На сьогоднішній день  перед країною стоїть найважливіше завдання переведення економіки України на ефективний шлях розвитку [1, c. 146].

Сутність бізнес стратегії полягає в тому, щоб визначити, які дії необхідно розпочати, щоб задовольняти потреби клієнтів краще, ніж ваші конкуренти. Приймаючи рішення про відкриття бізнесу в межах його конкурентного середовища, фірма повинна взяти до уваги, як структурні фактори, що впливають на динаміку конкуренції в певній галузі, так і фактори, що визначають порівняльну перевагу бізнесу щодо конкурентів у тій же самій галузі.

Як світовий, так і український економічний досвід свідчать про те, що бізнес функціонує не хаотично, а відповідно до  певних внутрішніх закономірностей. Конкретна «справа» створюється, розвивається, знаходить і завойовує свою ринкову нішу, стабілізується, стагнує (не розвивається й не скорочується, тобто перебуває в рівновазі з незмінним навколишнім ринковим середовищем), можливо, скорочується й нарешті припиняє своє існування. У цілому можна говорити про життєвий цикл існування конкретного бізнесу — динамічному процесі створення, трансформації й ліквідації.

Разом з тим заняття бізнесом звичайно супроводжує одержанню й витраті коштів, рух яких (у тій їхній частині, яку можна вважати, що перебуває в розпорядженні бізнесмена) також має змінний характер. У цьому русі сполучаються короткочасні цикли — цикли обігу вкладених коштів — і більше тривалі зміни, пов’язані з нагромадженням грошей. Найбільш бажаною є ситуація, коли закінчення «економічного життєвого циклу» супроводжується нагромадженням суми грошей, достатніх для трансформації конкретного бізнесу або переносу його на нове поле діяльності. Бувають і ситуації, коли розбіжність циклів у русі фінансових коштів і зміни стадій економічного циклу приводить до руйнування бізнесу (банкрутство).

Зазвичай розрізняють наступні «економічні» стадії бізнесу (допускають порівняння з етапами життя людини): виникнення (народження), становлення (дитинство), ріст (юність), насичення (зрілість), спад (старіння), ліквідація (смерть).

В умовах глобальної нестабільності й високої загрози економічних криз винятково важлива роль належить стратегічному управлінню. Стратегія підприємства в умовах економічних криз повинна розроблятися з врахуванням як видів економічних криз, особливостей впливу на діяльність і потенціал підприємств, так і багатофункціональності підприємств, багатокритеріальності їхнього стійкого розвитку.

Результат цього аналізу — ідентифікація конкурентних факторів на ринку, тобто  факторів, які повинні бути враховані, щоб вижити й бути успішним у бізнесі. Відповідно до цього повинні бути встановлені пріоритети, а також прийняті ініціативи й рішення.

Стратегія підприємства — це система заходів, які воно обирає для ведення бізнесу і здійснення конкуренції. Як бізнес-модель, розроблена менеджментом підприємства і зорієнтована на досягнення високої продуктивності та запланованих довгострокових результатів щодо прибутковості від перманентної діяльності, вона забезпечує можливість підприємству, з одного боку, пристосуватися до динамічних умов агресивного ринкового середовища, а з іншого — спрямувати свої діяльність і розвиток на отримання прибутку в майбутньому. Не маючи стратегії, підприємство не може стати конкурентоспроможним.

Однак різнобічний характер і багатогранність стратегії ускладнюють процедуру її формування з точки зору ефективності використання ресурсів і забезпечення перманентної прибутковості в майбутньому [2, c. 54].

Розробка бізнес-стратегії складається з:

• визначення ключових цілей як для існуючих, так і для потенційно нових видів бізнесу; і
• дій, які необхідно почати, щоб досягти ці мети й задовольняти критичним факторам успіху.

Українські підприємства роблять перші самостійні кроки для створення ефективного бізнесу, як усередині країни, так і за її межами. Це, звичайно ж, пов’язано в першу чергу з прагненнями України в найближчому майбутньому, заручившись підтримкою західних сусідів, вступити до Європейського союзу. Здійснення висловлених планів породжує необхідність формування сучасного національного виробника, здатного використовувати абсолютно нові і конкурентоздатні стратегії розвитку своєї діяльності [1, c. 147].

Стратегія керування підприємством в умовах кризи повинна передбачати комплекс управлінських рішень на всіх рівнях і враховувати особливості розвитку й прояву кризових процесів. Сукупність різнорівневих стратегій, що відбивають стратегічний вибір підприємства з обліком його економічного потенціалу й стану зовнішнього середовища, формують «стратегічний набір». Процес розробки «стратегічного набору» підприємства повинен здійснюватися на всіх рівнях управлінської ієрархії. Даний набір повинен включати загальну (ділову або бізнес-) стратегію, конкурентну стратегію, стратегії по напрямках діяльності, стратегії функціональних підсистем підприємства, операційні стратегії.

Розвиваючи власний бізнес, Вам потрібно буде задуматися про стратегію, якої варто дотримуватися. Стратегія – це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін Вашого бізнесу з небезпеками й можливостями зовнішнього середовища, план розподілу обмежених ресурсів в обраних напрямках розвитку.

Для нових галузей, що перебувають у стадії формування з перспективами стрімкого розвитку (наприклад, біотехнології, виробництво телевізорів нового покоління на основі лазерних технологій, інтернет-комерція, індустрія бездротового доступу до Інтернету, мобільний зв’язок, дистанційна освіта, електронні банківські послуги), характерними є велика кількість конкуруючих технологій, швидка та несподівана зміна напрямів їх розвитку. Підприємства в цих галузях в основному тільки започатковують свій бізнес. Вони розробляють чи вдосконалюють технології, набирають і навчають персонал, купують або створюють виробничі потужності, збільшують масштаби діяльності, налагоджують канали розповсюдження і змагаються за споживачів.

Стратегії та відповідні їм бізнес-моделі підприємств, які діють у таких галузях, зазвичай мають новаторський та експериментальний характер. При цьому їм варто поєднувати короткострокові досягнення з довгостроковою стратегією створення і завоювання стійкої конкурентної переваги. Відповідно до концепції та моделей ЖЦ продукту, бізнесу і технологій (при визначенні загальних стратегій доцільно застосовувати модель ЖЦ підприємства)  , а також матриці консалтингової фірми ADL  , яка фактично є розвинутою моделлю “матриці балансу ЖЦ бізнесу” (була запропонована Хофером  ), стратегія підприємства, що діє в новій галузі, яка перебуває у стадії формування, повинна орієнтуватися на тривалу конкурентну боротьбу при відмові від поточного прибутку і вкладання цих коштів у зміцнення ресурсної бази, створення конкурентних можливостей і підвищення привабливості марки своєї продукції.

Підприємства, які мають намір діяти і досягати успіху в таких галузях, повинні від самого початку дотримуватися стратегії першопроходця, зробити вибір певних цільових сегментів і конкурентних переваг, на яких варто сконцентрувати свою увагу, та фінансувати започаткований бізнес у межах цих сегментів аж до моменту отримання достатнього для реінвестицій прибутку після досягнення прийнятного обсягу продажу і зниження інвестиційного ризику [2, c. 55].

У своїй діяльності для розвитку бізнесу Ви можете використовувати одну з 4 стратегій:

Стратегія копіювання. У рамках даної стратегії Ви можете або випускати марочний продукт по ліцензії великої фірми; або освоювати й випускати копію, прообразом якої є який-небудь оригінальний продукт. Конкурентоспроможність «копії» забезпечується значно меншою ціною, тому що всі витрати на науково-дослідні розробки продукту й рекламні витрати несуть великі фірми, що випускають оригінальний товар (наприклад, Ви можете купити ліцензію на виробництво туалетного мила по оригінальній ручній технології).

Стратегія оптимального розміру. Ця стратегія полягає в освоєнні дрібномасштабних і спеціалізованих ринків і тих областей діяльності, у яких велике виробництво неефективно, а оптимальним є мале підприємство (наприклад, Ви можете пропонувати послуги ветеринара сільським господарствам, оскільки у Вас є фахова освіта).

Стратегія участі в продукті великої фірми. У рамках великого виробництва найбільші витрати доводяться на створення дрібного й малотехнологічного виробництв, тому Ви можете робити для великої фірми окремі складові її продукту (наприклад, Ви можете випускати подарункове впакування для великого виробника впакування).

Стратегія участі в системі збуту (використання переваг) великої фірми. Використовуючи цю стратегію, малі фірми виступають як  представників великої, беручи участь при цьому в її збутовій мережі (наприклад, Ви можете приймати замовлення, здійснювати розвезення, продавати товари, робити сервісне й післяпродажне  обслуговування).

Якщо Ваш бізнес ставиться до середнього, то для такого бізнесу характерні стратегії нішевої спеціалізації. Ринкова ніша — невелика група споживачів, для якого пропонується продукт/послуга, що має особливі характеристики й переваги в порівнянні із продуктами інших конкурентів. Вам належить розвивати Ваш бізнес залежно від  темпів росту ринку й від можливих темпів свого росту.

Стратегія збереження існуючого положення. У даній стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб. Ваше завдання удержати Ваших споживачів, пропонуючи їм додаткову цінність (наприклад, постійним клієнтам Ви можете запропонувати особливі види знижок або додаткове особливе обслуговування).

Стратегія пошуку загарбника. Середня фірма починає шукати велику компанію, що могла б поглинути її, зберігши її як відносно самостійний, автономний виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії, дозволяє середньої зберегти своє місце в ніші. Використовуючи цю стратегію, середня фірма може постійно міняти власників, зберігаючи свою нішеву спеціалізацію (наприклад, Ваша компанія надає послуги з ремонту сільгосптехніки, при цьому у Вашім районі є попит на ремонт автомобілів, але у Вас немає достатніх засобів на розвиток станції технічного обслуговування, Ви можете стати підрозділом або офіційним представником уже існуючого СТО, котре розташовано в іншій місцевості).

Стратегія виходу за рамки ніші. При використанні цієї стратегії у фірми виникають проблеми, зв’язані як з ростом, так і з потребою в ресурсах:

• фірма росте так само швидко, як і ринкова ніша;
• фірма повинна мати відповідні ресурси для підтримки свого прискореного росту.

(Наприклад, Ви робили перукарські послуги, але у Вашім районі виник попит на послуги оздоровчого масажу, Ви можете розглянути можливості відкриття салону).

Стратегія лідерства в ніші. Ця стратегія успішна тільки тоді, коли рамки ринкової ніші занадто вузькі для середньої фірми. Фірма, по обсязі реалізації, дійшовши до границь ринкової ніші, зштовхнеться з конкуренцією більших  фірм. (Наприклад, Ви відкрили роздрібний магазин і постійно збільшуєте асортименти. Через якийсь час Ваші асортименти буде відповідати асортиментам більшого  магазина, що розташований у базару. Ціни в цьому магазині нижче. У цій ситуації Вам належить прийняти рішення й проаналізувати асортименти, залишивши ті товари, яких немає у великому магазині).

Залежно від  розвитку ринку й Вашого асортиментів, Ви можете використовувати чотири базові стратегії.

Розширення активності «углиб», тобто пропозиція Ваших товарів або послуг новим групам споживачів. Наприклад, Ви шили літній одяг для жінок, можете й пропонуєте пошиття літнього одягу для дітей. Діти для Вас — новий сегмент.

Розширення активності «ушир», тобто диверсифікованість виробництва шляхом випуску нових видів товарів (виробів) як пов’язаних з основним профілем діяльності, так і не пов’язаних з ним. (Наприклад, Ви шили літній одяг для жінок, можете й пропонуєте реставрацію шкіряного й хутряного одягу, сумок. У цьому випадку Ви диверсифікуєте  діяльність — пропонуючи нові послуги).

Розширення активності «кількісно» — ріст обсягів реалізації продукції за рахунок нарощування обсягів виробництва незмінної номенклатури товарів для діючого ринку. (Наприклад, Ви шили літній одяг для жінок. Для розширення Ви збільшуєте кількість виробів за рахунок надання знижки Вашим клієнтам за кількість виробів).

Розширення активності «через границі», тобто забезпечення збільшення випуску продукції за рахунок виходу на нові ринки. (Наприклад, Ви шили літній одяг для жінок. Для розширення Ви збільшуєте кількість виробів за рахунок пошиття легкого плаття жінкам, що проживають в іншому районі або місті).

Стратегії конкуренції, згідно з моделлю М. Портера, можуть бути такими: від лідерства за витратами і диференціації та сфокусованого варіювання (у випадку, коли конкурентні ресурси та можливості підприємства є обмеженими або в галузі спостерігається дуже багато інноваційно-технологічних сегментів, які підприємство не спроможне одночасно освоїти ні технологічно, ні фінансово) до створення інноваційної цінності. Вибір конкурентних СА можна і варто проводити шляхом аналізу конкурентних переваг підприємства та його місця на ринку на основі даних тест-таблиці Х. Вільдемана .

Очевидно, що підприємства в новостворених галузях повинні дотримуватися креативного підходу в діяльності, нестандартних стратегічних рішень, бути готовими ризикувати, а також інтуїтивно відчувати потреби та запити споживачів щодо інноваційної продукції в цих галузях і швидко реагувати на нові розробки та модернізацію в них[2, c. 56].

Існуючі п’ять способів створення стратегії не виключають один одного. Більше того, у фірмовій практиці вони комбінуються й інтегруються в єдиний складний стратегічний процес. Уміння підприємства поєднувати кілька способів створення стратегії в єдиний процес характеризується як особлива можливість, що забезпечує важливі переваги перед конкурентами.

При створенні ефективної стратегії для підприємства, яка б відображала логіку його поведінки і фактично стала бізнес-моделлю оптимальної діяльності на перспективу, тобто моделлю бізнесу, спрямованою на досягнення максимально високої продуктивності та довгострокових результатів, пов’язаних із забезпеченням майбутньої прибутковості підприємства за певних умов, менеджменту важливо виходити із специфіки підприємства, його мети і ситуації, в якій воно опинилося. Одночасно треба враховувати той факт, що стратегія підприємства — це не одиничний захід, а система взаємопов’язаних заходів, спрямованих на пошук шляхів забезпечення майбутньої прибутковості підприємства в мінливому й агресивному середовищі ринкових економічних систем. Підприємству, щоб визначати та обирати оптимальні варіанти стратегічної поведінки на ринках і в галузях традиційної та потенціальної діяльності, необхідно чітко уявляти всю систему СА, знати їх характеристики, цільове призначення, умови та методи ефективного застосування (відносно типових конкретних бізнес-ситуацій) тощо. Для цього, у свою чергу, необхідно мати чітке розуміння системи стратегій підприємств, що є можливим лише на основі повномасштабної та всебічної систематизації цього складного елемента господарського внутрішнього механізму і в цілому системи менеджменту підприємства[2, c. 63].

Особливе значення в умовах економічних криз як знижує рівень ринкових і виробничих ризиків має стратегія диверсифікованості діяльності. Використання стратегії диверсифікованості може дати такі переваги підприємству, як зменшення залежності від нестабільних результатів сільськогосподарського виробництва й зниження ризиків, синергетичний ефект сполучення різних видів діяльності, генерація нових можливостей для трудових ресурсів і більше ефективне використання кадрового потенціалу, оптимізація надходжень фінансових засобів, виробництво різноманітних товарів і послуг, зростання доходів.

О. Ковтун називає такі основні види стратегії диверсифікованості діяльності підприємств: концентричну, котра передбачає розвиток у напрямку нових, але подібних традиційним, товарів, послуг, сфер; конгломератну, при якій підприємство входить у принципово нові сфери діяльності; горизонтальну, що передбачає доповнення виробленої продукції такими видами, які можуть бути реалізовані по наявних каналах; вертикальну, способом реалізації якої є вертикальна інтеграція, що забезпечує розвиток суміжних виробництв; мультинаціональну, результатом реалізації якої повинне стати створення транснаціональної багатогалузевої корпорації.

Превентивною, що забезпечує можливості виживання в умовах економічних криз, є конгломератна (нетрадиційна) стратегія диверсифікованості. При такій диверсифікованості діяльності підприємства починають розвивати нові для підприємства в маркетинговому й технологічному аспекті не пов’язані з основним виробництвом види діяльності. Але освоєння нових видів діяльності вимагає фінансових ресурсів, які в умовах економічної кризи в підприємств обмежені. Тому безпосередньо в умовах кризи підприємству важко освоїти нові нетрадиційні для виробництва види діяльності, але конгломератна диверсифікованість може бути використана для забезпечення стійкості підприємств і впроваджуватися у фазі підйому.

На практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати не одну, а кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаній. Широко застосовується на практиці група стратегій під загальною назвою стратегія росту. Вона припускає зміну продукту й (або) ринку.

Відомо, що діючи на одних й  тих самих ринках, і маючи доступ до аналогічних ресурсів, окремі компанії домагаються успіху, а діяльність інших супроводжується невдачами й втратами. Так що ж відрізняє процвітаючу компанію від інших? У чому секрет успіху компанії? Історія становлення й розвитку успішних компаній переконливо показує, що для досягнення довгострокового успіху в бізнесі компанія повинна:

• розуміти своє положення на ринку,
• знати свої конкурентні переваги,
• формувати стратегію ринкового поводження з урахуванням впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища,
• правильно визначати пріоритети розвитку й вишиковувати систему керування у відповідності зі стратегічними орієнтирами й ринковими викликами.

При використанні стратегії глибокого проникнення на ринок фірма робить всі, щоб даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого товару. Стратегія розвитку продукту припускає ріст за рахунок виходу на освоєний ринок з новим продуктом. Стратегія диверсифікованості здійснює вихід з новим товаром на новий ринок.

Інша група стратегій пов’язана з тим, що фірма розширюється шляхом додавання нових структур. Вони називаються стратегіями інтегрованого росту. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і за допомогою розширення зсередини. Тут можуть бути два варіанти.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на те, щоб ріст відбувався за рахунок придбання компаній, що здійснюють постачання, або шляхом створення дочірніх структур для постачання.

Стратегія   вертикальної інтеграції, що вперед іде, припускає ріст фірми за допомогою придбання структур, що перебувають між фірмою й кінцевим споживачем.

Таким чином, стратегій розвитку бізнесу досить багато. Завдання керівництва фірми полягає в тім, щоб вибрати найбільш підходящу стратегію з урахуванням конкретних умов і цілей бізнесу.

З урахуванням видів економічних криз, які є найбільш імовірними для підприємств у сучасних умовах, а також видів диверсифікованості їхньої діяльності в загальній стратегії управління підприємствами, менеджменту доцільно передбачити:        для виробничої кризи — традиційну (концентричну) диверсифікованість; для ринкового — традиційну (концентричну) і вертикальну диверсифікованості; для ресурсного — вертикальну диверсифікованість, а також інтеграцію, для фінансово-економічного — вертикальну диверсифікованість, інтеграцію.

Аналіз конкурентних стратегій, розглянутих у стратегічному менеджменті, дозволяє виділити такі їхні основні типи: лідерства в зниженні витрат; широкої диференціації продукту або послуги; оптимальних витрат; сфальцьовану на низьких витратах; сфальцьовану стратегію диференціації.

Оскільки сфальцьовані стратегії припускають орієнтацію на вузький сегмент споживачів, те їхнє використання в керуванні сільськогосподарськими підприємствами є обмеженим. Використання таких стратегій доцільно лише для окремих видів органічної продукції й інших видів продукції, виробництво яких підприємство може забезпечити з винятковими властивостями. Особливості структури ринків визначають ефективність стратегії оптимальних витрат. Такими особливостями є: стандартний товар; домінуючий фактор попиту — ціна товару; велика кількість виробників одного й того ж товару; незначні витрати споживачів на перехід у покупці від одного виробника до іншого. Конкурентні стратегії, сконцентровані на оптимізації витрат виробництва, будуть сприяти стійкості сільськогосподарських підприємств в умовах економічних криз, забезпечуючи заділ між ціною реалізації продукції й собівартістю або мінімізуючи збитки в умовах обвалу цін, істотного подорожчання ресурсів, забезпеченню конкурентоспроможності підприємств.

Таким чином, тип загальної стратегії підприємства повинен визначатися з урахуванням виду економічної кризи. Базовою конкурентною стратегією підприємств для умов економічних криз повинна стати стратегія оптимізації витрат.

Відповідно до  загальної стратегії й з урахуванням видів економічних криз повинні бути визначені типи функціональних стратегій, а також конкретизовані в термінах конкретних господарських операцій операційні стратегії.

У міру того як компанія рухається до намічених цілей, вона повинна постійно відслідковувати проміжні результати й контролювати зміни в мікро- і макросередовищі. Іноді бізнес-середовище залишається досить стабільним протягом  тривалого періоду, іноді його розвиток відповідає прогнозам. Але буває й так, що обстановка непередбачена й стрімко міняється. Твердо можна бути впевненому лише в одному: періодично в оточуючому  компанію бізнес-середовищі відбуваються зміни. У цьому випадку компанія змушена переглянути черговість дій, програми, стратегії й навіть мети.

Стратегія компанії неминуче вступає в протиріччя з умовами ринкового середовища, які змінюються швидше, ніж елементи оптимальної організації керування. Продуктивність компанії може залишатися як і раніше високою, але зовнішня ефективність її діяльності в умовах мінливого бізнес-середовища знижується. Пітер Друкер вказує, що «важливіше робити правильні речі» (зовнішня ефективність), ніж «робити речі правильно» (внутрішня продуктивність). Найбільш процвітаючі компанії володіють мистецтвом одночасного рішення обох завдань. Якщо реакція організації на зміни зовнішнього середовища вповільнюється, її повернення на втрачені позиції стає досить проблематичним. Організації, особливо великі, мають високу інерцію. Їх чітко налагоджена робота нагадує функціонування складного годинного механізму, вилучити з якого яку-небудь деталь, так щоб це не відбилося на всій системі, практично неможливо. Одне з неодмінних умов успіху реформ — наявність у компанії лідера. Ключ до здоров’я організації — у її готовності до досліджень навколишнього бізнес-середовища, сприйняттю нових завдань і стилів поводження.

Висновок. Аналізуючи досвід функціонування підприємств, які зуміли зайняти лідируюче положення в галузі, свідчить, що розвиток кризової ситуації, що виникає на макрорівні, може викликати   не тільки загрози, але й бути стимулюючим важелем для початку здійснення процесів збільшення ефективності господарювання. Однак і збереження завойованого лідерства або міцних ринкових позицій може виявитися в перспективі недостатнім: жодне  підприємство не може бути застраховане від спонтанного виникнення критичних для нього подій, до настання яких управління повинне вміти адекватно підготуватися. У цій ситуації особливу важливість здобуває розвиток антикризового інструментарію управління, як з боку державних органів, так і на рівні підприємства.

Таким чином, дослідження, спрямовані на попередження кризових ситуацій і розробку своєчасних мір антикризового керування, є вкрай актуальними. Важливу роль у подібних дослідженнях відводять формуванню й використанню бізнес-стратегії як інструмента антикризового розвитку компанії.

Значення бізнес — стратегії, що дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, поява нових можливостей для бізнесу, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, і інші причини привели до зростання значення вироблення бізнес — стратегії розвитку організації.

Єдиної бізнес — стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація унікальна у своєму роді, тому й процес вироблення стратегії для кожної організації свій, тому що залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого ним товару або надаваних послуг, стану економіки, культурного середовища тощо.

Отже, на підставі аналізу сутності проблеми керування розвитком підприємства з’ясовано, що для того, щоб мати змогу здійснювати ефективне ведення своєї справи, підприємець повинен враховувати дуже багато різних аспектів, класифікацію яких проведено в даній роботі. На основі уявлення про задачі, що стоять перед господарюючим суб’єктом та з огляду на те, що спонукальною причиною виникнення негативних наслідків виступають різні зовнішні та внутрішні впливи, визначений комплекс методів, які повинен мати в арсеналі кожен суб’єкт підприємницької діяльності[1, c. 150].

Список використаних джерел

1. Формалізація процесу ефективного формування та розвитку бізнес-стратегії підприємства в умовах конкуренції / В.В. Огліх, С.П. Криворучко // Прометей. — 2008. — № 2(26). — С. 146-150.
2. Ковтун, О. Стратегічні альтернативи для бізнесу та конкуренція в сучасній економіці / О. Ковтун // Економіка України. 2012. № 6. ─ С. 54-65.