрішнім середовищем ТОВ "День" на основі визначення основних напрямів удосконалення системи управління внутрішнім середовищем підприємства;

— вдосконалення механізму проведення аналізу факторів внутрішнього середовища в процесі управління підприємством.

Об'єктом дослідженнякурсової роботи є внутрішнє середовище організації, а саме такі його складові: місія організації, мета та цілі організації, формування цілей функціонування організації, людські ресурси організації та керування ними, місце та значення керівника в структурі організації.

Предметом дослідженняє внутрішнє середовище та процес управління підприємством.

1. Внутрішнє середовище підприємства, поняття та основні компоненти

Організація — це група людей з усвідомленими загальними цілями. Внутрішні змінні — це ситуаційні чинники в межах організації. Ці змінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.

Розглянемо їх основні характеристики та взаємозв'язок.

Ціль — це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Під час процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членів організації.

Організація може мати різноманітні цілі. Бізнесова організація зосереджена на створенні певних товарів в рамках специфічних обмежень — за витратами і отриманим прибутком. Відповідно, цілі — рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Для цього необхідна координація зусиль у таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг тощо. Державні органи не мають на меті отримання прибутку, але витрати їх хвилюють. Звідси, їх цілі — надання конкретних послуг в межах певних бюджетних обмежень. При виконанні більшу увагу будуть приділяти соціальній відповідальності.

Цілі підрозділів повинні робити внесок у цілі організації і не суперечити їм.

Як вже зазначалось, формальна організація складається з декількох рівнів управління і підрозділів (функціональних областей), таких як маркетинг, виробництво, навчання персоналу чи планування фінансів.

Структура організації — це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, яка дозволяє ефективно досягати цілей організації.

Існує дві основні концепції відносно до структури: спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Майже у всіх організаціях має місце розподіл праці по спеціалізованих лініях — по горизонталі. Спеціалістів групують разом в межах функціональної області.

Вертикальний розподіл праці, тобто відокремлення роботи по координації від безпосереднього виконання завдань, дає ієрархію управлінських рівнів. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою контролю.

Завдання — це предписана робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у визначений термін. З технічного боку, завдання адресовані посаді, а не працівнику, що її займає.

Характеристики завдань полягають у тому, що вони традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами) та інформацією[10, c. 205-207].

Технологія розглядається, як засіб трансформування сировини (люди, інформація чи фізичні матеріали) в продукти чи послуги, заздалегідь заплановані. Люіс Дейвіс резюмує:

"Технологія — це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях".

Всі типи технологій поділяються на три категорії:

1) одиничне, дрібносерійне, або індивідуальне виробництво;

2) масове або багатосерійне виробництво;

3) безперервне виробництво.

Існує ще одна класифікація технологій:

1) багато ланцюгові технологи — характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватись послідовно;

2) посередницькі технології — характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок та послуг для того щоб викликати певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво (монтаж фільму).

Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору тощо.

Всі внутрішні зміні взаємозв'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміни однієї з них певною мірою впливають на всі інші.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад за «технічне ядро організації» Томпсона[15, c. 163-164].

Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Потенціал (від латинського potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливості формування й використання; фізичне та моральне старіння.

Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі[4, c. 156-158].

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають «функціональним потенціалом».

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

• масштаб потенціалу та його просторове розміщення;
• характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження;
• ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу[12, c. 196-198].

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:

• вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;
• визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;
• формування конкурентоспроможності підприємства;
• прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку[14, c. 249-252].

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції.

Аналіз виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми.

Експертні оцінки складаються за такою шкалою:

5 — повна відповідність;

4 — відповідність в основному;

3 — відповідність у великій кількості елементів;

2 — незначна відповідність;

1 — відповідність у другорядних елементах;

0 — невідповідність.

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій[6, c. 363-365].

2. Аналіз внутрішнього середовища ТОВ«День»

2.1. Вивчення структури управління підприємством«День»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Рекламно-виробнича компанія День» було засновано 25 січня 2005 року. Очолює підприємство директор Кравчук Руслан Григорович, який діє на підставі Статуту. ТОВ «РВК День» є приватною власністю і має двох засновників по 51% і 49% від статутного капіталу підприємства. Статутний капітал компанії складає 100000,00 (Сто тисяч) грн. Підприємство є юридичною особою, зареєстроване в Єдиному державному реєстрі підприємств і організацій України (ЄДРПОУ) за номером 33348998, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в Київському регіональному управлінні АКІБ “УкрСиббанк” (МФО 300733), круглу печатку зі своїм повним найменуванням, фірмовий знак та інші необхідні реквізити. Підприємство діє на основі повного господарського розрахунку та самофінансування. ТОВ «РВК День» є платником ПДВ та податку на прибуток на загальних підставах. В своїй діяльності “РВК День” керується законами України, постановами ВРУ, указами і розпорядженнями КМУ та наказами керівництва.

Свою безпосередню діяльність компанія розпочала 10 лютого 2005р. Основними видами діяльності є поліграфічна та рекламна діяльність, а саме виготовлення рекламної поліграфічної продукції (цифровий, офсетний, широкоформатний друк), виготовлення рекламної сувенірної та іміджевої продукції, проведення рекламних кампаній та розміщення реклами. Компанія має власну виробничу базу у складі цифрової машини Canon, різака, термопреса, перфобіндера. По всім іншим видам діяльності, окрім цифрового друку, “РВК День” виступає посередником, хоча й позиціонує себе як рекламно-виробнича компанія з повним комплексом поліграфічних послуг.

Кожна організація – своєрідний живий організм. Організація має життєвий цикл, а її “здоров’я” та її діяльність залежать від зовнішніх та внутрішніх чинників. До факторів внутрішнього впливу належать: місія і цілі, організаційна структура, технологія і персонал. Фактори зовнішнього впливу включають: законодавчі та політичні зміни, загальна економічна ситуація в країні, постачальники, конкуренти, споживачі, соціальні та культурні чинники. Тож моїм індивідуальним завданням на практику було проаналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище ТОВ “РВК День”, зробити висновки і надати рекомендації.

2.2. Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «День»

Визначення місії, мети, цілей та завдань ТОВ “РВК День”.

Організація – це соціальне утворення, в якому загальними прагненнями об’єднано багато людей для досягнення спільної мети.

Організація – це група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально [5,с.89].

Мета організації – кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти персонал організації. Завдання – робота або діяльність, яка повинна виконуватись.

Місія – це набір якісних положень, що в узагальненій формі розкривають мету, якої вирішила присвятити себе фірма. Наявність місії характеризує направленість організації на задоволення соціально-економічних потреб суспільства. Місія підприємства – це послання, адресоване як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, в якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, які відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів. Місія відіграє роль мотиватора для співробітників підприємства і формує інтерес до нього з боку навколишнього середовища [4, с.36].

Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Місію ТОВ “РВК День” можна визначити як “Повний комплекс рекламних та поліграфічних послуг”.

З позиції життєвого циклу організації ТОВ “РВК День” знаходиться на стадії дитинства і юності. Тому для компанії характерно: головна мета – отримання короткострокового прибутку і його зростання; основна ціль — прискорене зростання і виживання завдяки коректному керівництву; основні завдання – укріплення та розширення частини ринку, організація праці та планування прибутку, збільшення оплати, а більш детальніше:

• організація виробничих процесів щодо надання рекламних та поліграфічних послуг;
• розширення клієнтури шляхом пошуку та залучення нових замовників;
• збільшення кількості менеджерів з продажу;
• здійснення комерційно-посередницької діяльності за угодами;
• укладання довгострокових угод з постачальниками;
• вчасне і повне забезпечення підприємства необхідними матеріалами для виробництва;
• оперативна діяльність щодо матеріально-технічного забезпечення підприємства;
• впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду щодо виготовлення поліграфічної продукції і надання рекламних послуг;
• підвищення рівня мотивації персоналу;
• проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки і виробничої санітарії;
• здійснення контролю, проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;
• здійснення інших видів діяльності, що не заборонені чинним законодавством.

Аналіз організаційної структури організації.

Організаційна структура підприємства – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональні обов’язки), які виконують підрозділи організації або окремі працівники.

Рекламно-виробнича компанія „День” має лінійну організаційну структуру управління. Лінійну структуру управління часто використовують малі та середні фірми, які здійснюють нескладне виробництво. Для такої структури характерно: чітко виражений принцип єдиного початку, високий рівень централізації управління, повноваження функціональних спеціалістів незначні, мають рекомендаційний характер. До переваг лінійної структури належать: єдність, чіткість розпоряджень; узгодження дій виконавців; один канал зв’язку; чітко визначена відповідальність; оперативність у прийнятті рішень; особиста відповідальність керівника за кінцевий результат. Недоліки: високі вимоги до керівника; відсутність ланцюгів по плануванню і підготовці рішень; перевантаженість інформацією, контактами; концентрація влади.

Станом на 2008 року на підприємстві “РВК День” працювало 12 чоловік, з них 1 — директор, 1 – бухгалтер, 5 – в поліграфічному відділі, 5 – у відділі менеджерів з продажу.

Вищою керівною ланкою організації є її засновники. Вищу виконавчу владу має директор, який здійснює поточне управління діяльності компанії. До виробничого відділу компанії належать: дизайнер; адміністратор, до функцій якого входить прийом і оформлення офісних заказів та заказів менеджерів на цифровий друк, препрес (підготовка макетів до друку), заповнення бланків заказів, запуск макетів в друк, ведення звіту щодо обсягів друку та інше; 2 печатники, які контролюють процес друку та виконують постпрес (порізка, біговка, перфорація, ламінування, поклейка, збір конструкцій та інше); водій. У відділі менеджерів працюють 4 менджера з продажу рекламно-поліграфічної продукції та 1 менеджер з продажу інтернет-реклами. Директор незалежно приймає рішення щодо поточного управління фірмою, окрім питань, які належать виключно до юрисдикції засновників. Контроль за діяльністю підприємства здійснюють засновники спільно з директором, а також частково кожний співробітник. Директор виконує багато функцій: організація роботи всієї компанії та кожного співробітника в ній, планування, управління персоналом, навчання нових працівників, ведення заказів клієнтів та контроль виконання завдань працівниками. Директор має великий досвід і високу кваліфікацію в сфері діяльності компанії, а саме реклами і поліграфії. Директор делегує повноваження менеджерам компанії та керівнику виробничого відділу. Кожен працівник в кінці місяця звітує у письмовій формі перед директором щодо результатів роботи, витрат часу і фінансових витрат. Директор в свою чергу кожного тижня проводить робочі наради з керівниками відділів і кожного місяця загально фірмові наради, на яких кожен працівник може висловити свої побажання та бачення щодо подальшого розвитку компанії.

Управління фінансовою діяльністю підприємства здійснюють бухгалтер та директор спільно.

На підприємстві чітко встановлені строки отримання заробітної плати (10 число кожного місяця). Заробітна плата розраховується бухгалтером на основі табелювання робочого часу, відпрацьованого кожним співробітником компанії за місяць. Після погодження результатів розрахунків з директором, заробітну плату відправляють на карткові рахунки працівників.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями, де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше підходить до розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організація має адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність.

2.3. Управління персоналом на фірмі

Управлінням персоналом на фірмі “РВК День” займається безпосередньо директор за погодженням засновників. Директор приймає рішення щодо найму працівників, їх навчання, ротації, мотивації та звільнення, якщо людина не відповідає посаді, яку вона займає.

В результаті проведеного мною аналізу я зробила висновок, що управління персоналом на підприємстві “РВК День” – найслабкіша ланка. На початку діяльності на фірмі працювало 8 чоловік. Станом на 2008 року – 12 чоловік. Складається поверхове враження, що фірма повільно, але цілеспрямовано росте й розвивається. Можемо зробити висновок, що склад працівників на підприємстві дуже нестабільний. Це явище ще називають плинність кадрів. І чим вищий рівень плинності кадрів на фірмі, тим гірше це впливає на її діяльність, бо викликає додаткові витрати на пошук нових співробітників та їх навчання.

На мою думку, така ситуація на фірмі склалася з декількох причин. По-перше, кадрова політика компанії не розроблена належним чином. Система пошуку і підбору кадрів слабка та неповна. Існує багато методів найму робітників, серед них: довідники; люди, які випадково прийшли в пошуках роботи; об’яви в газетах; служби зайнятості; приватні агенції по найму працівників; спеціальні збори зацікавлених осіб (ярмарки вакансій); університети, коледжі; об’яви по радіо і телебаченню; Інтернет. На момент проходження мною практики компанія “РВК День” розмістило лише об’яву в тижневику “Пропоную роботу”.

Я б порекомендувала застосовувати також сучасні популярні засоби, такі як Інтернет, ярмарки вакансій та конкурсний відбір серед студентів професійних ВУЗів. По-друге, я спостерігала тенденцію прийняття на роботу через нестачу кадрів першого ліпшого, який прийшов на співбесіду. Потрібно все ж таки проводити більш якісний відбір та оцінку претендентів на кожну посаду. Це займе більше часу, але виключить можливість найму людини, що не відповідає по своїм діловим якостям та кваліфікації посаді, на яку її взяли. По-третє, на підприємстві немає окремої посади для виконання функції управління персоналом, наприклад, менеджер по персоналу. Цю функцію виконує безпосередньо директор. Часто трапляється так, що через загруженість організаційною та управлінською роботою він не має достатньо часу, щоб належно проводити кадрову політику і покращувати ситуацію.

Тому, на мою думку, фірмі необхідний професіонал в цьому питанні – менеджер по персоналу. І якщо організація зараз зможе фінансово підтримати створення нової посади, вона лише виграє від цього в майбутньому. З іншого боку, фірма ще досить молода, а процес формування єдиної стабільної кваліфікованої команди співробітників триває досить довго. Оскільки галузь поліграфії та реклами ще відносно молода, і знайти кваліфіковані і досвідчені кадри досить важко, я вважаю, що для ТОВ “РВК День” було б найоптимальніше дотримуватись політики вирощування власних професійних кадрів. Такої політики також дотримується й відомі в усьому світі The Coca Cola Company, Siemens та інші.

3. Шляхи вдосконалення управління внутрішнім середовищем підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає вивчення внутрішнього середовища підприємства для оцінки його відповідності умовам ринку, наявності інструментів адаптації та гнучкості у пристосуванні до змін зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

Одне з найважливіших вимог, запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва ходом виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих підрозділів підприємства[8, c. 171-172].

Серед умов ефективної діяльності підприємства — правильна організація внутріфірмової планово-економічної роботи. У такому випадку організаційна система повинна забезпечити високий організаційний рівень економічної й фінансової роботи на підприємстві. У той же час аналіз організації економічної роботи на підприємствах показує, що планово-економічна діяльність, як правило, розосереджена по декількох структурних підрозділах й, незважаючи на єдність змісту, будується на різних підприємствах зовсім по-різному, іноді далеко не кращим образом.

Важливою вимогою, запропонованою до організації керування підприємством, є встановлення правильної системи підпорядкованості органів керування й чітке розмежування функцій, особливо в області оперативного керівництва виробництвом. У цей час питання оперативного керівництва вирішуються по-різному. Ці розходження знаходять висвітлення в організаційній структурі підприємств, у кількості ланок керування й у розподілі функцій безпосереднього керівництва окремими підрозділами підприємства. Раціональна побудова організації керування виробництвом повинне передбачати мінімальну кількість щаблів керування від робітника до керівника підприємства.

Сучасна організація керування підприємством потребує чітких взаємозв'язків між органами керування виробництвом і раціонального документообігу на підприємстві, взаємозв’язки між структурними підрозділами повинні бути максимально простими й виключати всякі елементи дублювання.

Таким чином, у процесі створення й удосконалювання організації керування підприємством необхідно враховувати весь комплекс вимог, запропонованих до неї з боку виробництва. Тільки при цьому умові система керування буде відповідати завданням підвищення ефективності виробництва, висунутим у цей час у зв'язку з переходом до ринкових відносин.

Внутрішньо-організаційні процеси, які формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основні під процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.

Технологія, що включає в себе технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання кінченого продукту, є предметом пильної уваги зі сторони менеджменту. Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині організації, як вони можуть подіяти на її „організм”[1, c. 259-260].

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення та ін. В зв’язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Організаційна культура здійснює сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації та ін. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура може відігравати велику роль у мобілізації всіх ресурсів організації на досягнення її цілей. Але й також може являтися потужним гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості якщо для цього знадобиться проведення змін. Тому потрібно приділяти велику увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури[13, c. 185-186].

У процесі проектування підприємства створюються як цілісні організми. Потужність і технічний рівень їхніх цехів спочатку пропорційні один одному. Через деякий час після початку діяльності під впливом об'єктивних умов (науково-технічного прогресу, зовнішнього середовища й ін., а також суб'єктивних дій керування, коли рішення приймаються без обліку того, що підприємство являє собою систему), ці пропорції можуть порушуватися. Зміна по потужності або обсягу якого-небудь елемента системи змінює співвідношення між всіма її елементами й у такий спосіб впливає на систему в цілому. Іноді ці зміни можуть зруйнувати дану систему, оскільки поставлена перед нею ціль не може бути виконана. Отже, у процесі керування не можна не враховувати, що підприємство, будучи системою, складається із пропорційно співвідносної кількості певних елементів виробництва.

Важливу роль у визначенні особливостей елемента грає його функціональна специфічність. Елементи функціонують у системі в процесі взаємодії. Будь-яка зміна одного з елементів викличе зміна характеру зв'язку між елементами, а також зміна елементів, на які зроблений вплив. Зв'язок між елементами стійка. Це обумовлюється їхньою здатністю протидіяти факторам розриву зв'язку й відтворювати порушені. Наприклад, у чинність впливу зовнішнього середовища або неправильного внутрішнього впливу (керування) можуть порушитися пропорції в співвідношеннях елементів, певні зв'язки між ними. У цих випадках вступає в дію механізм саморегулювання системи. Зайві потужності, створені на підприємстві без обліку пропорційності, хоча й будуть перебувати в цеху, але вийдуть із кругообігу виробничих фондів як невикористовуванні. Недостача потужностей в окремих елементах системи порушить кількісні зв'язки між групами машин і викличе потреба в коректуванні або навіть у зміні мети для всієї системи. Власне кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввійдуть багато елементів. Кожен елемент може діяти завдяки функціональній активності інших елементів, що перебувають у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив з боку одних елементів, вони самі впливають на інші елементи системи.Структура системи заснована на впорядкованому взаємозв'язку елементів. Ця вимога ставиться не тільки до складу, потужності цехів основного виробництва, технічному рівню допоміжного виробництва, але також і до окремих економічних й організаційних заходів. Наприклад, якесь захід впливає на одні елементів позитивно, а на інші негативно. Тому приймати рішення можна, лише зваживши чинність як позитивного, так і негативного впливу й всебічно оцінивши загальні результати[9, c. 412-413].

Висновки

Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

• імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
• рівень самостійності підприємства (форма власності);
• конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;
• «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);
• складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);
• профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);
• фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
• капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;
• додана вартість продукту.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

4. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

5. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

6. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

7. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

8. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

9. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

10. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

11. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

12. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

13. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

14. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.

15. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.