Вступ.

1. Поняття та класифікація асортименту послуг.

2. Комплекс маркетингу у сфері послуг.

3. Якість, конкурентоспроможність та стандартизація послуг.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Маркетингова стратегія у сфері послуг складається з таких основних елементів:

· визначення цільових сегментів ринку;

· розробка чіткої прикметної переваги та концепції позиціювання послуг;

· визначення стратегії діяльності компанії, взаємопов'язаної з її маркетинговою стратегією;

· розробка комплексу маркетингу.

Визначення цільових сегментів ринку. Першочергове завдання – аналіз ринку. Необхідно поділити потенційний ринок на сегменти відповідно до різних потреб покупців, їхніх цінових можливостей, оцінити привабливість секторів і визначити сектори компанії.

Привабливість сегмента – функція його розміру, темпів зростання, інтенсивності конкуренції, середнього розміру прибутку і відповідності поточним або потенційним можливостям компанії.

Наступний крок – вивчення потреб покупців та їхніх проблем, вивчення конкурентів на цільовому ринку та якості їхніх послуг.

Прикметна перевага. Необхідно розробити таку концепцію позиціювання, яка змусила б покупця звернутися до послуг компанії. Така концепція базується на розумінні найважливіших характеристик послуг для споживачів: надійність, швидке обслуговування, зручність та ін. Далі розробляють план комунікацій зі споживачами з погляду характеру послуг, процесу обслуговування і заходів стимулювання покупців.

Стратегія діяльності компанії. Компанія повинна розробити таку стратегію діяльності, яка перетворила б маркетингові можливості на високу результативність роботи компанії.

1. Поняття та класифікація асортименту послуг

Послуги поділяють на три групи:

· послуги, пов'язані з товаром;

· послуги, які базуються на використанні обладнання;

· послуги, які базуються на праці людини.

Послуги, пов'язані з товаром, виконують додаткову роль під час продажу товару. Наприклад, післяпродажне обслуговування в разі купівлі побутової техніки.

Послуги, які базуються на використанні обладнання, – це послуги, за надання яких застосовують обладнання. Якщо обладнання не автоматизоване, компанії можуть акцентувати увагу в рекламі на характеристиках людей, які займаються обслуговуванням (досвідчені пілоти, уважні телефоністки та ін.). Послуги, які базуються на праці людини, – це послуги, які більше залежать від людського чинника, ніж від роботи обладнання. До них належать: використання некваліфікованої праці (охоронці); кваліфікованої праці (догляд за дітьми); послуги фахівців (юриста, лікаря).

Послуги, пов'язані з товаром, – найвідчутніші, а послуги, які головним чином базуються на праці людини, – найменш відчутні. Консультацію юриста не можна зіставити з фізичним об'єктом. Послуги автомеханіка більш відчутні, тому що споживачі можуть пов'язати ефективність ремонту з фізичним об'єктом – автомобілем.

2. Комплекс маркетингу у сфері послуг

Компанії у сфері послуг розробляють свої комплекси маркетингу.

Товар – послуга.

Послуги невідчутні. Тому споживачам складно заздалегідь оцінити послугу. Оскільки можливість заздалегідь ознайомитися з послугою відсутня, ступінь ризику клієнта під час купівлі збільшується. Проте надання послуг пов'язано з матеріальними чинниками – приміщенням, обладнанням, рекламними матеріалами, працівниками.

Ціна.

Ціна відіграє важливу психологічну й економічну роль. Її часто використовують як показник якості, оскільки купівля послуги межує з підвищеним ризиком. З іншого боку, відсутність іншої інформації й обмежений досвід використання сприяють тому, що клієнт орієнтується на ціну. Ціна і на товари, і на послуги залежить від якості. Якщо, на думку клієнта, якість запропонованих послуг найвища, він готовий сплачувати за них відповідну ціну. Більшість ринків складається з кількох сегментів, тому компанії встановлюють на послуги різні ціни. Різні ціни на послуги дають змогу компаніям ефективніше використовувати потужності. Високі ціни сприяють зменшенню навантаження в періоди "пікового" попиту, низькі – стимулюють попит у періоди його спаду.

Просування

Невідчутні елементи послуг набагато складніше просувати до споживача. Зазвичай рекламодавці підкріплюють їх відчутними елементами, які асоціюють з характеристиками послуг. Велике значення у сфері послуг мають відгуки про них споживачів. Компанії у сфері послуг використовують методи прямого продажу.

Комунікації у сфері послуг часто мають подвійну аудиторію – зовнішніх і внутрішніх споживачів. Компанії можуть складати свої рекламні посилання таким чином, щоб вони позитивно впливали і на потенційних клієнтів, і на власних працівників.

Розподіл

Послуги, які мають високий ступінь контакту з клієнтами, розподіляються безпосередньо, оскільки постачальник обов'язково зустрінеться зі споживачем. Проте може бути опосередкований розподіл компонентів послуг. По-перше, розподіл послуг через посередників. Так, авіакомпанії надають послуги з бронювання авіаквитків через туристичні бюро. По-друге, використання комп'ютерних інформаційних систем і технологій. Наприклад, використання банкоматів дає змогу забезпечити доступ клієнтів до послуг без залучення додаткового персоналу. Розширення діяльності компанії обмежено колом покупців, які відвідують її. Тому компанії вибирають один з напрямів [4].

Стратегія створення мереж. Стратегія базується на підборі менеджерів, знаходженні зручного місця для торгових точок і управлінні інфраструктурою. Практикують її компанії швидкого харчування і роздрібної торгівлі.

Стратегія нових послуг базується на репутації компанії і знаннях менеджерів потреб клієнтів. Розвиток здійснюється за рахунок надання нових послуг без змін місцезнаходження компанії й основного кола споживачів.

Мультисегментна стратегія. Компанія використовує потужності, що має, надаючи послуги новим сегментам ринку. Проблема – в знаходженні сегментів, які скористуються послугами, розрахованими на інші цільові ринки.

Змішана стратегія. Компанії у сфері послуг використовують комплексні стратегії: відкривають нові торгові точки, розробляють додаткові послуги, відкривають інші сегменти ринку. Так, компанія швидкого харчування відкриває нові ресторани й водночас розширює меню.

Комплекс маркетингу у сфері послуг розширюється завдяки додатковим елементам: оточення, процес, люди (див. рисунок).

Оточення (physical evidence) – дизайн приміщення: естетика, обладнання, одяг персоналу, умови та ін.

Процес (process) – потік діяльності: рівень споживчого залучення; стандартизації та ін.

Люди (people) – власний персонал компанії: набір, навчання, мотивація, винагороди; клієнти: освіта, культура та ін.

3. Якість, конкурентоспроможність та стандартизація послуг

Від того,наскільки добре фірма справляється з недопущенням проблем і скарг, залежить, чи може вона втримати споживача.

Коли проблема спричинена контрольованими внутрішніми силами, не можна допускати її повторення. Утримання споживача після надання неякісних послуг залежить від того, наскільки добре ви будете виконувати такі обіцянки: «Ми вживаємо заходів для того, аби це не трапилося знову».

Усвідомлюючи необхідність запобігання проблемі, давайте коротко розглянемо інструменти моніторингу якості наданих послуг і визначення корінної причини конкретних проблем, які не подобаються споживачу.

Діаграма контролю для визначення єдиної змінної — це метод, який показує залежність конкретних стандартів якості. Оскільки вони візуальні, характерні тенденції легко ідентифікуються.

Неспроможність сервісних компаній забезпечити належну якість своїх послуг зменшує лояльність споживачів стосовно цих компаній та окремих марок. За наявності у споживачів вибору постачальника послуг вони можуть вирішити проігнорувати того, хто їх уже колись підвів. Рейшелд і Сассер ввели поняття «нульові дефекти», що визначається як утримання кожного споживача, вигідного для компанії. Якщо споживачі мають дружні відносини з компанією, це йде на користь постачальнику послуг. Зменшення обсягів споживання послуг, наприклад, рідше використання готелів мандрівниками, зменшення обсягів купівель у роздрібній торгівлі, скорочення кількості переказів через банк найчастіше є показником потенційного дефекту. Втручання в процес на цій стадії (для повернення лояльності споживачів) — більш прийнятний крок, ніж очікування моменту, коли споживач припинить виявляти активність чи просто закриє рахунок. Збільшення кількості дефектів — це не єдиний індикатор існування проблем із якістю (чи того, що конкуренти пропонують кращі послуги), — це також сигналізує про імовірність зниження прибутку в майбутньому. Рейшелд займався вивченням питань, пов'язаних із утриманням споживачів і робітників у декількох десятках галузей, а також клієнтів на міжнародному рівні. Він заявляє, що набагато складніше домогтися більшої лояльності стосовно бізнес-системи, ніж це може здаватися більшості менеджерів на перший погляд. Суть проблеми, за його словами, полягає в тому, що більшість ділових людей не усвідомлюють повних економічних значень лояльності, вони інтуїтивно погоджуються з проблемою, але не роблять необхідних капіталовкладень. Проблема полягає в тому, що вони недооцінюють значимість лояльності, але переоцінюють легкість її формування. Окрім цього, менеджери намагаються вживати додаткових заходів, займаючись просуванням і ціновою політикою, а також програмами для постійних споживачів. Але віддача від таких спроб є досить таки незначною, особливо якщо вони можуть бути скопійовані конкурентами.

Toп-менеджери повинні усвідомлювати, що формування і збереження лояльності — складний і систематичний процес, а не тільки тактичний прийом. Лояльність споживача має сприйматися як головне знаряддя збереження конкурентної переваги.

Очевидно, що коли продавці послуг не можуть задовольнити потреби споживача й оперативно вирішити певну проблему, шанси на утримування бажаних споживачів збільшуються (рис. 3). Скарги з боку споживачів не можуть вирішити питання стосовно усунення симптомів, які носять у багатьох випадках перевірний характер. Отже, необхідно безупинно працювати для поліпшення системи послуг. Це означає, що необхідно добратися до суті проблем, пов'язаних із послугами, і зробити так, щоб вони не повторювалися.

Завдання поліпшення продуктивності послуг входить у компетенцію менеджерів, чий підхід зазвичай передбачає вжиття таких заходів:

• постійно контролювати вартість на кожному етапі процесу;

• намагатися скоротити неефективне використання матеріалів і праці;

• стежити за тим, щоб виробничі потужності відповідали середньому рівню попиту, а не завищувати вимоги;

• замінювати працівників шляхом автоматизації процесу;

• забезпечувати працівників устаткуванням і необхідною базою даних, що надасть їм можливість працювати швидше й підвищити рівень якості;

• навчати працівників способам досягнення більшої продуктивності («швидше» не означає «краще», якщо таке надання послуг призводить до помилок чи незадовільної роботи, яку треба згодом переробляти];

• запровадити експортну систему.

Реструктуризація шляхів забезпечення виконання завдань має значний потенціал для збільшення прибутку. Так само розширення постановки завдань, які повинен вирішувати працівник у сфері послуг, дає змогу менеджерам задіяти працівників у тих процесах, де вони найбільше потрібні у певний момент.

Якщо розглядати згадане питання в загальному ракурсі, менеджери можуть домогтися успіху у визначенні продуктивності бізнес-процесу. Армстед і Марчин використовували цей підхід на прикладі вивчення послуг, наданих національним поштовим відділенням, завдяки чому пошта доходила до споживачів відповідно до встановлених стандартів якості. Вони дійшли висновку, що керування бізнес-процесами допомагає великій організації погодити продуктивність послуг із якістю і краще зрозуміти складні взаємозв'язки між задоволенням потреб споживачів та продуктивністю.

Маркетингові прийоми остаточних стадій залежать від того, чи діють вони на споживачів. Якщо механіки авіамашин розроблять процес, що скоротить час настроювання двигуна без підвищення рівня заробітної плати і вартості матеріалів, то авіакомпанія досягне підвищення продуктивності, не справляючи негативного впливу на споживачів. На споживачів можуть впливати й інші остаточні зміни. Продавці повинні стежити за остаточними змінами не лише для того, щоб знаходити такого роду негативні впливи, але й для того, щоб підготувати до них споживачів. Наприклад, у банку рішення про встановлення нових комп'ютерів і друкарської апаратури може бути викликане намірами поліпшити якість внутрішнього контролю і зменшити вартість місячних заяв. Однак використання нового обладнання може змінити зовнішній вигляд банківських заяв. Якщо споживачі помічають такі зміни, можна знайти їм виправдання. Якщо нові бланки більш читабельні і доступні для розуміння, тоді варто просувати таку зміну як банківське нововведення.

На жаль, технологічні зміни часто впроваджуються фахівцями (скажімо, бухгалтерами або системними інженерами), які не володіють інформацією щодо проблем споживачів. Аби поліпшити (з власної точки зору) заяви, вони вводять формат, який ускладнює інтерпретацію заяв для споживача.

У разі послуг взаємодії, що передбачають інтенсивність контактів між продавцями послуг та споживачами, багато нововведень щодо продуктивності є цілком наочними. Деякі зміни вимагають простого пасивного сприйняття з боку споживачів, інші ж передбачають, що споживач має прийняти нові манери поводження, пов'язані з організацією. Якщо пропонуються істотні зміни, є сенс за допомогою ринкових досліджень визначити, як відреагують на них споживачі.

Помилки в прогнозуванні реакції споживачів можуть призвести до втрати бізнесу і ліквідації очікуваних удосконалень продуктивності. Тільки-но характер змін визначено, маркетингові комунікації можуть приготувати до них споживачів, пояснюючи раціональність, вигоди і те, що споживач має робити надалі у інший спосіб.

Час від часу корінна інновація призводить до радикальної зміни певного аспекту процесу надання послуг. Іноді така зміна пропонує унікальні маркетингові переваги та операційні поліпшення. Розглянемо кілька важливих історичних прикладів. Коли в «Боїнгу-707» у 1957 році замінили систему двигунів, від цього виграли як пасажири, так і авіалінії. Пасажири одержали більш комфортні умови у вигляді м'якших, спокійніших, тихіших і швидших польотів (за що багато з них були готові заплатити додатково). Авіалінії, у свою чергу, збільшили продуктивність, оскільки тепер вони могли перевозити уп'ятеро більше пасажирів протягом року: більша швидкість і місткість, а також більша щоденна завантаженість польотів стали можливими завдяки надійнішим двигунам. Члени екіпажу також збільшили свою продуктивність.

Радикальна зміна не завжди може бути сприйнята й оцінена повністю позитивно. Розглянемо випадок з універсальним кодом продукції, який був створений для того, щоб спростити товарообіг у супермаркетах. Маркіруючи упаковані продукти УКП-кодами, які потім скануються електронним пристроєм біля кас, працівники супермаркетів очікували досягти переваг і вигод. Вони могли зменшити ціну на продукцію за допомогою сканування окремого продукту: для цього потрібно запрограмувати базу даних за цінами в комп'ютері. Вони також очікували зменшити час обслуговування клієнтів і кількість помилок при розрахунку (усе це — вигоди для споживачів), забезпечити споживачів детальними чеками, а також зібрати необхідну інформацію зі сканерів про рівень продажів товарів. (УКП-код присвоюється певному окремому товару певної розфасовки та категорії. Так, маленька упаковка розчинної кави «Maxwell House» матиме один код, а більша упаковка цієї ж кави — інший. Ця ж кава без кофеїну також матиме інший код, і т. ін.). На жаль, не всього із запланованого вдалося досягти. Позначення в УКП почали з'являтися на тисячах споживчих продуктів у 1973 році, але встановлення сканерів біля кас забрало значно більше часу, ніж очікувалося. Насправді деякі великі супермаркети не змогли встановити їх аж до 80-х років. Тиск з боку профспілок, а також високі витрати на устаткування і незручності для споживачів стали головною проблемою. Групи споживачів виступили за усунення нових технологій. На той час у США приймалися закони, які вимагали маркірування на упаковках товарів. Управителі супермаркетів пізніше усвідомили, що вони недостатньо по-працювали для того, щоб підготувати споживачів до змін, не пояснивши вигоди від них. Представники однієї фірми зауважили, що було б розумно втягнути споживачів у процес ухвалення рішення з приводу установки сканерів. Нині ж менеджери, які прагнуть поліпшити продуктивність за допомогою доступу до мережі Інтернет та інших технологічних інновацій, мають враховувати і минулі помилки, і вдалі рішення.

У тих ситуаціях, коли споживач втягнений у процес надання послуги, операційні менеджери повинні піти шляхом найбільш продуктивного залучення споживачів (рис. 4).

На сьогоднішній день багато компаній зацікавлюють споживачів, у яких є доступ до мережі Інтернет, одержувати інформацію про фірму з веб-сторінок, замість того щоб турбувати працівників компанії. Аби такі зміни були успішно введені, споживачі мають бути переконані в безпеці надання інформації про свою кредитну картку через мережу. Деякі компанії займалися просуванням цієї зміни, аби тільки споживачі почали користуватися мережею.

Ресторани, котрі, як правило, мають високий коефіцієнт праці і порівняно низьку продуктивність, користуються іншим видом обслуговування, у якому провідну роль відіграють споживачі. Ми вже звикли до буфетів і барів із самообслуговуванням. Незважаючи на скорочення кількості персоналу, ця інновація являє собою вигоду для споживачів, оскільки надає їм змогу самостійно вибирати їжу, яка їм подобається, й у бажаних кількостях.

Деякі споживачі виявляють більше бажання обслуговувати себе самостійно, ніж інших. Дослідження показали, що це може бути важливим критерієм сегментації. Ретельні дослідження проводилися стосовно ресторанів, у яких пропонувався вибір між самообслуговуванням і звичайною системою обслуговування, а також стосовно заправок, банків, готелів, аеропортів та туристичних агентств. Для кожної послуги було підібрано певний сценарій, оскільки попередні інтерв'ю показали, що ухвалення рішення про самообслуговування значною мірою залежить від конкретної ситуації і від таких факторів, як година дня, погодні умови, вартість послуги і т. ін.

Висновки

У деяких випадках менеджери можуть поліпшити продуктивність послуги, надаючи можливість виконання однієї чи більше допоміжних функцій третім особам. Процес купівлі містить чотири складові: інформацію, резервування, оплату і споживання. Коли споживання основного продукту відбувається в місці, віддаленому від місця проживання споживача чи його робочого місця (наприклад, на стадіоні, в театрі чи в готелі у віддаленому місті), слід користуватися допоміжними проміжними підприємствами.

Фахівці-посередники можуть користуватися перевагами масштабу, що дасть змогу надавати послуги на дешевшій основі, ніж це може забезпечити головний виробник. Завдяки цьому вони надалі зможуть сконцентруватися на якості продуктивності у власній галузі. Посередниками можуть бути деякі місцеві організації, наприклад, туристичні агентства, куди споживачі можуть приходити поодинці. Інші, наприклад, центри резервування готелів, працюють за іншим принципом. Коли посередники пропонують послуги протягом 24 годин на національному рівні, дзвінки споживачів можуть поширюватися в більш вузьких тимчасових рамках. Піки і спади попиту вирівнюються, коли, наприклад, центр обслуговує такий континент, як Північна Америка, з різними часовими зонами. Те саме можна сказати й про організації, діяльність яких поширюється на різні континенти. Так, один і той же час може бути «піковим» у Монреалі і Нью-Йорку, але абсолютно спокійним — на узбережжі Криму (або навпаки). Індустрія телефонних центрів бурхливо розвивається в Європі, зокрема у Великобританії, Нідерландах та ін. Кількість міжнародних телефонних центрів, які забезпечують мовлення різними мовами, збільшується швидкими темпами. Перехід до залучення посередників буде успішним у тому разі, коли споживач знає, що він означає і як ним користуватися. Кампанії з інформування й навчання мають сприяти просуванню цієї зміни.

Список використаної літератури

1. Доманцевич Н. Сертифікація товарів і послуг: Опорний конспект лекцій для студ. спец.:7.050301 "Товарознавство і комерційна діяльність", 7.050302 "Товарознавство та експертиза в митній справі", 7.050303 "Експертиза товарів та послуг", 7.050108 "Маркетинг" / Укоопспілка; Львівська комерційна академія. — Л., 2002. — 96с.

2. Новикова І. Маркетинг сфери послуг: Навч. посібник / Європейський ун-т. — К. : Видавництво Європейського університету, 2004. — 71с.

3. Пащук О. Маркетинг послуг: стратегічний підхід: навчальний посібник / Ольга Пащук, ; М-во освіти України, НТУ "КПІ". — Київ : ВД "Професіонал, 2005. — 558 с.

4. Скибінський С. Маркетинг послуг. — Л. : Видавництво Львівської комерційної академії, 2000. — 246с.

5. Ткаченко Л. Маркетинг послуг: Підручник для студ. вищих навч. закл. / Днепропетровский ун-т экономики и права. — Д. : Видавництво ДУЕП, 2002. — 192с.

6. Шканова О. Маркетинг послуг: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 304с.