Вступ

Розділ 1. Теорія антикризових заходів

Антикризове керування підприємством

Криза й основні проблеми підприємств

Інвестиційна політика

Бенчмаркінг як інструмент антикризового управлінняпідприємством

Основні вимоги до антикризового управління

Життєвий цикл підприємства

Маркетінгова стратегія фірми в антикризовому управлінні

Агресивний збут

Асортиментна політика

Стратегія організаціїантикризового виробництва

Розділ 2 Аналіз фінансово-господарського стану

2.1 Характеристика правової основи підприємства

2.1.1 Узято на податковий облік

2.1.2 Види діяльності

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

2.2.1 Аналіз динаміки валюти балансу та його структури

2.2.2 Аналіз джерел власних коштів

2.2.3 Аналіз структури кредиторської заборгованості

2.2.4 Аналіз структури активів підприємства

2.2.5 Аналіз витрат на виробництво

2.2.6 Аналіз прибутковості підприємства

2.3 Аналіз виробничо-господарської діяльності

2.3.1 Основні види продукції, що виробляються на КП “КРМЗім. Таратути”. Ціноутворення

2.3.2 Аналіз стану та використання основних фондів

2.3.3 Аналіз використання трудових ресурсів

2.3.4 Аналіз об’єктів незавершеного виробництва

2.3.5 Аналіз об’єктів соціально-культурного побуту

2.3.6 Стан охорони навколишнього середовища

Розділ 3 Бізнес-план

3.1 Антикризові заходи для КП КРМЗ ім. Таратути

3.2 Кадрова стратегія

3.3. Закупівля сировини та комплектуючих

3.4. Здача в оренду приміщень, консервація устаткування

3.5. Програма для розрахунку точки беззбитковості

3.6. Визначення точки беззбитковості

3.7. Заключні положення

3.8. Розрахунок ємкості ринку

Розділ 4 Безпека життєдіяльності

4.1. Ризик як оцінка небезпеки

4.2.Система охорони праці на підприємстві

4.3.1 Навчання з питань охорони праці

4.3. Пожежна безпека

4.3.1 Шляхи евакуації людини

4.4. Розрахунок штучного освітлення

4.5. Висновки

Анотація

Висновки

Використана література

Вступ

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку — антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

Мета проекту – показати на прикладі КП “Кіровоградського ремонтно-механічного заводу ім. В.К.Таратути” м. Кіровограда шляхи виведення великих підприємств зі стану економічної кризи та розробити практичні заходи щодо запобігання банкрутству та забезпечення тривалого процвітання таких підприємств.

1. Теорія антикризових заходів

1.1. Антикризове керування підприємством

Криза на підприємстві – це процес зміни, руйнування сформованої структури зв'язків, відносин, виходом з якої може стати або заново сформована структура зв'язків, відносин або ліквідація підприємства.

Найчастіше кризі передує поява визначених ознак, що слугують попередженням для фахівців, менеджерів організації:

• погроза цілям і цінностям;
• скорочення часу на реакцію;
• необхідність невідкладності, терміновості дій;
• перешкоди в ефективному здійсненні виробничого процесу, просуванні продукції до споживача.

Названі й інші ознаки наближення кризи знаходять узагальнююче вираження в зниженні рентабельності, перетворенні діяльності підприємства в збиткову.

1.2. Криза й основні проблеми підприємств

Розрізняють стратегічну кризу (криза стратегій), під час якої потенціал підприємства виявляється підірваним, або зруйнованим і немає можливості створити новий; криза результатів (оперативна криза), коли підприємство несе збитки і рухається до ситуації дефіциту балансу; криза ліквідності – зростаючі збитки загрожують втратою платоспроможності.

Існує три стадії розвитку кризи:

• рання, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві, збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, зниження темпів росту продажу, проблеми з якістю продукції і т.д.);
• проміжна – недостача обігових коштів, припинення постачань у кредит, затримки у видачі заробітної платні;
• пізня, при якій підприємство знаходиться в стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – попередньої оплати.

Більшість підприємств знаходяться у кризовій ситуації, не менше третини з них – на пізній стадії кризи. На 20% підприємств немає інвестицій, “продається” основний капітал – усі наявні засоби, включаючи амортизаційні відрахування, відправляються на оплату праці і поповнення обігових коштів.

Виділяють дві групи проблем:

• функціональні, що можуть вирішуватися шляхом зміни способу дій персоналу;
• системні, рішення яких вимагають докорінної реструктуризації підприємства.

При реформуванні економіки змінам піддаються внутрішнє й зовнішнє економічне середовище, що вимагає адекватних змін у реалізації функцій керування, починаючи з цілепокладання й завершуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основних системних проблем відносяться:

• відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;
• відсутність готовності до змін попиту й появі на ринку високотехнологічної, високоякісної, конкурентної продукції;
• старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;
• зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;
• перевага особистих інтересів менеджерів при зростанні їхнього впливу;
• недостатнє знання кон’юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, так і постачальників);
• застаріла структура керування, низький рівень менеджменту.

Варто розрізняти керування підприємством в умовах потенційно можливої кризи та кризи, що наступила. У першому випадку повинна бути створена система превентивного керування, що дозволяє вчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх факторів і процесів, здатних викликати кризу, передбачати її настання.

Така система базується на результатах прогнозування зовнішньої і внутрішньої економічної кон’юнктури, розробці на цій основі довгострокових і середньострокових планів й активному зустрічному керуванні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного керування повинна випереджати і запобігати неплатоспроможності підприємства, забезпечувати його стійкий розвиток на просторі економічного росту.

В умовах кризи, що наступила, необхідні механізми, спрямовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості, поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться засоби для покриття неминучих збитків, обґрунтування і реалізації системи заходів, що поділяються на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація керування та ін.).

Оперативні заходи притаманні “реактивному антикризовому менеджменту”, що спрямований на планування й впровадження заходів, метою яких є відновлення доказового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворить “антиципативний (передбачення подій, заздалегідь складена думка про будь-що) антикризовий менеджмент”, які знаходяться в розробці загальних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз і оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Поряд із загальними закономірностями антикризовому менеджменту притаманні й специфічні особливості, пов'язані зі здійсненням антикризових процедур.

Виділимо деякі з цих особливостей.

У цілепокладанні. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що як правило має місце при кризі, пріоритет приділяється його прискореному завантаженню як першій умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то варто піти шляхом “стискання” (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів і т.д.).

Пріоритети в розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами в досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія “виживання”) до зміни економічної, правової кон’юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності, прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів і т.д.)

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентноздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).

Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення конкурентноздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.

Показниками, що характеризують необхідність реструктуризації, є:

• необхідність розширення, зміни сфери діяльності;
• тенденції спаду обсягу продажу;
• тенденції зростання накладних витрат, зниження рентабельності виробництва;
• слабкий контроль за виконанням робіт, облік змін ринкової кон’юнктури.

Реструктуризація вимагає значних витрат, торкається інтересів практично всіх працівників, що повинні бути зацікавлені в її проведенні, бо вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

Одним з важливих способів реструктуризації є виділення з існуючої структури підприємства самостійних бізнес-одиниць, юридично самостійних і несамостійних, повністю чи частково економічно відособлених, відповідальних за всю діяльність, необхідну для здійснення покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально задіяти виробничі потужності, персонал, зайняти перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць створюється згідно попередньо розробленої стратегії, супроводжується перебудовою діючої на підприємстві системи керування, що спрямована на формування їхньої взаємодії.

Розробка антикризової програми включає:

• глибокий аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, що має на меті виявлення причин кризового стану фірми;
• розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні перевірених на практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в області управління персоналом і т.д.);
• гнучку тактику реалізації концепції, основою якої є застосування сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

Реструктуризація повинна забезпечити виживання підприємства і відновлення його конкурентноздатності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології. ядро трудового колективу. Для цього необхідно прийняти оперативні заходи для поліпшення власного капіталу, забезпечити ліквідність, санувати (оздоровити, провести систему заходів щодо запобігання банкрутства) баланс.

Часто для цього необхідно продавати непотрібне для виробничих цілей майно, цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат, підвищення обігу підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації пред'являє до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи й залежить від ряду факторів:

• фінансового стану;
• наявності необхідних ресурсів;
• ефективної роботи з консультантами;
• чітко визначених цілей і очікуваних результатів.

1.3. Інвестиційна політика

Аналіз досвіду реформ свідчить, що успішно працюючі підприємства проводили активну інвестиційну політику. При цьому значні засоби направлялися на структурну перебудову виробництва, засновану на впровадженні сучасного менеджменту, прогресивних технологій. Для ефективної інвестиційної діяльності необхідно:

• виявити і мотивувати ефективну інвестиційну стратегію;
• сформувати портфель інвестиційних проектів, що дозволяє реалізувати намічені пріоритети розвитку.

Вибір інвестиційної стратегії базується на зваженій оцінці переваг і недоліків кожної з них по-перше, і економічної ситуації по-друге.

Для підприємств, що знаходяться в складному фінансовому становищі, є переважаючим використання традиційної й опортуністичної стратегії (вкладення переважно направляються на підвищення якості, зниження собівартості продукції), що дає можливість далі утримувати свої позиції на ринку. Реалізуючи одну з цих стратегій, підприємство повинне прагне до завантаження виробничого апарату шляхом освоєння продукції, що користається попитом.

Для відносно благополучних підприємств більш прийнятна імітаційна стратегія (впровадження передових технологій, запозичених у інших підприємств), що дозволяє зайняти передові позиції на ринку.

Підприємства, що мають більш значні засоби, найчастіше реалізують оборонну, а кращі з них – наступальну інвестиційну стратегію, що дозволяє утримувати і розширяти ринкову нішу, займати на ринку позиції лідерів.

Ефективність інвестиційної діяльності не може бути досить високої, якщо вона не спирається на широке використання інновацій – нових чи істотно удосконалених продуктів, послуг, технологічних процесів. При цьому програми науково-дослідних робіт повинні оцінюватися за величиною внеску в збільшення обсягів продажів, зниження собівартості продукції.

В умовах кризи найбільш складної є проблема відшукування коштів, джерел фінансування інвестиційних проектів. Вирішальна роль у ринковій економіці належить власним і позиковим засобам.

Однак роль держави залишається значної насамперед у створенні інвестиційно привабливого економічного середовища: установлення кредитної ставки, при якій підприємства мали б змогу без шкоди власним інтересам залучати кредитні засоби; пільгове оподатковування для підприємств, що інвестують частину прибутку в розвиток, розширення виробництва; установлення відповідальності підприємств за нецільове використання амортизаційних відрахувань.

З метою реалізації державних пріоритетів бюджети всіх рівнів повинні передбачати створення й використання фондів розвитку.

1.4. Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління підприємством

У сучасних умовах діяльність підприємств повинна спрямовуватися на створення конкурентноздатної продукції, отримання найбільших прибутків та освоєння нових ринків збуту. Однак не менш важливим завданням для кожної компанії, фірми, підприємства є можливість уникнення тяжких кризових явищ, котрі є не тільки неминучими супутниками еволюційних явищ, а й наслідками помилок ведення бізнесу.

Слід зазначити, що відсутність у підприємства чітких орієнтирів щодо власного розвитку може спричинити до хибних уявлень відносно:

• рівня та місця підприємства у середовищі однакових об’єктів;
• реального стану серед лідерів виробництва;
• якісних показників, завдяки яким продукція інших підприємств галузі є привабливішою для споживачів;
• причин відставання від конкурентів;
• напрямків подолання руйнівних кризових явищ,

Виходячи з цього треба розуміти, що антикризові заходи щодо діяльності підприємства, пов’язаного з еволюційними процесами розвитку можуть бути розроблені на засадах власних алгоритмів. Про те є й інший шлях – використання досвіду найвідоміших успішних корпорацій та фірм. Саме тому поставлена проблема щодо використання так званого бенчмаркінгу (з англ. “benchmark” – “початок відліку”) має на меті освоєння як механізму порівняльного аналізу ефективної роботи однієї компанії з показником іншої, більш успішної технології вивчення та впровадження найкращих досягнень світового бізнесу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій свідчить про те, що філософія бенчмаркінгу використовується багатьма корпораціями та фірмами США (HewlettPackard, DupontMotorolla). Новий напрямок виник на межі менеджменту та маркетингу.

Бенчмаркінг вперше виник у Японії як програма поліпшення якості виробленої продукції. В останні часи він вийшов далеко за межі Японії, активно впроваджується у різних сферах діяльності підприємств: логістиці, маркетингу. управління підприємствами, в тому числі й персоналу.

Головний інтерес до бенчмаркінгу виявляється завдяки природному розвитку концепції TotalGualityManagement, яка передбачає:

• глобальну конкуренцію;
• винагороду за якість;
• необхідність адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих та бізнес-технологій.

У нашому розумінні бенчмаркінг – це продукт еволюційного розвитку концепції конкурентноздатності стосовно розробки програми, спрямованої на поліпшення якості продукції. Засадами бенчмаркінгу є порівняння продукції конкурента чи якості частини цієї продукції з товаром підприємства, яке прагне підвищити свою конкурентоспроможність на ринку збуту.

Для сучасного підприємства, котре впроваджує філософію постійного розвитку та досконалості, знання та використання технології бенчмаркінгу повинні стати обов’язковими. Адже підприємства та фірми, які не бажають вивчати кращі зразки та технології діяльності, неминуче очікують кризові явища. І, навпаки, використання маркетингового інструментарію бенчмаркінгу надає можливість цим підприємствам підвищити свою конкурентоспроможність.

Інструментарій впровадження бенчмаркінгу на підприємствах слід запроваджувати поетапно: спочатку на підприємстві формується система показників щодо стану операційної та фінансової діяльності; далі ця система порівнюється з аналогічними показниками фірм, які використовують сучасні методи ведення господарської діяльності.

Під сучасними методами треба розуміти не тільки оптимальніші фінансові показники а й новітні технології, систему організації виробництва, методи управління, здатність підприємства швидко реагувати на попит споживача.

Яскравим прикладом успішного використання технологій бенчмаркінгу є ситуація з компанією RankXerox, котру ніяк не можна віднести до підприємств, що не займаються вдосконаленням своєї діяльності. Наприкінці ХХ століття компанія Xeroxвідчула, що вона втрачає частку ринку збуту продукції. її конкуренти запропонували споживачам аналогічну за якістю продукцію, але суттєво дешевшу.

Вирішення проблеми було знайдено миттєво. Для з’ясування наслідків ситуації, що сталася, було проведено експериментальне дослідження на основі порівняльного аналізу продукції конкурентів, виявлено та з’ясовано переваги та недоліки технічних продуктів конкурентів. За результатами цих досліджень було розроблено нову рідкісну ринкову пропозицію, якав базувалася на застосуванні досвіду японської компанії Fuji.

Операційна адаптація та використання досвіду роботи фірми Fujiповернули успіх корпорації Xerox. Концепція бенчмаркінгу стала невід’ємною складовою бізнес-стратегії корпорації Xerox, завдяки чому вона стала визначним лідером у галузі новітніх технологій.

Те саме можна сказати і про російський Ірбітський мотоциклетний завод. Це підприємство тривалий час було таким собі “натуральним господарством” з повним циклом допоміжних виробництв, традиційних для радянських часів. Все це породжувало не тільки застійні явища, а й призвело до того, що частка витрат у структурі ціни кінцевого продукту постійно зростала.

Для скорочення витрат завод треба було реструктурувати, вирішити, які виробництва залишити у компанії, а які вивезти за її межі, тобто провести аутсоринг. Представники підприємства. вивчивши досвід структуризації та дистрибуції таких світових виробників мотоциклетної техніки, як Ducati? Malagatti? Paioliта інших. прийняли остаточне рішення про продаж ливарного, кувального та інших допоміжних виробництв.

В результаті такої реструктуризації підприємство отримало гроші на заміну обладнання у головних цехах виробництва і почало випускати конкурентноздатну продукцію.

Отже, бенчмаркінг – це не тільки сучасна технологія конкурентного аналізу. Це, по-перше, концепція природного розвитку у компаній, прагнення до безперервного вдосконалення, а, по-друге, процес відтворення досконалості.

Володіння та ефективне використання технологій бенчмаркінгу – невід’ємна передумова ринкового успіху підприємства.

Можна з упевненістю стверджувати. що метод бенчмаркінгу є дієвим інструментом удосконалення внутрішнього середовища підприємства щодо поліпшення його становища на ринку збуту продукції, визначення негативних тенденцій в еволюції підприємства та подолання кризових явищ. Бенчмаркінг особливо актуальний для розвитку підприємств та фірм нашої держави в сучасних умовах, в аспекті подолання кризових явищ їхньої діяльності.

1.6. Життєвий цикл підприємства

Підприємство проходить усі стадії свого розвитку: від народження до припинення існування або відтворення (додаток 1).

Життєвий цикл підприємства – це сукупність етапів, які проходить підприємство за період свого функціонування.

Він включає весь загальний період часу від початку створення і діяльності до природного припинення його існування, або відродження на новій основі, з новим (або відновленим) складом власників і керівників, новою продукцією, що виробляється і реалізується, та наданням відповідних послуг споживачам.

На кожній стадії життєвого циклу підприємства конкретизується стратегія його діяльності.

“Народження”(до одного року) підприємства пов’язане з необхідністю задоволення інтересів споживача, з пошуком і зайняттям вільної ринкової “ніші”. Особлива увага на цьому етапі має надаватися інноваціям.

“Дитинство” (від 1 до 2 років) – це надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов’язана з невідповідністю зростання підприємства порівняно зі зміною управлінського персоналу, який значно відстає. Тому головна ціль на цьому етапі – поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання з одного боку, з посиленням конкурентоспроможності та утримання курсу на виживання з іншого.

“Юність” (від 3 до 5 років) – це період переходу від комплексного менеджменту, що здійснюється невеликою командою однодумців-засновників до диференційованого менеджменту, з використанням простих форм фінансування, планування маркетингу.

Головна мета підприємства в цей період – це забезпечення прискореного зростання і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Інтуїтивна оцінка ризику вже недостатня, тому підприємство потребує появи фахівців з вузькоспеціалізованими знаннями.

“Зрілість”. Розвиток підприємства ведеться в інтересах збалансованого на цьому етапі зростання, на основі стійкої структури і чіткого управління. В цей період, як правило, керівник підприємства задоволений логічністю і стійкістю системи управління, що знижує його інтерес до адаптації підприємства до зовнішнього середовища, яке змінюється, а також до оновлення і децентралізації управління. До керівництва приходять досвідчені організатори і талановиті спеціалісти нерідко заміщуються більш “слухняними”. Зрілість підприємства пов’язана з проникненням його у нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією, але саме в цей період активно зароджується бюрократизм в управлінні. Зрілість підприємства поділяють на три стадії (мал. 1.2)

Період “ранньої зрілості” (від 6 до 10 років) характеризується систематичним зростанням підприємства, в період “проміжної зрілості” відбувається збалансоване зростання, а “кінцева зрілість” – це період формування індивідуальності та іміджу підприємства.

“Кінцевий етап зрілості” (від 11 до 20 років) небезпечний тим, що у керівників підприємства може з’явитися думка, що рух вперед до розвитку і зростання закінчився, у них втрачається інтерес до адаптації, оновлення та централізації, народжується самовдоволення.

Якщо на етапі ранньої зрілості підприємство стає помітним для конкурентів, а на стадії проміжної зрілості стадії з ним ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо керівники підприємства не вживуть відповідних заходів, то підприємство почне швидко втрачати свої позиції на ринку і відбувається прискорений перехід до етапу старіння.

Етап старіння (від 21 до 25 років) характеризується пануванням бюрократії на всіх етапах управління, наявністю громіздких структур, великим апаратом управління, ігноруванням і втратою нових ідей. Головним завданням підприємства на цьому етапі є боротьба за виживання і стабільність. Підприємство стоїть на грані банкрутства.

На етапі відродження на підприємство приходить нова команда менеджерів, Специфічні погляди яких дозволяють здійснювати програму внутрішньої перебудови, змінювати структури управління, впроваджувати інновації.

В керівництві підприємством, як правило, з’являється лідер, що здатний оновити структуру управління і мобілізувати колектив на досягнення цілей підприємства. Головна мета в цей період – оживлення підприємства.

На етап відродження підприємства впливають різноманітні фактори, основними з них є:

• рівень професіоналізму менеджерів підприємства;
• платоспроможність контингенту населення, яке переважно обслуговує підприємство;
• місце розташування підприємства;
• рівень спеціалізації підприємства;
• конкурентоспроможність продукції та послуг;
• стан економіки країни.

Для ефективного управління підприємством його керівнику слід врахувати як всі розглянуті особливості керівництва на кожному, так і основні фактори, що впливають на відродження підприємства.

1.7. Маркетингова стратегія фірми в антикризовому управлінні

Головним принципом маркетингу в стратегії антикризового управління є виробництво найбільш ходових товарів, які приносять основний прибуток.

На практиці реалізувати цей принцип, що на здається перший погляд простим, вельми складно. Це пов’язано з тим, що витрати на збут зазвичай покриваються за рахунок збільшення цін на товари та послуги, а їх зростання не може бути безмежним, бо інакше попит знижується, а збут скорочується до таких розмірів, що не забезпечує витрати виробників. Але й стосовно товарів, що не користуються попитом, теж треба щось вирішувати. Існує два варіанти:

• отримувати державну дотацію на виробництво збиткової продукції;
• підвищити ціну, що є неможливим, так як деяка продукція і без того погано реалізується, або вдосконалювати цей товар та виходити на ринок з новою пропозицією.

Здебільшого антикризова маркетингова стратегія являє собою наступне:

• підготовка (чи запрошення) висококваліфікованих спеціалістів, здатних на практиці реалізувати маркетингову програму;
• збирання, обробка та аналіз інформації про фактори, що формують ринкове оточення фірми;
• аналіз ринкової ситуації та прогнозування її розвитку;
• розробка самостійної (організаційної, технологічної, економічної та ін.) політики фірми в цілях зміни кон’юнктури.

1.7.1. Агресивний збут

В ринкових умовах збут продукції перетворивсяв одну з основних виробничих проблем. Збут продукції – один з найважніших етапів у всьому виробничому циклі — від виробника продукції до її споживача (включаючи посередників, фінансові, банківські, страхові та ін. складові інфраструктури ринку), особливо в умовах взаємної заборгованості та неплатоспроможності підприємств. Під час спаду виробництва, фінансової неспроможності(банкрутстві), порушенні господарчих зв’язків, невиплатах, неконкурентоздатності продукції, що випускається, та інших кризових явищах вітчизняної економіки проблема збуту продукції стала особливо актуальною.

Не випадково все більше розповсюдження отримують такі види збуту як виїзні торги на ярмарках, на підприємствах та організаціях, а також по замовленням споживачів (довгостроковим, короткостроковим та терміновим). Реалізація продукції по замовленнях може бути одним з методів маркетингової діяльності з вивчення попиту та обліку індивідуальних потреб потенційних покупців.

Стійкий асортимент продукції, що випускається, формується завдяки рекламі у вигляді каталогів, переліків, проспектів. Правильно вибрана асортиментна політика характеризується показником, що визначається як відношення кількості виготовленої продукції до кількості продукції по каталогу, у відсотках. Це співвідношення повинно максимально наближувати ся до 100% для дефіцитної продукції та складати, у крайньому разі, не менше 80% — для іншої.

Часто підприємства, які знаходяться у кризовому стані, не мають коштів на реалізацію антикризових програм, але вимушені зазнавати затоварювання продукцією. В такій ситуації необхідно реалізувати ефективну програму збуту випущеної продукції. Зокрема непогано себе зарекомендувала у подібних ситуаціях структура збуту MLM, де вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту.

1.7.2. Асортиментна політика

Не можна дозволити ринковому продукту застарівати. Якщо фірма не освоїть новинок, на які чекає споживач, її місце займе конкурент.

Служба маркетингу підприємства повинна постійно слідкувати за найменшими змінами стосовно продаж та прибутку, виявляти причини змін, що відбуваються, щоб своєчасно внести відповідні корективи в маркетингову програму. Це одна з важливих завдань антикризового управління.

Стратегія організації антикризового виробництва

Заходи щодо відновлення виробництва:

•аудиторська перевірка;

•інвентаризація;

•технологічний проект (повна інформація з забезпечення виробництва продукції);

•організаційний проект (перелік заходів щодо забезпечення, підтримці і розвитку виробництва);

•технічний проект (виробничий процес);

•споживчий і виробничий контроль;

•аналіз комплектуючих виробів (послуг) з урахуванням підходу: "зробити самим чи закупити".

Визначення оптимальних розмірів виробництва:

1. Територіальний аспект у реалізації продукції виробництва.

2. Переваги і недоліки території виробництва з обліком:

• тарифних ставок;
• наявності трудових ресурсів;
• наближеності до покупців і постачальників;
• доступу до транспортних засобів;
• державних і місцевих податків;
• підприємств суспільного користування і встановлення територіальних цін;

диференціації виробництва.

3. Підходи до подолання проблем, зв'язаних з місцем розташування виробництва і наявністю вільних виробничих площ.

Аналіз виробничої бази:

1. Наявність необхідних площ:

•для виробництва і керування;

•для збереження;

•для машин, спеціального інструмента, іншого устаткування;

•для іншого використання.

2. Наявність необхідного устаткування для виробництва.

3. Технологічні процеси, що будуть реалізовані на власній виробничій базі.

4. Джерела, форми, терміни організації і росту виробничої бази.

5. Витрати на забезпечення організації і росту виробничої бази.

Визначення необхідності субпідрядів:

1. Контрагенти по субпідрядах, їхня надійність.

2. Розподіл субпідрядних договорів у часі.

3. Витратні характеристики по субпідрядах.

Визначення джерел сировини, матеріалів, енергетичного забезпечення:

1. Стійкі канали забезпечення сировиною, матеріалами, що комплектують виробами, енергією на короткостроковий період (термін арбітражного керування).

2. Додаткові канали (страхові) забезпечення сировиною, матеріалами, що комплектують виробами, енергією (джерела, форми, терміни).

3. Товарно-матеріальні запаси, необхідні при різних обсягах виробництва і реалізації продукції.

4. Витрати (витрати майбутніх періодів) по забезпеченню виробничого процесу протягом одного року (терміну арбітражного керування)

5. Способи подолання сезонності виробництва (якщо така мається).

Кадровий потенціал:

1. Наявність робочої сили необхідної кваліфікації але забезпеченню випуску продукції.

2. Форми залучення робочої сили.

3. Методи перепідготовки і підвищення кваліфікації.

4. Витрати на навчання.

Контроль:

1. Форми і способи організації контролю якості, виробничого контролю, інвентаризації (контроль запасів товарно-матеріальних цінностей).

2. Методи контролю сервісного обслуговування з метою задоволення потреб споживачів продукції.

3. Витрати на забезпечення контролю.

Схема організації випуску продукції і прогнозування витрат:

1. Принципова схема забезпечення випуску продукції (послуг).

2. План виробництва, щомістить інформацію про відношення витрат до обсягу виробництва з обліком різних вартісних факторів (погіршення якості сировини і матеріалів, дефіцит комплектуючих виробів, скорочення робочої сили, ріст накладних витрат).

3. Таблиця передбачуваного випуску і прогнозу сумарних витрат на виробництво продукції (послуг).

Постійні і перемінні виробничі витрати:

1. Перелік статей по постійних виробничих витратах.

2. Перелік статей по перемінних виробничих витратах.

3. Постійні витрати (щомісячно).

4. Перемінні витрати (щомісячно).

Аналіз виробничого менеджменту проводиться по наступним напрямках.

Організаційна структура менеджменту:

1. Посади менеджерів і кандидатів на кожну посаду.

2. Фахівці, притягнуті на неповний робітник день.

3. Досвід спільної роботи.

4. Посадові обов'язки і відповідальність кожного менеджера.

5.Утворення, досвід, уміння і навички кожного менеджера, щопоказують можливості виконувати функції, щовідповідають посадовим обов'язкам менеджера на даному виробництві з погляду виконання конкретних функцій: збільшення прибутку і розширення сфери реалізації продукції, забезпечення продуктивності праці, зменшення витрат на виробництво, поліпшення властивостей продукції, здатності діяти в рамках плану і виділених засобів, уміння складати фінансовий план виробництва.

Власність і відшкодування витрат на керування:

1. Готовність менеджерів одержувати помірну заробітну платнюна початковому етапі виробництва.

2. Величина зарплатнікожного менеджера і ведучого фахівця в порівнянні з зарплатнею на попередній роботі, не пов'язаної з даним виробництвом.

3. Володіння акціями (у випадку акціонерного товариства) чи паями, величина внесків менеджерів в акції.

4. Позики, організовані менеджерами, умови конвертації в активи виробництва.

Рада директорів (для акціонерного товариства):

1. Члени Ради директорів.

2. Активність членів Ради директорів (дієвість пропозицій).

3. Інвестиції, здійснені чи організовані менеджерами.

Допомога в керуванні і необхідність навчання:

1. Освітній рівень менеджерів, членів Ради директорів.

2. Форми і тривалість навчання для досягнення оптимального освітнього рівня.

3. Залучення фахівців, консультантів.

4. Організації, готові надати професійну підтримку.

При проведенні заходів щодо оздоровлення виробництва, висновку підприємства з кризи і його наступному ефективному функціонуванню повинні знаходитися під постійним контролем менеджерів і удосконалюватися наступні складові процесу керування виробництвом:

1. Функції виробництва.

2. Економіка виробництва.

3. Витрати виробництва.

4. Взаємозв'язок функцій виробництва і витрат.

5. Виробниче планування.

6. Технологія виробництва (аналіз існуючої і впровадження нової).

7. Виробнича програма.

8. Планування виробничого процесу, оптимізація:

типів виробництва; способів організації виробництва; форм організації праці; функцій виробничого планування; виробничого циклу; термінів при плануванні виробництва; виробничих потужностей;виробничого контролю, а також аналіз і усунення виробничих перешкод.

9. Допоміжне виробництво (зміст і функції).

10. Підготовка виробництва:

•засобу виробництва, устаткування, системи оснащення;

•виробничі системи і їхнє формування;

•використання виробничих потужностей;

•технічний зміст і ремонт засобів виробництва;

•життєвий цикл устаткування.

11. Матеріально-технічне забезпечення виробництва:

•придбання сировини, матеріалів і комплектуючих виробів;

•збереження сировини, матеріалів і комплектуючих виробів;

•організація матеріально-технічного забезпечення.

12. Інженерно-технічний персонал — найважливіше, без чого неможливе відродження вітчизняного виробництва на сучасному рівні.

Заходищодо виходу з кризи можна підрозділити на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з кризи можуть бути як захисними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, скорочення виробництва і збуту), так і наступальними (активні маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, удосконалювання керування). Оперативні заходи щодо виходу з кризи складаються у встановленні поточних збитків, виявленні внутрішніх резервів, залученні фахівців, кадрових змінах, одержанні кредитів, зміцненні дисципліни і т.п.

Стратегічні заходиполягають в аналізі й оцінці положення підприємства, вивченні виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, розробці загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Антикризове регулювання— це макроекономічна категорія. Воно містить міри організаційно-економічного і нормативно-правового впливу з боку держави, спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутству чиліквідацію у випадках недоцільності їхнього подальшого функціонування(мал.1.4).

2. Аналіз фінансово-господарського стану

2.1. Характеристика правової основи підприємства

Підприємство "Кіровоградський ремонтно-механічний завод ім. В.К.Таратути" (далі КП "КРМЗ ім. Таратути") зареєстроване Реєстраційною Палатою Виконавчого комітету Кіровоградської міської Ради народних депутатів від 22.12.1995 р.

КП "КРМЗ ім. В.К. Таратути" здійснює свою діяльність згідно Статуту, який зареєстрований Реєстраційною палатою виконавчого комітету Кіровоградської міської Ради народних депутатів за №01754-АТ-1 від 22.12.1995.

Розмір статутного фонду КП "КРМЗ ім. Таратути" складає 81312 грн.

Засновниками КП "КРМЗ ім. Таратути" є трудовий колектив підприємства.

2.1.1. Узято на податковий облік

КП "КРМЗ ім. Таратути" взято на податковий облік ДНІ у м. Кіровограді — 10.01.1993 р.

Ідентифікаційний код — 00901482.

Індивідуальний податковий номер платника ПДВ — 009014811239.

Номер свідоцтва платникаПДВ — 15227909 від 14.06.2000 р.

2.1.2. Види діяльності

Згідно із Статутом, КП "КРМЗ ім. Таратути" має право здійснювати такі види дальності:

•Ремонт, сервісне обслуговування сільськогосподарської техніки;

•Виробництво промислових виробів і товарів;

•Виробництво запчастин;

•Виробництво товарів народного споживання;

•Надання майна в користування на умовах оренди, прокату, лізингу;

•Інші види діяльності не заборонені чинним законодавством України. Згідно з даними статистичної звітності КП "КРМЗ ім. Таратути" здійснює такі види діяльності:

2.2. Аналіз фінансового стану підприємства

Для характеристики фінансового стану підприємства, використання його власних та залучених коштів застосовуються показники балансу ф. 1. звіту ф. 3.

2.2.1. Аналіз динаміки валюти балансу та його структури

Аналіз проводився шляхом порівняння даних загальної вартості майна підприємства на початок і кінець звітного періоду.

Валюта балансу на 01.01.1999 р. — 9423,5 тис. грн.; на 01.01.2000 р. — 8916,4 тис. грн.; а на 30.09.2001 р. — 8502.7 тис. грн.

Якщо за 2000 р. валюта балансу скоротилася на 5,38%, то за 9 місяців 2001 р. це зменшення склало 9,77% у порівнянні із 01.01.2000 р. та на 4,64% по відношенню до початку року 2002 р.

Така негативна тенденція свідчить про значне скорочення підприємством виробничо-господарської діяльності, що призвело до його неплатоспроможності.

Підтвердити реальність вказаної у балансі заборгованості не мас можливості, так як акти звірок із дебіторами та кредиторами на підприємстві є частково.

При проведенні аналітичних робіт особлива увага була спрямована на аналіз росту дебіторської заборгованості, використання прибутків та вивчення порядку погашення кредиторської заборгованості.

Детальніший аналіз цих статей надано далі за текстом.

Аналіз кредиторської заборгованості дає уявлення про те, з якими підприємствами і організаціями завод розраховувався у першу чергу, з якими розрахунки розтягувалися у часі, із якими були описані. Списання простроченої заборгованості відбувалося по мірі проходження терміну позовної давності, 3 роки, та списання заборгованості до бюджету згідно нак. 2181 від 21.12.2000 р.

2.2.2. Аналіз джерел власних коштів

Однією з важливих характеристик фінансового підприємства є його фінансова незалежність від зовнішніх джерел фінансування.

Для цього обчислюється коефіцієнт фінансової незалежності "автономії" (Кавт) як відношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу, якій склав на 01.01.1999 р. — 0,54, на 01.01.2000 р. — 0,68, на 30.09.2000 р. — 0,62.

Практикою встановлено, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування, тобто критичне значення Кавт = 0,5; чим більше значення коефіцієнту, тим кращий фінансовий стан підприємства (менша залежність від зовнішніх джерел).

Отже, як ми бачимо протягом останніх років підприємство не втратило свою фінансову незалежність.

Для визначення фінансової стійкості вираховують коефіцієнт фінансової стабільності (Кфс), який характеризує співвідношення власних та позикових коштів і складає станом на 01.01.1999 р. — 1,2%; на 01.01.2000 р. – 0,31%; на 30.09.2001 р. — 0,2% позикових коштів від суми власних коштів.

Перевищення власних коштів над позиковими зазвичай указує на те, що підприємство має достатній рівень фінансової стійкості і відносно незалежне від зовнішніх фінансових джерел.

Важливе значення у процесі аналізу джерел власних коштів має показник фінансового лівериджу (Фл), який характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов’язань і визначається як відношення довгострокових зобов'язань до джерел власних коштів. Цей показник становить на 1.01.99.- 1,2%; на 1.01.00 — 0,45 %; на 30.09.00 — 0,3 %.

Зменшення значення Фл свідчить про зменшення фінансового ризику.

Для вирішення питання щодо забезпечення підприємства власними коштами розраховується коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами (Кз). Цей коефіцієнт розраховується як відношення різниці між обсягами джерел власних та прирівняних до них коштів, і позикових коштів до позикових коштів.

Цей показник становить на 01.01.99 р. – (-0,11), на 01.01.00р. – 0,20,

на 30.09.00 р. – 0,7.

Зменшення значення цього показника свідчить про те, що на підприємстві відбувається зменшення майна за рахунок зменшення як необоротних так і оборотних коштів.

Цей показник повинен становити більше — 1.

2.2.3. Аналіз структури кредиторської заборгованості

Аналізу підлягають дані IVрозділу пасиву балансу ''Поточні зобов’язання", при цьому визначається частка окремих статей розділу в загальній сумі кредиторської заборгованості, а також динаміка цих статей.

• Станом на 01.01.99 р. довгострокові зобов’язання склали — 61,4 тис. грн. ; на 01.01.00 — 16,3 тис. грн. ; на 30.09.00 р. — 16,3 тис. грн.

Зменшення заборгованості обумовлене тим, що було списано 45 тис. грн. кредиту банку "Аваль", а сума яка зменшилася — 16,3 тис. грн., це заборгованість Міністерству машинобудування АПК.

• Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги становила в сумарному та відсотковому значенні до загальної суми поточних зобов'язань:На 2003 рік зарплата постійно виплачується працівникам. Заборгованості немає.

2.2.4. Аналіз структури активів підприємства

Аналізу підлягали всі розділи активу балансу.

Активи підприємства та їх структура вивчалися як з точки зору їх участі у виробництві. так і з точки зору оцінки їх. ліквідності. Безпосередньо з'ясовувалася участь у виробничому циклі основних фондів, запасів і витрат, грошових коштів. При цьому враховувалося, що найбільш ліквідні активи підприємства — це грошові кошти на рахунках, а також короткострокові цінні папери, а найменш ліквідні активи — основні фонди, що знаходяться на балансі підприємства та інші позаоборотні активи.

Аналіз структури активів показав, що основні фонди підприємства знаходяться у стадії стагнації, тобто їх оновленням на підприємстві не приділялось належної уваги, що призвело до їх старіння як морального, так і фізичного. З урахуванням того, що експлуатація основних засобів не зупинялася, виріс лише їх знос, а залишкова вартість зменшилась. Коефіцієнт зносу протягом усього періоду зростав, що свідчить про негативність майнового стану підприємства.

2.2.4.1. Аналіз основних засобів та інших позаоборотних активів

Враховуючи те, що питома вага основних засобів та позаоборотних активів може змінюватись внаслідок впливу зовнішніх факторів (наприклад, порядок їх обліку, при якому коригування вартості основних фондів в умовах інфляції здійснюється із запізненням, в той час як ціни на матеріали та товари можуть збільшуватися досить високими темпами).

Аналізувався рух основних фондів та амортизаційних відрахувань за 2001-2002 рр.., дані аналітичного бухгалтерського обліку за відповідний період. Не проводилося протягом поточного періоду індексація або переоцінка основних засобів для приведення їх вартості у відповідність із ринковими цінами.

При аналізі першого розділу активу балансу видно, що відсутні на підприємстві витрати по незавершеному будівництву.

Не обліковуються на балансі підприємства і нематеріальні активи.

2.2.4.2. Аналіз власних оборотних засобів

Власні оборотні засоби — це робочий капітал (Рк).

Робочий капітал (Рк) — різниця між оборотними активами підприємства та його короткостроковими зобов'язаннями. Тобто, робочий капітал є тією частиною оборотних активів, яка фінансується за рахунок власних коштів та довгострокових зобов'язань. Наявність робочого капіталу свідчить про те. що підприємство не тільки здатне сплатити власні поточні борги, а й має фінансові ресурси для розширення діяльності та інвестування.

Визначена величина Рк за станом на 01.01.99 р. дорівнює (-34,9) тис.грн на 01.01.2000 р. — (-27,8 ) тис.грн., на 30.09.2000 р. — 25,3 тис. грн.

Платоспроможність підприємства визначається передусім величиною й маневреністю його робочого капіталу. Як нестача робочого капіталу, так і його надлишок може бути негативною ознакою. Оптимальний розмір Рк залежить від сфери діяльності, обсягу реалізації, кон’юнктури ринку тощо.

При зменшенні Рк необхідно з’ясувати, за рахунок чого це відбулося і як це вплинуло на маневреність робочого капіталу.

Маневреність робочого капіталу (Мк), яка характеризує частку запасів у його загальній сумі, тобто визначається відношенням величини запасів до розміру робочого капіталу, станом на 01.01.99 р. складає (-9); на 01.01.2000 р. становить (-4), а станом на 30.09.2000 р. становить 11,3. У зв’язку із зменшенням маневреності робочого капіталу на підприємстві спостерігається скорочення обсягів виробництва. Відповідно, зменшення товарних запасів на протязі усього періоду свідчить про недостатність оборотних коштів та низьку платоспроможність підприємства.

Важливим показником платоспроможності підприємства є коефіцієнт покриття (Кп). Він визначається співвідношенням усіх поточних активів (за вирахуванням витрат майбутніх періодів) до поточних зобов’язань і характеризує достатність оборотних коштів підприємства для погашення своїх боргів протягом року. Значення його за даними балансу станом на 01.01.99 р. складає 0,92; на 01.01.2000 р. становить 1,26. а станом на 30.09.2000 р. цей показник склав 1,08.

Кп показує, скільки грошових одиниць оборотних коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань. Критичне значення Кп — 1.

Оскільки у підприємства значення Кп вище 1, це свідчить про те, що підприємство має можливість своєчасно ліквідувати борги.

2.2.4.3. Аналіз структури оборотних засобів

Оборотні засоби підприємства складаються із запасів і затрат та грошових коштів, розрахунків та інших активів.

Швидкість обороту оборотних засобів підприємства е однією з якісних характеристик фінансової політики підприємства. Чим більша швидкість обороту, тіш ефективніше працює підприємство.

Тому абсолютне чи відносне зростання оборотних засобів може свідчити не тільки про розширення виробництва або дію факторів інфляції, але й про уповільнення їх обороту, що викликає збільшення їх маси.

Для визначення тенденції оборотності оборотних засобів розраховується коефіцієнт оборотності (Ко).

Коефіцієнт оборотності оборотних засобів (Ко) — це відношення виручки (валового доходу) від реалізації продукції, без урахування податку на додану вартість та акцизного збору, до суми оборотних засобів підприємства.

Значення його у відповідності з балансом за 1999 рік складає 0,67; за 2000 рік 0,77, за 9 місяців 2000 р. цей показник дорівнює 0,43.

Таке зменшення значення Ко свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів.

Показником ефективності використання оборотних засобів є також час обороту (Чо) — тривалість у днях одного обороту. Він визначається як відношення кількості календарних днів звітного періоду до коефіцієнта оборотності. За 1999 р. він дорівнює 545 днів, а у 2000 р. 849 днів.

Час обороту вказує на кількість днів, що були необхідні підприємству для поповнення його оборотних засобів, і цей час зріс на 375 днів.

Важливими показниками ефективності використання активів є оборотність запасів та тривалість одного обороту запасів.

Коефіцієнт оборотності запасів (Коз) визначається як відношення собівартості реалізованої продукції до середньої вартості запасів. За 1999 р. він склав 0,9; за 9 місяців 2000 р. 0,53.

Значення Коз указує, скільки разів у середньому поповнювались запаси підприємства протягом звітного періоду. На підприємстві запаси протягом останніх років поповнюються незадовільно.

Середня тривалість одного обороту запасів (Доз) визначається аналогічно показнику Чо. За 1999 р. вона становила 405 днів; за 9 місяців 2000 року 689 днів,

середня тривалість одного обороту на підприємстві збільшилися в 1,7 рази, тобто оборотність запасів зменшилась в 1,7 раз.

Аналіз питомої ваги виробничих запасів у структурі активів дав такі результати: на 01.01.99 р. складала 81,1% ; на 01.01.2000 р. — 81,8% ; на 30.09.2000 р. — 84,9% .

При аналізі розділу "Грошові кошти, розрахунки та інші активи" активу балансу проаналізовані темпи росту дебіторської заборгованості. Зростання цих статей балансу свідчить про надання підприємством товарних позик для споживачів своєї продукції. Кредитуючи їх, підприємство фактично ділиться з ними частиною свого прибутку. На підприємстві за період, який був проаналізований, дебіторська заборгованість зменшилася протягом 2000 р. на 129,7 тис.грн., а за 9 місяців 2001 р. на 3,7 тис. грн збільшилося. Зменшення заборгованості за рахунок її погашення (сплати) є позитивним фактором, так як з’являються оборотні активи, які можна спрямувати на погашення боргів. Зменшення заборгованості за рахунок її списання є негативний фактор, який свідчить про те, що на підприємстві не в повному обсязі проводиться претензійно-позовна робота про повернення дебіторської заборгованості.

Наводимо етапи, які характеризують дебіторську заборгованість га впливають на платоспроможність підприємства:

дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги становила 64 тис.грн. на 01.01.2001 р., 51,3 тис.грн. на 01.01.2002 р., та 23,4 тис.грн. на 30.09.2002 р.

Важливим показником ліквідності підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал), який характеризує готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість і визначається як відношення суми грошових коштів підприємства та короткотермінових фінансових вкладень до суми короткотермінових (поточних) зобов'язань. Цей показник за весь період, що вивчався, дорівнював нулю.

Значення Кал є достатнім у межах 0,2 – 0,35, а менше 0.2 – це зовнішня ознака неплатоспроможності підприємства.

2.2.5. Аналіз витрат на виробництво

Аналізу підлягають витрати підприємства, які безпосередньо пов'язані з виробництвом і збутом продукції , виконанням робіт та наданням послуг.

Значні витрати несе підприємство на придбання матеріалів для виробництва. Їх питома вага у загальному обсязі витрат становить 38%. Аналіз витрат на виробництво (виробничі, адміністративні та витрати на збут) здійснювався у відповідності з 2 розділом форми № 2, форми № 1

Аналіз витрат на виробництво готової продукції свідчить про те, що виробництво матеріально містке і для того, щоб знизити фактичну собівартість, потрібно зменшити матеріальні витрати.

2.2.6. Аналіз прибутковості підприємства

Прибутковість підприємства характеризується сумою прибутку та рівнем рентабельності визначається як відношення прибутку від реалізації до собівартості продукції (робіт, послуг).

Коефіцієнт рентабельності по випуску продукції не був запланований зовсім, але згідно форми №2 видно, що вся продукція реалізована із збитком.

Аналізувався вплив на балансовий прибуток підприємства таких показників, як виручка від реалізації, ПДВ, собівартість реалізованої продукції, а також прибуток (збиток) від іншої реалізації та позареалізаційних операцій.

Аналіз прибутковості підприємства за 2001 р. та за 9 місяців 2002 р. приведено в таблиці 2.2.

Аналіз абсолютних показників свідчить про те, яких фінансових результатів у господарській діяльності досягло підприємство в порівнянні з фактичними даними базового періоду. Так, фінансовий стан КП "КРМЗ ім. Таратути" за результатами роботи за 2001 р. та 9 місяців був менш стабільним і результативнішим. Адже прибуток – це кінцевий результат діяльності підприємства, характеризує абсолютну ефективність його роботи. Однак аналізуємо підприємство в поточному році спрацювало не ефективно, що стверджується отриманням збитків та 9 місяців у сумі 766 тис. грн.

Загальна оцінка динамічності розвитку підприємства оцінюється темпами приросту, який спостерігається на підприємстві, що аналізує лише за 2001 р. на 5,4% по виручці від реалізації продукції, та в отриманні 580 тис. грн. чистого прибутку в порівнянні із збитками за 2000 рік. Однак за 9 місяців поточного року в порівнянні з відповідним періодом минулого року спостерігається спад, що пояснюється меншою завантаженістю потужностей підприємства.

2.3. Аналіз виробничо-господарської діяльності

При перевірці виявлено, що КП “КРМЗ ім. Таратути” є спеціалізованим підприємством, основною діяльністю якого є виготовлення й реалізація :

• приладів, зокрема свердлувальних станків, миючих машин, навісок до факторів, кормоподрібнювачів, кукурудзолущилок, картоплесаджалок;
• товарів народного споживання, зокрема, корне-, клубнерізок, сейфів металевих, газових ящиків, та інше;
• токарних, фрезерних, свердлувальних, шліфувальних, хонингувальних, слюсарних та інших робіт;

Виробництво готової продукції на КП "КРМЗ ім. Таратути" проходить повний виробничий цикл. Необхідно відмітити, що продукція, яка виготовляється на підприємстві відрізняється особливою трудоємкістю, у зв'язку зі значним обсягом роботогодин, що витрачаються у виробництві.

Виробничі площі підприємства розміщені на земельній ділянці за адресою : М.Кіровоград, вул. Дзержинського. 24.

Структура виробництва КП "КРМЗ ім. Таратути" складається з наступних ділянок:

1. Заготівельні ділянки — ковальсько-пресова (штампування: ковка, різка металу, лиття) ливарна, ремонтно-інструментальна (виготовлення й ремонт деталей і виробів);

2. Механічний цех (механічна обробка деталей і заготовок);

3. Механо-збиральний цех №1 (механо-збиральні роботи з послідуючим пофарбуванням і здачею на склад готової продукції);

4. Механо-збиральний цех №3 (зварювальні, свердлувальні, токарні, і збиральні роботи з подальшим випробуванням виробів);

5. Допоміжні дільниці (ремонт і обслуговування станкового устаткування, електрообладнання, виготовлення й ремонт столярних виробів, монтажно-будівельні роботи, транспортне обслуговування міжцехових перевезень, ремонт автомобілів).

Технологічний цикл виробничого процесу.

Матеріали, напівфабрикати, комплектуючі і сировина відповідно затверджених норм витрат матеріалів і відомостей покупних комплектуючих поступають на склад. Зі складу матеріали, комплектуючі та сировина поступають на ковально-пресову дільницю, де проходить їх розкрій на заготівки згідно технологічних процесів на кожен вид продукції. На цій же дільниці проводиться пресова обробка заготовок і деталей (штампування деталей холодним методом, ковальська обробка з підігрівом деталей ). виготовлення гумотехнічннх деталей та деталей з пластмаси.

Ливарна дільниця проводить лиття заготовок деталей з чавуну та кольорових металів.

Заготовки деталей із ковальсько-пресової й ливарної дільниць поступають у механічний цех, де проходить їх механічна обробка різанням (токарні, фрезерні, свердлувальні, шліфувальні роботи) до розмірів відповідно конструкторської документації за затвердженими технологічними процесами. Крім того, в механічному цеху проходить збирання настольно-свердлильного станка НСР-12М, варіаторів до зернових комбайнів.

Деталі після механічної обробки, а також комплектуючі вироби зі складу поступають у зборочці цехи:

• МЗЦ 1 – механо-зборочний цех, у якому виконуються збирання наступних виробів: миючих машин, кормодробарок, маслороздаточних колонок та ін.;
• МРЦ 3 — механо-ремонтний цех, який виконує зварювання окремих вузлів гідропідіймача ( навіски), збирання й випробування даного гідропідіймача на базі тракторів МТЗ-80, МТЗ-82, ЮМЗ-6.

Готова продукція надходить на склад готової продукції.

Для забезпечення основного виробничого процесу на заводі існують цехи і дільниці допоміжного виробництва:

• РІУ – виготовлення й ремонт технологічного оснащення (штампів, прес-форм, ріжучого й вимірювального інструменту та ін.);
• ОГМ – виконання ремонтних робіт та обслуговування обладнання;
• ОГЕ — енергосилове забезпечення виробництва;
• РБУ – ремонтно-будівельні роботи, виготовлення тари й упаковки для продукції, що випускається.

Виготовлення окремих деталей, збирання їх у вузли і вироби на заводі регламентуються відомостями технологічних маршрутів виробу, що затверджуються головним інженером за узгодженням із заступником директора з виробництва.

На виробництво продукції на підприємстві існує калькуляція на виготовлення кожного виду продукції. Норми витрат матеріалів і сировини на випуск продукції розраховані на основі "Інструкція по визначенню норм витрат чорних та кольорових металів на заводах тракторного та сільськогосподарського машинобудування" НДІ тракторосільгоспмаш, затвердженої заступником міністра тракторного та сільськогосподарського машинобудування Тарасовим Н.Н. 19.04.1976 року, Москва , 1976. Так, для прикладу, на випуск підіймача монтажного ОПТ – 9195 існують зведені норми використання матеріалів, що затверджені Міністерством сільського господарства України.

2.3.1. Основні види продукції, що виробляються на КП "КРМЗ ім. Таратути". Ціноутворення

КП "КРМЗ ім. Таратути" спеціалізується на виробництві продукції машинобудування.

По типу виробництво є серійним на спеціальному й спеціалізованому обладнанні, установленим у конвеєрні лінії.

Основна площа заводу у межах огородження становить 5,12 га.

Динаміка виробництва та реалізації продукції має такі показники (табл. 2.3)

Як видно з таблиці 2.3., позитивним фактором у діяльності КП "Кіровоградський ремонтно-механічний завод ім. Таратути" за період 1999 – 2003 рр. є те, що обсяг виробленої продукції збільшився. Збільшення обсягів виробленої продукції за період 1999-2003 рр. пояснюється збільшенням виробництва запчастин для с/г машин, машин для тваринництва та кормо виробництва, ремонтно-технологічного обладнання, а також металоконструкцій. Також позитивним фактором за досліджуваний період є те, що збільшилась виручка грошовими коштами, а по бартерним операціям навпаки спостерігається спад. Також зменшилось виробництво запчастин для миючої машини та товарів народного вжитку (тому, що ринок збуту товарами народного вжитку був переповнений, а запчастини для миючої машини не користувалися попитом). Але на загальний обсяг продукції це не вплинуло. Названа продукція почала користуватись меншим попитом і не реалізовувалась. В ході аналізу ціноутворення виявлено, що ціна реалізації товарів підприємством формується з врахуванням абсолютного значення за наступними елементами:

• Матеріальні затрати;
• Трудові затрати;
• Паливо та електроенергія;
• Відрахування соцстраху;
• Цехові затрати;
• Адміністративні і збутові затрати.

Це сприяє більш ефективному формуванню собівартості продукції КП "КРМЗ ім. Таратути" і відповідно формуванню цін реалізації, які збільшуються пропорційно збільшенню (зменшенню) величини собівартості.

Слід зазначити, що на формування ціни впливають безліч факторів, зокрема:

• конкуренція на внутрішньому ринку;
• коливання попиту та пропозиції на товари, сировину та матеріали;
• сезонність;
• форс-мажорні обставини;
• інші фактори.

Величина встановлених цін реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) не дозволяє забезпечити прибутковість фінансово-господарської діяльності КП "КРМЗ ім.. Таратути" у значній мірі за рахунок значних витрат на оплату праці персоналу підприємства, які за період, що підлягає перевірці становлять:

• IV квартал 1999 р. – 20, 8 тис. грн..;
• 2000 рік – 65,3 тис. грн.;
• 2001 рік – 96,3 тис. грн.;
• 2002 рік – 99,2 тис. грн.
• 2003 рік – 106,4 тис. грн.

Усього: 388 тис. грн..

2.3.2. Аналіз стану та використання основних фондів

Ефективність використання основних фондів характеризується показником фондовіддачі (Фв), який вираховується як відношення виручки від реалізації, без податку на додану вартість та акцизного збору, до середньої вартості основних фондів.

Фондовіддача становить за 2001 рік — 0,5, за 2002 рік – 0,28.

Аналіз коефіцієнту фондовіддачі показує її зменшення в порівнянні з минулим роком, що свідчить про зниження ефективності використання основних фондів.

Аналіз доцільності придбання та використання нематеріальних активів не проводиться у зв'язку з їх відсутністю на балансі підприємства.

Аналіз виробничого потенціалу КП "КРМЗ ім. Таратути" приведено в таблиці 2.4.

Основні фонди підприємства складаються з будівель і споруд, устаткування, інструменту та інших основних фондів. Загальна характеристика основних засобів зводиться до таких розрахункових даних:

Незначне збільшення коефіцієнту зносу й зменшення придатності основних засобів протягом календарного року свідчить про інтенсивне використання наявного обладнання і хороший діючий технічний стан основних фондів і оснащення підприємства в цілому.

Однак, щоб проаналізувати наскільки ефективно підприємство використовує основні фонди, розрахуємо такий показник як фондовіддача:

• 2000 рік 0,45
• 2001 рік 0,50
• 9 місяців 2002 року 0,28

А тому, із розрахованих даних бачимо, що підприємство мало найвищу ефективність використання основних фондів у 2001 році, що дало підприємству стабільність у виробничому процесі для отримання чистого прибутку. Однак низьке використання основних фондів привело до отримання збитків.

Характеристика складу і структури основних виробничих фондів у балансовій вартості надана у додатку №4.

Зданого додатку бачимо, що КП "КРМЗ ім.. Таратути" станом на 01.10.2002 року мало на балансі наступні основні засоби:

• будівлі в сумі 2643,6 тис. грн.. за адресою М. Кіровоград, вул.. Дзержинського 24;
• споруди в сумі 16,4 тис. грн.;
• машини та обладнання 487,4 тис. грн.;
• вантажно-розвантажувальні механізми 17,1 тис. грн.;
• транспортні засоби 32,1 тис. грн.;
• інші основні засоби 0,8 тис. грн.

2.3.3. Аналіз використання трудових ресурсів

Аналіз використання трудових ресурсів проводимо на підставі даних статистичних форм звітності 1-ПВ, 3-ПВ з відображенням його результатів у таблиці 2.5.

Детально проведено аналіз причин, які призвели до втрат робочого часу: відсутність численних замовлень, перебої з постачанням сировини та інших матеріально технічних ресурсів, низька покупна спроможність потенційних покупців (продукція підприємства для сільського господарства), низька конкурентоспроможність продукції, незадовільна робота обладнання.

Витрати робочого часу за 2002 рік в порівнянні з 2001 роком значно збільшилися, це пояснюється тим, що хоча середньо-облікова численність штатних працівників в зв'язку із скороченням обсягів виробництва знизилась, але для того, щоб не втрачати спеціалістів скорочення штатів відбувалося недостатньо. Тому втрати робочого часу на сьогоднішній день пов'язані зі зменшенням обсягів виробництва.

На сьогоднішній день численність працівників відповідає потребам виробництва.

2.3.4. Аналіз об'єктів незавершеного будівництва

На балансі підприємства об'єкти незавершеного будівництва обліковуються в сумі 4,9 тис. грн. на 30.09.2002 року – це ремонт основних засобів. Ця сума буде віднесена в розмірі 5% на валові витрати, або на збільшення вартості основних засобів.

2.3.5. Аналіз об'єктів соціально-культурного побуту

Підприємство має на балансі наступні невиробничі основні засоби:

• гуртожиток на 41 квартиру і 80 кімнат, який розташований за адресою: м. Кіровоград, вул. Комарова 12а – балансова вартість – 715,9 тис. грн.;
• гуртожиток на 15 кімнат, розташований за адресою: м. Кіровоград, вул.. Радянська 14 – балансова вартість – 13.3 тис. грн.;
• житловий будинок на 13 квартир, який розташований за адресою: м.. Кіровоград. вул. Радянська 14/11 – балансова вартість – 22.9тис. грн.;
• база відпочинку "Чайка", яка розташована за адресою: с. Лугове , Бережанського р-ну Миколаївської області – балансова вартість – 49.4 тис. грн.;
• автомобільна стоянка, яка розташована за адресою: м. Кіровоград, Дзержинського 24 – балансова вартість – 7,1 тис. грн.

Порівняльний аналіз (за 1999-2003 рр.) утримання об'єктів соціально-культурного побуту детально показаний на графіках (в додатках).

З показників графіка видно, що нерентабельно утримувати б/в „Чайка”.

2.3.6. Стан охорони навколишнього середовища

Одним із необхідних та обов'язкових напрямків при аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства є висвітлення виконання закону України від 25.06.1991 року №1264 "Про охорону навколишнього середовища". В ході аналізу встановлено, що :

• підприємство має очисні споруди, які утримуються в робочому стані;
• на підприємстві проводяться природоохоронні заходи, а саме:
• паспортизація вентиляційних установок, утилізація відходів, проведення профілактичних робіт по утриманню та експлуатації каналізації та скидів у пристойному вигляді, зберігання ГПТМ в окремому приміщенні, утриманнятериторії заводу в належному стані;

• підприємство дотримується лімітів використання природних ресурсів, не порушує економічні стандарти та вимоги екологічної безпеки.

3. Бізнес-план

Основним зведеним документом фінансового оздоровлення підприємства є бізнес-план, в якому аналізуються процеси зміни підприємства, показується, яким чином керівництво підприємства має намір подолати кризову ситуацію, яка виникла на підприємстві, намітити конкретні шляхи запобігання банкрутства.

Головне завдання, вирішуване бізнес-планом, необхідне керівництву і всьому персоналу підприємства полягає в тому, щоб обгрунтувати правильність вибору мети, пов`язаної з виробництвом і реалізацією продукції, або змін в цьому виробництві, які дозволять підприємству не тільки вийти з кризової ситуації, й досягти стабільного місця на ринках збуту і рентабельної роботи підприємства. Основне призначення бізнес-плану складає: обгрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації чи стану неспроможності; визначенні ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків та категорій споживачів.

3.1. Антикризові заходи для КП „КРМЗ ім. Таратути”

Оздоровлення фінансового становища КП „КРМЗ ім. Таратути” як складова частина управління кризовими станами передбачає цільової вибір найефективніших коштів, стратегії і тактики, необхідних для конкретного випадку. Вивчення досвіду подолання кризових ситуацій багатьох підприємств дозволяє сформулювати деякі загальні, обов'язкові для кожного підприємства процедури. Найбільш «популярні» антикризові заходи, які я пропоную для КП „КРМЗ ім. Таратути”:

1. Зниження собівартості / всебічна економія витрат: здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів;
2. Реорганізація управлінських структур: скоротити чисельність працюючих, чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи і створюючи нові, «ринкові» служби, змінюючи команду менеджерів тощо;
3. Відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною (запчастини для миючої машини, товари народного вжитку);
4. Збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих (проводити тендер на закупівлю сировини та комплектуючих);
5. Використовуючи метод бенчмаркінгу, виготовити або замовити редуктори (взявши за приклад екскаватор), які дозволять розмістити ОПТ 9195 на іншу техніку, що дасть можливість виходу продукції за кордон та збільшить кількість замовлень;
6. Взявши за приклад російську мотоциклетну компанію, я пропоную продати частину будівель, що незадіяні у виробництві. Виручені кошти направити на закупівлю запчастин та комплектуючих, часткове оновлення обладнання та ін.;
7. Створити структуру збуту Торговий дім, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту;
8. Поліпшення якості продукції, що випускається;
9. Вивчення кращих зразків продукції конкурентів; з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями.

Деякі з цих пропозицій ми розглянемо детальніше.

• Кадрова стратегія

На КП „КРМЗ ім. Таратути” в 1999 році середня чисельність штатних працівників облікового складу становила – 405 чоловік. Середня заробітна плата – 160, 0 грн., по якій була систематична заборгованість. Працівники заводу одержували 25 % заробітної плати грошима, інші кошти систематично не виплачувались. Фонд оплати праці почав зменшуватися з 775,2 в 1999 грн. році до 575 грн. в 2000 році. Тому керівництво заводу прийняло рішення скоротити чисельність штату працівників.В першучергу була проведена кадрова перестановка та скорочення керівного складу підприємства та деяких відділів, які на даний час втратили свої першочергові функції та тільки „роздували” штати підприємства. За рік було скорочено 43 працівника. На першій діаграмі видно, що на початок 1999 року чисельний склад керівного складу був надто великий: генеральний директор підприємства, виконавчий директор, економічний директор, директор по роботі з персоналом, директор по збуту та постачанню (Торговий дім), а також головний інженер, головний бухгалтер, по 2 заступники у кожного директора. На другій діаграмі, яка схематично показує розміщення кадрів на початок 2002 року вже зовсім інша картина. Були скорочені економічний директор, заступники директорів (економічного, виконавчого, по роботі з персоналом – 6 чол.), скоротилась чисельність працівників господарчої частини (на 2 працівника); 1 працівник з бухгалтерії. У відділі кадрів – скорочено 1 працівника. Плановий відділ був реорганізований. Також на заводі на протязі 1999 – 2003 років пройшла реорганізація декількох цехів (детальніше в розділі „Здача в оренду приміщень та консервація устаткування”) в результаті чого чисельність працюючих теж скоротилася. З період 1999-2003 рр. на 151 чол. Але це дало можливість більш ефективно налагодити кадрову політику на підприємстві та отримувати заробітну плату без заборгованості, а навіть одержувати премії. Дві схеми розміщення кадрів на КП „КРМЗ ім. Таратути” станом на 1999 рік та станом на 2002 рік додаються.

• Закупівля сировини та комплектуючих

КП „КРМЗ ім. Таратути” до 2000 року проводив закупівлю сировини та комплектуючих по всій Україні (Макіївський машинобудівний завод, ПП „Південь”, ВАТ „РАСКо” та ін.) та на деяких підприємствах Росії (зокрема на Ачинському металургійному комбінаті „Червоний Жовтень” та Уральському сільгоспмашбуді). Час показав, що для підприємства дуже невигідно проводити закупівлю сировини та комплектуючих в Росії тоді як на Україні і в регіоні існують комбінати та підприємства, які виробляють потрібну для підприємства сировину та комплектуючі. Відділом маркетингу спільно з відділом збуту та постачання та бухгалтерією були проведені дослідження і виявлені наступні результати:

Процес оцінки тендерних пропозицій передбачає аналіз витрат/цін. Запропоновані витрати/ціни можуть бути скореговані з метою проведення оцінки, відповідно до результатів аналізу витрат/цін та аналізу раціональності, повноти та достовірності, проведеного КП „КРМЗ ім. Таратути”. На підставі одержаних результатів був проведений тендер серед комбінатів та підприємств, які виробляють аналогічну сировину та матеріали. І за результатами тендеру конкурс на продаж сировини та комплектуючих для КП „КРМЗ ім. Таратути” виграли : ПП „Південь” (смт. Петрово) на закупівлю комплектуючих та Криворізький ГЗКор на закупівлю сировини. З вище наведених таблиць прослідковується явна перевага на закупівлю саме у цих підприємств. Враховується не тільки ціна, а й транспортні витрати, митні послуги, % скидки (якщо такий існує).

3.1.3 Консервація устаткування, здача в оренду приміщень

Вище вже зазначалось які цехи та дільниці розташовані на території КП „КРЗМ ім. Таратути”, а також, які об`єкти соціально-культурного побуту підприємство утримує на своєму балансі ( база відпочинку „Чайка”, 2 гуртожитки, житловий будинок, автомобільна стоянка). А також порівняльний аналіз утримання цих об`єктів. Відділом маркетингу та бухгалтерією була проведена розрахунково-аналітична робота.

Результати (за даними 1999-2003 рр.) показують, що серед об`єктів соціально-культурного побуту найбільші збитки приносить б/в „Чайка”, а також автостоянка. Підприємству стало не доцільно утримувати базу відпочинку лише для своїх працівників, тому було вирішено: спочатку вкласти кошти і привести ряд приміщень в належний стан, а так як б/в знаходиться в р-ні Коблево то після кап. ремонту її можна використовувати і для населення, а також здавати в оренду деякі приміщення. Утримувати автостоянку (автопарк з 14) машин — нерентабельно. Автопарк складається на 85 відсотків зі старих машин, які потребують ремонту. Тому було вирішено скоротити штат автопарку на 60 % ; зношені машини продати — з аукціону.

Також проаналізувавши стан та перспективи дільниць та цехів КП „КРМЗ ім. Таратути” відділ маркетингу зробив висновки, що механо-збиральний цех № 1 (Механо-збиральні роботи з послідуючим пофарбуванням і здачею на склад готової продукції) та механо-збиральний цех № 3 (зварювальні, свердлувальні, токарні і збиральні роботи з подальшим випробуванням виробів) доцільно було б об`єднати ці два цехи. А одне приміщення здавати в оренду. Або можливий інший варіант: частину ковальсько-пресової заготівельної ділянки (ковка, різка металу, лиття) – теж здавати в оренду. Устаткування (яке не використовується в виробництві) – продати з аукціона .

3.2. Програма для розрахунку точки беззбитковості

Для обчислення точки беззбитковості була створена програма на мові VisualBasic(лістинг програми додається). При введенні постійних витрат (В_пост), змін витрат на одиницю продукції (V)та ціни за одиницю продукції (Р)програма будує графік залежності виторгу від обсягів продукції та знаходить точку беззбитковості.

3. 3. Визначення точки беззбитковості

Концепція беззбитковості ведення господарства полягає в наступному: визначається, скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб відшкодувати постійні витрати. Ціни на продукцію встановлюються таким чином, щоб відшкодувати всі змінні витрати та одержати надбавку, достатню для відшкодування постійних витрат і одержання прибутку.

Якщо розглянути беззбитковість з погляду виробничої фірми, то в точці беззбитковості різниця між виторгом від реалізації продукції й сумою змінних і

Тепер, як ми визначилися з кількістю й ціною підйомників, котрі ми можемо виготовити, спробуємо збільшити кількість можливих шасі.

Наприклад, трактор ЮМЗ з двигуном BOSSне дає потрібної кількості обертів на валі відбору напруги, тому я пропоную використати метод бенчмаркінгу.

В таких випадках на екскаваторах ставлять редуктори на задній вал відбору напруги.

Збільшуючи чи зменшуючи зірочку, можна досягти необхідної кількості обертів, на редуктор ставиться насос НШ 32.

Якщо на заводі немає можливості виготовляти редуктор, то замовлення можна розмістити на іншому підприємстві, наприклад, “Коломіясільмаш”

3.4. Заключні положення

Усі дані, отримані за результатами аналізу, приведені в таблиці 3.7

В результаті аналізу фінансово-господарської діяльності КП “КРМЗ ім. Таратути” виявлені такі недоліки:

• значна зношеність виробничого обладнання;
• недорозвинена система дистриб’юторства;
• низький рівень контролю та управління витратами на виробництво;
• наявність приміщень та обладнання, які не задіяні в основному виробництві;
• недостатня кількість та якість виготовлення продукції.

Але, не зважаючи на значні недоліки КП “КРМЗ ім. В.К. Таратути” має і свої переваги:

• великий асортимент продукції;
• наявність обладнання та потужностей для виробництва основних видів продукції;
• кваліфікована робоча сила;
• географічне розташування підприємства;
• можливість використання об’єктів нерухомості, як джерело отримання додаткових коштів.

Проаналізувавши фінансово-господарський стан на КП ”КРМЗ ім. Таратути” можна зробити висновок, що підприємство тривалий час знаходилось на грані банкрутства, та з метою збереження основних виробничих потужностей, кваліфікованої робочої сили та погашення кредиторської заборгованості, зменшення соціальної напруги в регіоні, а також враховуючи той факт, що продукція вироблена на заводі необхідна для задоволення потреб сільського та народного господарства, вважаю за необхідне провести на підприємстві ряд змін. На мій погляд, існують два шляхи виходу з економічної кризи.

Перший шлях. Скоротити кількість продукції й підвищити ціну. Як приклад, можна розглянути випуск підіймачів ОПТ 9195. На даний час підприємство виготовляє 20 підіймачів на рік по ціні 53000 грн., що складає 35% від загальної кількості виручених від продажу коштів. Скоротимо кількість підіймачів, що виготовляються, до 15 шт. Тоді для досягнення точки беззбитковості ціна (Р) має бути не меншою ніж

Отже, ціна має бути не нижчою ніж 72166,67 грн. Так само можна прорахувати ціну на іншу продукцію. Але, на мій погляд, цей шлях не виведе підприємство на шлях відродження, а лише подовжить його життя на етапі старіння, що автоматично призведе до втрати позицій на ринку.

Інший шлях більш ризикований, але , як на мене, він більш прийнятний.

По-перше, необхідно оновити структуру управління, зменшити його апарат, впровадити нові ідеї.

По-друге, у відділі збуту створити групу, що буде складатися з керівника групи та чотирьох-п’яти менеджерів, що знаходиться безпосередньо на підприємстві.

За кожним менеджером закріплюється декілька регіонів збуту. У нього є підлеглі – декілька регіональних менеджерів, що працюють безпосередньо у регіонах збуту. В свою чергу, підлеглими регіонального менеджера є торгові агенти . За кожним торговим агентом закріплюється визначена територія збуту, в межах якої він заключає договори по всій номенклатурі товарів підприємства. торгові агенти, що також знаходяться безпосередньо в місцях збуту, підбираються регіональними менеджерами.

Така структура має ряд переваг.

По-перше, чітко визначені права та обов’язкиусіх співробітників групи.

По-друге, всі співробітники спонукаються до розширення та укріплення ділових та особистих контактів з місцевими діячами ринку, тому що ці контакти сприяють зростанню та особистому збагаченню (що пов’язано з системою оплати труда, що розглядається нижче)

По-третє, дорожні витрати невеликі, оскільки торговий агент об’їжджає порівняно невеликий географічний район. Взаємовідносини з підприємством будуються на контрактній основі.

Принцип роботи відділу наступний. Торгові агенти на своїх територіях збуту проводять пошук покупців продукції та організовують її збут. Регіональні менеджери забезпечують необхідною інформацією торгових агентів та організовують їх роботу, всіляко підтримуючи та допомогаючи їм. Менеджери разом з керівником групи забезпечують функціонування всієї структури. Дії на всіх рівнях погоджуються.

Прибуток торгового агента – відсоток від укладених ним договорів.

Прибуток регіонального менеджера – відсоток агента плюс відсоток від укладених ним договорів.

Прибуток менеджера — відсоток агента плюс відсоток регіонального менеджера плюс відсоток від укладених ним договорів.

Прибуток керівника – те ж саме плюс відсоток від укладених ним договорів.

Застосування запропонованої системи дає наступні переваги:

• володіння наступною інформацією про попит на продукцію, що випускається по регіонах;
• володіння оперативною інформацією про продукцію конкурентів;
• миттєве охоплення великої території реалізацією продукції;
• своєчасне оновлення асортименту продукції, що випускається;
• можливість подальшого переходу на маркетингове управління підприємством.

Основною проблемою при організації структури, що пропонується, є підбір кваліфікованих кадрів

Система не потребує великих капіталовкладень.

За таким принципом можливо працювати з ближчим зарубіжжям, наприклад: Росія, Бєларусь, Казахстан та ін.

По-третє, не можна дозволити ринковому продукту застарівати. Якщо підприємство не освоїть новинок, на які чекає споживач, його місце може зайняти конкурент. Так, неодноразово велися переговори з підприємствами Обленерго (а це основний замовник) і вони дуже задоволені продукцією, але у них майже однакові вимоги:

Розробити підіймач на базі автомобіля з 5-місною кабіною, тому що їм на місце аварії або монтажу ЛЕП доводиться відряджати одночасно трактор з навіскою та автомобіль, що везе бригаду ремонтників (до речі, в 2004 році був змонтований перший автомобіль ОПТ 9195-01 (див. додаток 1)). Один із замовників Харківобленерго, який тільки минулого року замовив 8 підіймачів на базі трактора МТЗ80.

Також великий інтерес до ямобурів (за радянських часів до 1987 року підприємство виготовляло цей вид продукції), який теж встановлювали на трактори. Пропоную його модернізувати та запустити у виробництво.

Постійно зростає інтерес до підіймачів ОПТ9195(на базі тракторів) з боку АПК. З кожним роком стан економіки країни поліпшується, платоспроможність АПК зростає, а їм для проведення ремонтних, завантажувально-розвантажувальних робіт та ін. підіймач необхідний. Однак, У кожному АПК різні трактори, а підіймач встановлювався лише на МТЗ80 та ЮМЗ6 кл. А. Для більш широкого використання підіймача ОПТ пропоную, застосувавши метод бенчмаркінгу, використовувати редуктор (на прикладі екскаватора). Принцип дії доволі простий, але надійний. На задній вал відбору напруги ставиться редуктор, в середині якого дві-три шестерні різного діаметру. Зменшуючи чи збільшуючи кількість зубців на шестерні (великій чи малій) досягається необхідна кількість обертів на насос НШ, що зробить майже кожен трактор придатним для використовування ОПТ. Виготовляти редуктор має бажання “Коломіясільмаш”, який вже має досвід виготовлення подібних редукторів. Орієнтовна ціна редуктора – 600 грн/шт.

Підйомник ОПТ складається з підйомника(зі змінною люлькою), крану, відвалу. Крім цього можливо встановлення ямобура. ОПТ більшою маневреністю. На відміну від громіздких кранів та люльок, здатен працювати у важкодоступних місцях. Недолік: вантажопідйомність не більше 2,5т, висока ціна для і без того не багатих АПК, тому я рекомендую здійснювати продажі ОПТ на лізингових умовах.

3.4.1. Розрахунок ємності ринку

Підприємство є монополістом у виробництві ОПТ.

Основні замовники – Обленерго 24 обласних центрів та Криму, яким підпорядковані РЕМ. За кожним РЕМом закріплено 1-3 підйомники ОПТ, всього приблизно 400 підйомників. Щорічна потреба у підйомниках складає приблизно 17 шт.

Заходи по покращенню стану підприємства:

1. Реклама продукції засобами масової інформації. Випуск роликів, які демонструють переваги використання ОПТ;
2. Збільшення виробництва ОПТ та інших товарів, що користуються підвищеним попитом;
3. Зміна роботи структури маркетингу та збуту. Відкриття тендерів на закупівлю комплектуючих;
4. Зменшення ціни на ОПТ;
5. Конструктивні зміни;
6. Зниження собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих;
7. Закупівля нового, більш якісного обладнання:

а) за рахунок продажу частини основних фондів підприємства на

суму 120 тис. грн;

б) за рахунок кредитування;

1. Підвищення якості продукції, що виготовляється та досягнення міжнародних стандартів;
2. Консервування або продаж цехів, що виробляють неконкурентоздатну чи збиткову продукцію у випадку, якщо не буде отримана державна дотація;
3. Впровадження системи знижок під час оптової закупки ОПТ ділерами чи торговими палатами. Наприклад: від 5 штук – знижка 1%, від 10 штук – 3%, від 20 штук – 7% і т.д.

Можливий продаж частини основних фондів підприємства залишковою вартістю 800тис. грн.

4. Безпека життєдіяльності

На цей час безпека життєдіяльності не має розвиненої теорії, яка б характеризувалась злагодженими конкретними сукупностями ідей, поглядів, концепцій. Однак окремі її елементи існують і можуть бути використані за призначенням. Характерним для будови теорії є те, що всі її твердження поділяються на дві групи. властивості об'єкта. Друга група – похідна, формулює закони й властивості, що залежать від фундаментальних. Глибина теорії залежить від щільності логіки, зміст якої покладено в основу ув’язки другої групи тверджень відносно першої.

Конкретно до першої групи належать сформульовані нижче закони, принципи, правила та аксіоми з безпеки життєдіяльності, а також центральний об’єкт нашого вивчення – людина (її стан) – фундаментальні її властивості (фізіологічні, біологічні та ін.).

У пізнавальному відношенні — теорія узагальнює об’єктивні факти, ґрунтуючись на описанні й поясненні закономірностей реальної дійсності. Теорія

(її основи) формує стиль мислення, який завжди є конкретним для будь-якої науки.

Основний стиль мислення в безпеці життєдіяльності складається з виявлення загроз для людини; визначення характеру і ознак впливу на людину, а також змін в її стані, що мають місце як результат такого впливу; оцінки діючих загроз і виявлення діючих (чи необхідності розробки нових) нормативно-законодавчих актів, що регулюють безпеку за наявності конкретних загроз;розробка заходів безпеки; методи і зміст оцінки заходів безпеки; реалізація всіх вищезгаданих складових шляхом відбудови й функціонування системи управління безпекою життєдіяльності.

4.1. Ризик як оцінка небезпеки

Квантифікація небезпеки, або кількісна оцінка збитків, заподіяних нею, залежить від багатьох чинників, наприклад від кількості людей, що знаходились у небезпечній зоні, кількості та якості матеріальних цінностей, що перебували там, природних ресурсів, перспективності зони тощо.

З метою уніфікації будь-які наслідки небезпеки визначають як шкоду. Кожен окремий вид шкоди має своє кількісне вираження. наприклад, кількість загиблих, поранених чи хворих, вартість зруйнованих споруд тощо. Найбільш універсальний кількісний засіб визначення шкоди – це вартісний, тобто визначення шкоди у грошовому еквіваленті.

Другою, не менш важливою характеристикою небезпеки. а точніше мірою можливої небезпеки є частота, із якою вона може проявитись, або ризик.

Ризик (R) визначається як відношення кількості подій з небажаними наслідками (n) до максимально можливої їх кількості (N) за конкретний період часу

Звідси випливає, що коли потенційна небезпека події буде віднесена до категорії 1 (катастрофічна) із рівнем можливості А (часта), то всі зусилля без сумнівів потрібно спрямувати на виключення цієї небезпеки з конструкції або забезпечити посилений контроль до запуску системи або проекту.

Встановивши буквено-цифрову систему оцінки ризику для кожної категорії серйозності та кожного рівня ймовірності можна глибше класифікувати та оцінювати ризик за ступенем припустимості.

Втім, коли працюють навіть дотримуючись усіх установлених відповідними правилами охорони праці стандартних значень, все ще існує деякий рівень залишкового ризику, який неминуче повинен бути присутнім. Наскільки ризик є прийнятним чи неприйнятним – вирішує керівництво. Результат цього рішення буде впливати на багато вхідних даних та міркувань, серед яких не останнє місце посідає вартість ризику, оскільки головним завданням управління є і завжди буде визначення вартості ризику.

І все ж таки, основним питанням теорії та практики безпеки життєдіяльності є питання підвищення рівня безпеки. Якщо виявлену небезпеку неможливо виключити повністю, необхідно знизити ймовірність ризику до припустимого рівня шляхом вибору відповідного рішення. Шляхи досягнення цієї мети:

• повна або часткова відмова від робіт, операцій та систем, які мають високий ступінь небезпеки;
• заміна небезпечних операцій іншими – менш небезпечними;
• удосконалення технічних систем та об’єктів;
• розробка та використання спеціальних засобів захисту;
• заходи організаційно-управлінського характеру, в тому числі контроль за рівнем безпеки, навчання людей з питань безпеки, стимулювання безпечної роботи та поведінки.

Для того, щоб надати перевагу конкретним заходам та засобам або певному їх комплексу. порівнюють витрати на ці заходи та засоби й рівень зменшення шкоди. який очікується в результаті їх запровадження. Такий підхід до зменшення ризику небезпеки зветься управлінським ризиком.

На малюнку 4.1 графічно ілюстровано модель індексу витрат, що очікуються, яка базується на вартості витрат у системі порівняно з вірогідністю цих витрат. Приклад на цьому малюнку має відношення тільки до матеріальних утрат. Можлива шкода персоналу (смерть, травми, захворювання) у даному прикладі не розглядаються. В разі шкоди персоналу значення втрат у системі та пов’язані з цим витрати повинні бути переглянуті через важливість збереження людського життя.

На цій гіпотетичній ілюстрації показана система, в якій допускається прийнятною ймовірність небезпечної ситуації 1 з 1000, якщо витрати менші або дорівнюють 5000 грн. Так само була запроектована втрата 5 млн. грн., якщо можливість такої ситуації 1 з 1 млн. грн. була б прийнятним ризиком. Використовуючи цю концепцію як базову лінію можна визначити якісні та кількісні межі для будь-яких інших ситуацій. Проте, оскільки залежність вартості витрат від ризику встановлюється на фазі розробки проекту, у процесі його реалізації іноді стає очевидним, що деякі обставини змушують збільшити ризик порівняно з програмованим.

Іншим аспектом того, як встановлюється співвідношення витрат із розміром прийнятного ризику, є можливість контролювання чи ліквідації ризику.

Деякі небезпеки, що мають відносно низький рівень ризику, вважаються неприпустимими, тому що їх досить легко контролювати чи ліквідовувати.

Наприклад, ймовірність удару блискавкою одна на 14 млн. (відносно низька). Але незважаючи на те, що ризик невеликий, необхідність ліквідації базується на тому. що ціна повного нехтування – смерть, або серйозні фізичні пошкодження, а ціна контролю чи ліквідації, навпаки, незначна (треба просто залишатись у приміщенні). Проте, якщо операції ведуться за щільним графіком, вартість зменшення можливості враження людини блискавкою розглядається з точки зору різних перспектив.

Навпаки, існують інші небезпеки, які вважаються допустимими, хоча мають великий потенціал ризику, через те, що їх важко або практично неможливо усунути.

Отже, вартість не є єдиним та головним критерієм установлення прийнятного ризику. Важливу роль, як показано вище, відіграє оцінка процесу, пов’язана з визначенням та контролем ризику.

4.2 Система охорони праці на підприємстві

Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові, прирівнюється до основних виробничо-технічних служб і може бути ліквідована тільки при ліквідації підприємства.

Служба охорони праці виконує такі основні функції:

• розробляє ефективну цілісну систему управління охороною праці;
• проводить оперативно-методичне керівництво роботою з охорони праці;
• разом із структурними підрозділами розробляє комплексні заходи щодо забезпечення встановлених нормативів умов праці;
• проводить вступний інструктаж з особами, що приймаються на роботу;
• забезпечує всіх працюючих правилами, нормами, інструкціями тощо;
• організовує проведення паспортизації цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці;
• веде облік та аналіз нещасних випадків, профзахворювань, аварій, а також збитків від них; готує статистичні звіти з охорони праці;
• пропагує охорону праці;
• бере участь у розслідуванні нещасних випадків та аварій.

Служба охорони праці контролює:

• дотримання на підприємстві чинного законодавства;
• виконання приписів органів державного нагляду;
• своєчасне проведення навчання та інструктажів;
• забезпечення працюючих засобами індивідуального захисту, спецхарчуванням;
• своєчасне проведення медичних оглядів;
• виконання заходів, наказів та розпоряджень стосовно охорони праці.

Працівники служби охорони праці мають право на свій розсуд відвідувати будь-яке робоче місце, одержувати від посадових осіб пояснення щодо питань охорони праці, перевіряти стан безпеки, вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи працівників, що не пройшли медогляд, навчання, інструктаж тощо, подавати керівнику підприємства подання про притягнення до відповідальності працівника, винного в порушенні правил безпеки.

На підприємстві рішенням трудового колективу створена комісія з питань охорони праці (Закон України “Про охорону праці”, ст. 26).

Комісія з питань охорони праці є постійно діючим консультативно-дорадчим органом трудового колективу та власника або уповноваженого ним органу. Завдання комісії – залучення представників власника та трудового колективу до співробітництва в галузі управління охороною праці на підприємстві, узгодженого вирішення питань, що виникають у цій сфері, в тому числі:

• захист законних прав та інтересів працівників у сфері охорони праці;
• підготовка власнику підприємства рекомендацій щодо профілактики виробничого травматизму та професійних захворювань;
• опрацювання рекомендацій щодо включення до колективного договору питань з охорони праці та використання коштів на охорону праці.

Фінансування заходів з охорони праці на підприємстві здійснюється власником.

Питання охорони праці на підприємстві відображені в колективному й трудовому договорах. Працівники мають соціальні гарантії, передбачені законодавством.

4.2.1. Навчання з питань охорони праці.

Навчання та інструктажі з питань охорони праці є складовою частиною системи управління охороною праці.

Навчання, перевірка знань та проведення інструктажів із питань охорони праці організується для всіх працівників при прийнятті на роботу та в процесі роботи, в тому числі при переведенні працівників на іншу роботу на тому ж підприємстві.

На підприємстві з урахуванням вимог чинних нормативів органів державного нагляду за охороною праці щодо навчання, розробляються та затверджуються їх власниками відповідні положення підприємств і щорічно плани-графіки навчання та перевірки знань працівників із питань охорони праці.

Усі працівники при прийомі на роботу та періодично протягом роботи проходять на підприємстві навчання у формі інструктажів із питань охорони праці, надання першої допомоги потерпілим від нещасних випадків, ознайомлення з правилами поведінки на випадок аварії.

За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці діляться на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий.

Вступний інструктаж проводить спеціаліст з охорони праці в кабінеті охорони праці або в спеціальному приміщенні за програмою, що складено з урахуванням особливості підприємства. Запис про проведення інструктажу вноситься у спеціальний журнал.

Первинний інструктаж проводиться на робочому місці, індивідуально чи з групою працівників одного фаху.

Після первинного інструктажу на робочому місці всі працівники протягом 2-15 змін проходять стажування під наглядом досвідчених кваліфікованих робітників або спеціалістів.

Повторний інструктаж проводиться за програмою первинного інструктажу один раз на півріччя, на роботах із підвищеною небезпекою один раз на квартал.

Позаплановий інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці у разі введення нових правил або внесення в них змін; при зміні технології чи устаткування; при порушенні працівником правил безпеки.

Цільовий інструктаж проводиться з працівниками перед виконанням разових робіт, для виконання яких оформлюється наряд-допуск.

Усі інструктажі, крім вступного, проводить безпосередній керівник робіт із наступним опитуванням проінструктованого та відповідним записом у спеціальний журнал, в якому розписується той, хто проводив інструктаж і той, кого інструктували.

4.3 Пожежна безпека

Пожежа – це стихійне розповсюдження вогню, який вийшов із під контролю людей і призводить до матеріальної шкоди, а іноді й до загибелі людей.

Причини виникнення пожеж:

• необережне поводження з вогнем (куріння у недозволених місцях), газом, бензином, несправність електричного обладнання і т.д.;
• аварії, катастрофи на підприємствах (недотримання правил пожежної безпеки);
• природні явища (удар блискавки, самозагоряння і та ін.).

Найчастіше пожежі з фатальними наслідками виникають при порушенні правил безпеки і від необережного поводження з вогнем (несправність електрообладнання, необережність при курінні, перебування у нетверезому стані та ін.).

Причиною пожеж може бути розряд блискавки. Блискавка – електричний розряд між статично зарядженою хмарою та землею. Сила струму блискавки досягає 200 кА, напруга 150 МВ. Час розряду блискавки до 1 сек., а температура 5000 – 10000 ⁰С. Особливо небезпечним є прямий удар блискавки, при якому можливе руйнування об’єкта. Крім прямого удару (первинний прояв блискавки), виникає вторинний прояв у вигляді електростатичної й магнітної індукції, а також занесення високих потенціалів у будинки. Для захисту від ударів блискавки на підприємстві застосовують блискавковідводи.

Відповідно до Закону України “Про пожежну безпеку” забезпечення безпеки підприємств, установ покладено на керівників або уповноважених ними осіб. Обов’язки власників підприємств або уповноважених ними осіб, а також орендарів щодо забезпечення пожежної безпеки обумовлено статтею 5 Закону України “Про пожежну безпеку”. Вони зобов'язані

1. Розробляти комплекс заходів щодо забезпечення пожежної безпеки.
2. Відповідно до нормативних актів з пожежної безпеки розробляти й затверджувати положення, інструкції, інші нормативні акти, що діють у межах підприємства, здійснювати контроль за їх виконанням.
3. Утримувати у справному стані засоби протипожежного захисту й зв’язку, пожежну техніку, обладнання та інвентар, не використовувати його за призначенням.
4. Проводити службове розслідування випадків пожеж.

Посадові та фізичні особи, що винні у порушенні цих правил, несуть адміністративну, кримінальну відповідальність відповідно до чинного законодавства.

Осіб, які не пройшли інструктаж із пожежної безпеки, не можна допускати до роботи.

Пожежна безпека – стан об’єкта, при якому з регламентованою ймовірністю виключається можливість виникнення та розвиток пожежі й впливу на людей небезпечних факторів, а також забезпечується захист матеріальних цінностей.

Загальні вимоги пожежної безпеки.

• Кожний працівник повинен знати місце розташування первинних засобів пожежегасіння і вміти ними користуватися, працівники повинні знати правила поведінки при пожежі, шляхи евакуації.
• Легкозаймисті та горючі рідини дозволяється зберігати у спеціально відведених місцях, у межах їх потреби відповідно до норм.
• Мастильні матеріали, легкозаймисті та горючі рідини повинні зберігатися окремо від інших матеріалів і речовин, у спеціальних ємностях.
• Забороняється розкидати пожежонебезпечні матеріали. Після використання їх необхідно винести з приміщення у спеціально відведене місце. не захаращувати ними підвальні або горищні приміщення.
• У разі виникнення пожежі працівники повинні негайно повідомити про це пожежну охорону телефоном 01 та керівництво, розпочати ліквідацію пожежі всіма наявними засобами.

Головна небезпека, від якої гинуть люди на пожежі, — це дим і гаряче повітря, тому у задимленому приміщенні дихати треба тільки через мокру щільну тканину. У задимленому приміщенні слід пересуватися поповзом, тому що унизу менше диму. Виходячи з приміщення, де виникла пожежа, потрібно щільно зачинити двері, щоб залишити полум’я без кисню. Якщо дим у коридорі, треба передусім вияснити, що трапилось, а потім якнайшвидше залишити приміщення через основні чи запасні виходи. З другого-третього поверхів можна спуститися на кабелях, якщо є небезпека для життя.

4.3.1. Шляхи евакуації людини

При виникненні пожежі вже на першій стадії виділяється теплота, токсичні продукти горіння, можливі обвалення конструкцій. Тому слід враховувати необхідність евакуації людей у визначені строки. Показником ефективності процесу евакуації є час, протягом якого люди можуть при необхідності залишити окремі приміщення й будинок загалом. Безпека евакуації досягається тоді, коли тривалість евакуації людей з окремих приміщень і будинку в цілому менша критичної тривалості пожежі, що становить небезпеку для людини. Критичною тривалістю пожежі вважається час досягнення при пожежі небезпечних для людини температур і зменшення вмісту кисню у повітрі. Не вважаються евакуаційними виходи, що пов’язані з механічним приводом (ліфти, лебідки, ескалатори та ін.), сходи, які не розташовані у сходових клітках. Евакуаційних виходів із приміщень кожного поверху повинно бути не менше двох. Мінімальна ширина шляхів евакуації – не менше 1м, дверей – 0,8м. Двері на шляхах евакуації мають відчинятися у напрямку виходу зі споруди. У кожному приміщенні (поверху) слід вивісити план евакуації людей та матеріальних цінностей.

Первинні засоби пожежегасіння – це вогнегасники, пісок, ковдри, лопати, сокири та ін.

Широко застосовують пінні, порошкові та вуглекислотні вогнегасники.

Пінний вогнегасник ОХП-10 складається зі зварного сталевого корпусу, який містить лужний розчин соди з лакричним екстрактом. У середині встановлено поліетиленовий посуд із кислотним складом сірчаної кислоти, шток підіймається на 180⁰ і відриває горловину посудини. Щоб вогнегасник запрацював, його повертають догори дном і спрямовують струмінь у джерело вогню. Перед використанням вогнегасника важіль запуску повертають на 180^0, проколюють мембрану і прочищають отвір сприскування. При змішуванні кислотного й лужного (з екстрактом лакриці)розчинів утворюється піна. Довжина струменя піни – 6м, час дії – 60 сек. Цей вогнегасник не можна застосовувати для гасіння електроустановок, що перебувають під напругою.

Використовуються також вогнегасники ОХВП 10 (хімічні із зарядом повітряно-механічної піни), ОВП-10 (повітряно-механічної піни) та ін.

Порошкові вогнегасники ОП-1 “Момент”, ОП-5, ОП-88, ОП-10А, ОП-10, ОП-50(пересувний) та ін. застосовуються для гасіння магнію та його сплавів, лужних металів, алюмінію, металоорганічних сполук, а також тоді, коли не можна подавати воду, піну, або вуглекислий газ. Головним складником цих порошків є фосфороамонійні солі, карбонат натрію.

Ручні вуглекислотні вогнегасники ОУ-2, ОУ-5 складаються із сталевого балона із запорним вентилем. Балон заповнений зрідженим діоксидом вуглецю під тиском 7 Мпа. При відкриванні вентиля зріджена вуглекислота викидається з балона по сифонній трубці, випаровується у раструбі і надходить до місця горіння у вигляді снігу. Довжина струменя – 2…3м, час дії – 30…40сек. Вогнегасники можуть бути застосовані для гасіння пожеж в електроустановках під напругою. Не можна перевертати вогнегасники під час дії.

4.5. Висновки

У процесах забезпечення життєдіяльності людина відіграє роль головної ланки як суб’єкта управлінської системи, що за змістом є інструментом цих управлінських здійснень.

Система управління безпекою життєдіяльності формується на базі законодавства України й ініціює, відтворює та впроваджує (в рамках досягнення безпеки) процеси упорядкування та адаптації управлінських дій у практику функціонування середовищ існування людини.

Реалізація системи управління безпекою життєдіяльності здійснюється на основі загальних, загальносистемних, конкретних функцій безпеки життєдіяльності (охорони праці) та ін.

Встановлення нормативного регулювання управлінської діяльності є результатом послідовних кроків:

• правового забезпечення державності – реалізація національної ідеї;
• правового забезпечення у сфері державної політики в галузі реалізації національної ідеї;
• реалізації державної політики у сфері правового забезпечення безпеки життєдіяльності;
• конкретизації державної політики у сфері здійснення законодавства (правове забезпечення управління) з питань безпеки життєдіяльності;
• нормативного регулювання безпекою життєдіяльності.

Структура органів управління безпекою життєдіяльності представлена на регіональному, галузевому рівні та на рівні виробничих підприємств.

Анотація

Кожне підприємство, що розвивається, проходить через стан економічної кризи. В Україні перехід від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки призвів до виникнення стану кризи на багатьох підприємствах країни. Деякі з них і зараз знаходяться на грані банкрутства. До них відноситься іКП “Кіровоградський ремонтно-механічний завод ім. В.К.Таратути” м. Кіровограда.Основне завданняпроекту – показати на прикладі КП “КРМЗім. В.К.Таратути” шляхи виведення великих підприємств зі стану економічної кризи та розробити практичні заходи щодо запобігання банкрутству та забезпечення тривалого процвітання таких підприємств. Розробку антикризових заходів для КП „КРМЗ ім. Таратути” було розпочато з аналізу фінансового стану підприємства. У даному випадкудля КП „КРМЗ ім. Таратути”було вибрано найбільш доцільні пунтки антикризових стратегій, що склало наступальну тактику для максимального використання наявних ресурсів і резервів. Допоміг в цьому бізнес-план-основнийзведенийдокумент фінансового оздоровлення, в якому було проаналізованопроцеси змін на підприємстві, показано, яким чином керівництво підприємства має намір подолати кризову ситуацію, яка виниклана підприємстві, намітити конкретні шляху запобігання банкрутства. При складанні бізнес-плану враховувались найсильніші і найслабші свої сторони, розвиток чи подолання яких здатен стабілізуватийого становище на ринку. Серед оперативнихітактичних заходів, що були запропоновані і розглянуті для КП „КРМЗ ім. Таратути”виділимо такі: Зниження собівартості / всебічна економія витрат: здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів; Реорганізація управлінських структур: скоротити чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи; відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною (запчастини для миючої машини, товари народного вжитку); збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих (проводити тендер на закупівлю сировини та комплектуючих); використовуючи метод бенчмаркінгу, виготовити або замовити редуктори (взявши за приклад екскаватор), які дозволять розмістити ОПТ 9195 на іншу техніку, що дасть можливість виходу продукції за кордон та збільшить кількість замовлень; створити структуру збуту Торговий дім, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту; поліпшення якості продукції, що випускається; вивчення кращих зразків продукції конкурентів; з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями; проведені мною розрахунки (як приклад взято підйомник 9195) та вищезазначені рекомендації допоможуть збільшити кількість продукції, що автоматично призведе до зменшення ціни на одиницю продукції та підвищить прибуток підприємства, а саме це і є метою мого проекту.

Висновки

Розробку антикризових заходів для КП „КРМЗ ім. Таратути” було розпочато з аналізу фінансового стану підприємства. На підставі даних бухгалтерської звітності за 1999-2000 рр. можна зробити висновок про значне скорочення підприємством виробничо-господарської діяльності, що призвело до його збитковості. Така ситуація вкрай, ризикована бо ставить підприємство в жорстку 100-відсоткову залежність від фінансового становища своїх контрагентів, а також робить його дуже чутливим до змін у зовнішнімусередовищі, що негативно позначається на платоспроможності. Зростаючий брак загальної величини основних джерел формування запасів свідчить про те, що підприємство в кризовому стані, на межі банкрутства. Аналіз виробничо-господарської діяльності КП „КРМЗ ім. Таратути” (за 1999-2000 рр.) теж показує невтішні результати, а саме — заборгованість перед працівниками, великі витрати на об`єкти соціально-культурного побуту та ін. Таким чином, підприємство в складному, кризовому фінансовомустановищіі потребує негайних комплексних заходівщодо відновленняплатоспроможності і ліквідності. За характеромцих заходів можна виділити двінайпоширеніші тактики, які дозволяють подолати кризову ситуацію. Перша з застосовуваних тактичних програм, отримала назву захисної, основою якої є скорочення усіх витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом, змістом основних фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому. Така тактика застосовується, як правило, при дуже несприятливому збігу зовнішніх для підприємства обставин. Найефективніша наступальна тактика, для якої характерно застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому разі поряд із економними,ресурсозберігаючими заходами проводиться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій. Водночас на підприємствізмінюється чи зміцнюється керівництво підприємства, здійснюється комплексний аналіз-оцінка ситуації і, якщо треба, коригується філософія, основні принципи діяльності підприємства, тобто змінюється його стратегія. Відповідно до нової стратегіїпереглядаються виробничі програми, маркетингова концепція дедалі більше націлюється на зміцнення позицій підприємства на існуючих і завоювання нових сегментів ринку, оновлюється номенклатура випуску продукції. Все це знаходитьмісце у розробленійконцепції фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення відповідно до неїрозробляються фінансова, маркетингова, технічна і інвестиційна програми, що дозволяють знайти шлях до фінансового добробуту підприємства. Попри те, що основні показники платоспроможності КП „КРМЗ ім. Таратути”не відповідають нормам, вони мають уповільнюючітемпи зниження. Це може свідчити про наявність внутрішнього потенціалу економічного зростання. У даному випадкудля КП „КРМЗ ім. Таратути”було вибрано найбільш доцільні пунтки обох стратегій, що склало наступальну тактику для максимального використання наявних ресурсів і резервів. Допоміг в цьому бізнес-план-основнийзведенийдокумент фінансового оздоровлення, в якому було проаналізованопроцеси змін на підприємстві, показано, яким чином керівництво підприємства має намір подолати кризову ситуацію, яка виниклана підприємстві, намітити конкретні шляху запобігання банкрутства. При складанні бізнес-плану враховувались найсильніші і найслабші свої сторони, розвиток чи подолання яких здатен стабілізуватийого становище на ринку. Вітчизняний досвід свідчить про те, що найбільшого успіху домагаються підприємства, на яких створено групи перспективного розвитку, надається належна увага всім етапамрозробки і впровадження нововведень, відпрацьовано систему ресурсного і організаційно-правового забезпечення працівників підприємства і сторонніх фахівців, які беруть участь у виконанні цих робіт. Сучаснийстан фінансового ринку країни зумовлює прийняття керівником підприємства до реалізації інвестиційних проектів з високим рівнем рентабельності, термін окупності яких не перевищує півтора-двох років. Іншим аспектом антикризового управління є вироблення довгострокової стратегії розвитку підприємства Досвід вітчизняних підприємств,діючих ефективно вумовах ринкової економіки, показує, що гострота проблеми знижується, якщо забезпечитирівновагу між стратегічною й поточноюорієнтацією діяльностіпідприємства,тобто необхідно не тільки створювати потенціал для одержання підприємством прибуткув майбутньому, й мати передумови і умови для отримання реальногопоточногоприбутку.Серед оперативнихітактичних заходів, що були запропоновані і розглянуті для КП „КРМЗ ім. Таратути”виділимо такі:

1. Зниження собівартості / всебічна економія витрат: здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів;
2. Реорганізація управлінських структур: скоротити чисельність працюючих, чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи і створюючи нові, «ринкові» служби, змінюючи команду менеджерів тощо;
3. Відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною (запчастини для миючої машини, товари народного вжитку);
4. Збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих (проводити тендер на закупівлю сировини та комплектуючих);
5. Використовуючи метод бенчмаркінгу, виготовити або замовити редуктори (взявши за приклад екскаватор), які дозволять розмістити ОПТ 9195 на іншу техніку, що дасть можливість виходу продукції за кордон та збільшить кількість замовлень;
6. Взявши за приклад російську мотоциклетну компанію, я пропоную продати частину будівель, що незадіяні у виробництві. Виручені кошти направити на закупівлю запчастин та комплектуючих, часткове оновлення обладнання та ін.;
7. Створити структуру збуту Торговий дім, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту;
8. Поліпшення якості продукції, що випускається;
9. Вивчення кращих зразків продукції конкурентів; з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями.
10. Проведені мною розрахунки (як приклад взято підйомник 9195) та вищезазначені рекомендації допоможуть збільшити кількість продукції, що автоматично призведе до зменшення ціни на одиницю продукції та підвищить прибуток підприємства, а саме це і є метою мого проекту.

Використана література

1. Антикризисное управление: Учебник/Ред. Э.М. Коротков; Государственный университет управления. -М.: ИНФРА-М, 2002
2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. “Менеджмент організації”. К. 2002 – ст. 141-146.
3. Желібо Є.П., Заверуха Н.М., Зацарний В.В. “Безпека життєдіяльності”. Л. 2001 – ст. 34.
4. Лапін В.М. “Безпека життєдіяльності”. Л. 1999 – ст. 80-88.
5. Мошек Г.Є., Піддубна Л.П., Гомба Л.А. “Менеджмент підприємства”. К. 2002 – ст. 100-105, 115-117.
6. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сініок Г.Ф. “Менеджмент організації”. К. 2002 – ст. 359-360.
7. “Организация производства промышленного предприятия”. М. 1989 – ст. 20-30.
8. “Теория и практика антикризисного управления”. М. 1996 – ст. 33-39, 254-275, 333-340, 373-391.
9. Ткачук К.Н. “Охорона праці”. К. 1998 – ст. 23-25.
10. Скобло Ю.С., Соколовська Т.Б. “Безпека життєдіяльності”. К. 2003 – ст. 29-30, 85-89.
11. Сопко В.В. “Бухгалтерський облік”. К. 2000 – ст. 168-548.
12. Хіт Р. Кризовий менеджмент для керівників — К.: Всеувито; К.: Наук. думка, 2002
13. Компаньйон. „Антикризис: Общие принципы управления в кризисных ситуациях”. Чернявский А. ст. 45-48. 2000. № 6
14. Компаньйон. „Слабость инерции: Особенности кризисных явлений и управление предприятием в условиях экономики переходного периода”. Чернявский А. ст. 47-49. 2000. № 3
15. Персонал. “Основные требования к антикризисному управлению”. Н. Туленков Н. – ст. 19-25. 1998 № 6.
16. Персонал. “Маркетинговая стратегия фирмы в антикризисном управлении”. Барам Г. – ст. 41-47. 1998 № 5.
17. Персонал. Антикризисное управление предприятием: проблемы и пути решения в условиях Украины. Пашута Н. ст. 84-90. 2000. № 4
18. Персонал. „Классификация и цикличность кризисных явлений и ситуаций”. Чернявский А. – ст..14-18. 1998 № 6
19. Актуальні проблеми економіки. “Антикризове управління”. Лигоненко Л.А. – ст. 59-62. 2003 № 4.
20. Проблемы теории и практики управления. “Антикризисное управление предприятием”. Кац И. – ст. 82-85. 2003 № 2.
21. Актуальні проблеми економіки. “Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління”. Ашуєв А.М. – ст. 46-47. 2003 № 4.