Вступ

Актуальність теми. Система управління організацією є досить складним процесом, що містить сукупність усіх служб організації, підсистем та комунікацій між ними, а також процесів, що забезпечують функціонування організації. Першочерговими проблемами постають правильний підбір персоналу менеджерами організації до співпраці та структурування роботи, генерація та підбір найбільш привабливих та дієвих ідей. В організації ухвалюються управлінські рішення як результат аналізу, оптимізації, економічного обґрунтування, прогнозування та вибору альтернативи з багатьох варіантів запропонованих ідей для досягнення поставленої мети.

Файоля називають батьком сучасної теорії менеджменту за те, що він був першим, хто піднявся над рівнем заводського цеху, узагальнив принципи і мистецтво управління адміністрації в цілому. Крім того, його вважають найвидатнішим європейцем, які зробили свій внесок у заснування «класичної» школи менеджменту.

Ефективність сучасного реформування системи управління значною мірою залежить від застосування нових концепцій та форм соціальної взаємодії, уже апробованих у країнах зі сталими традиціями демократичного врядування. У низці різноманітних таких концепцій заслуговують на увагу “менеджмент”, “менеджеризм”, “новий менеджмент” та “новий публічний менеджмент”, в яких управління в різних варіаціях пов’язується з ефективністю та результативністю.

Методології дослідження менеджерських аспектів в управлінській діяльності присвятили свої праці Б. Бозман, Д. Болді, Дж. Вульф, Е. Майо, М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі, П. Окойн, Д. Осборн, Т. Геблер і П. Пластрик, К. Полліт, Л. Рюта Л. Біар, Л. Террі, К. Худ та інші західні дослідники.

Останнім часом зазначена проблематика аналізується й українськими та російськими науковцями, зокрема: О. Амосовим, В. Голубь, Г. Зінченком, В. Комаровським, Г. Одінцовою, Л. Приходченко, Л. Сморгуновим, В. Солових та А.  Ліпенцевим. Науковці сходяться на тому, що запровадження менеджменту в діяльність органів державної влади пов’язано, головне, з недостатньою ефективністю традиційного адміністрування, частковим сприйняттям принципів регулювання ринкових відносин та недержавних організацій.

А. Файоль сформулював найчіткіші завдання в управлінні організацією, виділив сфери діяльності організації. Завдяки науковому доробку А. Файоля в діяльності організацій відбулися значні зміни.

Метою дослідження є вивчення поглядів Анрі Файоля у галузі управлінської думки.

Для предмета нашого дослідження непересічне значення мають напрацювання А. Файоля, якого сьогодні називають одним із класиків менеджменту [14, с. 5]. Актуальним, зокрема, залишається його твердження: “Управляти — означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати йконтролювати” [15, с. 17]. У руслі наведеного виокремлюються й функції адміністрування: передбачення, організація, розподіл, координація та контроль [15, с. 13].

Розділ 1. Теоретичні засади наукового доробку А.Файоля

1.1. Теоретична спадщина А. Файоля

Анрі Файоль вважається засновником, так званої, класичної адміністративної школи управління. Внесок даної школи полягає в тому, що вона розглядає управління, як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій. Вона сформувала теорію управління всією організацією.

Найчіткіші завдання в управлінні організацією сформулював А. Файоль на початку XX ст. Він виділив шість сфер діяльності організації, якими необхідно керувати: технічну, комерційну, фінансову, бухгалтерську, адміністративну й захисну. На його думку, найбільш характерними завданнями ланки управління є:

• планування загального напряму діяльності та передбачення кінцевого результату;
• організування, тобто розподіл та управління використанням матеріальних і людських ресурсів; людських ресурсів; видання розпоряджень для підтримки дій працівників в оптимальному режимі;
• координація різних дій для досягнення загальної мети;
• вироблення норм поведінки членів організації та проведення заходів щодо дотримання цих норм; контроль за поведінкою членів організації.

Завдяки науковому доробку А. Файоля в діяльності організацій відбулися значні зміни: ускладнилася їх структура, науково-технічна революція в галузі природничих наук привела до виникнення нових складних технологій, стрімке впровадження засобів обчислювальної техніки в різних сферах людської діяльності помітно вплинуло на технологію ухвалення управлінських рішень та на процедуру контролю за виконанням рішення [4].

До основних здобутків науковця відноситься й формулювання принципів управління. Це, зокрема: 1) поділ праці; 2) влада; 3) дисципліна; 4) єдність командування; 5) єдність керівництва; 6) підпорядкування індивідуальних інтересів загальній меті; 7) винагорода; 8) централізація; 9) ієрархія, або скалярний принцип; 10) порядок: 11) рівність; 12) стабільність персоналу; 13) ініціатива; 14) корпоративний дух [5, с. 254].

Аналіз теоретичної спадщини А. Файоля обмежується, як правило, його працею “Загальне й промислове управління”, написаною в 1916 р. й націленою, передусім, на дослідження суто економічних процесів. Проте автор з часом значною мірою вдосконалив власну управлінську концепцію. Яскравим прикладом такої еволюції став виступ науковця на Другому Міжнародному з’їзді з управління (м. Брюссель, 1923 p.), який викликав значний резонанс у політичному житті тогочасної Європи. Учасники зібрання, зокрема, підкреслювали: “Файоль робить наголос на необхідності для державних установ запозичувати правильність й діловитість організації з досвіду промислових підприємств та особливо підкреслює це” [16, с. 18]. Урядовці деяких країн, які були присутніми на з’їзді, навіть зобов’язалися запровадити наведений підхід в управлінську практику. Утім, за згадкою учасника подій Ю. Любовича, такі обіцянки були не більше, як даниною авторитету А. Файоля [16, с. 31].

1.2. Основні принципи управління організацією (за А.Файолем).

У кожній з шкіл менеджменту існують свої підходи до управління і менеджменту як системи управління, кожна з них дає своє визначення менеджменту і стоячим перед ним задачам. У кожної з них свої принципи управління.

Особливо цікавими є принципи управління Анрі Файоля.

1. Розподіл праці або спеціалізація.

Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої по об’єму і кращої за якістю при тих же умовах.

2. Повноваження і відповідальність.

Повноваження — право віддавати накази. Відповідальність — їх складова протилежність. Де даються повноваження, там неодмінно виникає відповідальність.

3. Дисципліна.

Передбачає слухняність і повагу до досягнутих угод між фірмою і її співробітниками.

4. Єдиноначальність.

Працівник повинен виконувати наказ тільки однієї людини.

5. Єдність напряму.

Кожна група працівників, діюча в рамках однієї мети, повинна бути об’єднана єдиним планом і мати єдиного керівника.

6. Підлеглість особистих інтересів загальним.

Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні переважати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.

7. Винагорода персоналу.

Щоб забезпечити вірність і підтримку персоналу, працівники повинні отримувати гідну винагороду за свою роботу.

8. Централізація.

Міра централізації варіюється в залежності від конкретних умов праці. З’являється необхідність визначення міри, що забезпечує кращі можливі результати.

9. Скалярній ланцюг.

Скалярний ланцюг — ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від імені, що займає саме високе положення до керівника низової ланки.

10. Порядок.

Повинне бути місце для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість.

Поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу.
13. Ініціатива.

Означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це додає компанії силу і енергію.

14. Корпоративний дух.

Будь-яка команда повинна працювати разом. Кожний повинен вносити стільки, скільки він може [3, c. 26-27].

Для чого ж створював Файоль свої принципи, якій меті вони покликані служити?

Ці принципи направлені на поліпшення взаємовідносин керуючого персоналу і працівників. Для чого ж, в свою чергу, необхідна ефективна взаємодія верхньої і нижньої частин компанії, адже існує думка, що легше вигнати непідходящого працівника, оскільки незамінних людей не буває і на його місце прийдуть інші. Правда в тому, що практика показує, що наявність взаєморозуміння і стабільність колективу завжди позитивно позначається на продуктивності праці, а наявність корпоративного духа і виплата гідної винагороди персоналу запобігають промисловому шпигунству, що приносити набагато великі збитки. Все це сприяє гармонійному розвитку фірми і максимальній ефективності її роботи, а, отже, вона швидше за інших займе «нішу ринку і знайде своє місце під сонцем», вона прийде до вершини успіху і зможе утриматися на ній, що є метою існування будь-якої фірми.

У принципах управління Анрі Файоля відображені не тільки економічні принципи управління, але і психологічні принципи впливу на персонал і взаємодію з ним. У цьому аспекті найбільш цікавими є 6 основних заповідей Харві Мак Кея, що визначають вимоги до самого управлінця, при наявності яких він може продуктивно управляти фірмою.

1. Бізнесмен повинен завжди бути в формі.
2. Ділове життя не терпить зупинки.
3. Знання не стає силою, якщо його не застосовувати.
4. Вір в себе, і успіх прийде до тебе.
5. Не вірте тому, хто скаже, що дрібниці для менеджера нічого не означають. Дрібниці — це все.
6. Ви будете байдужі людям доти, поки не виявите турботу про них.

Принципи управління відображають теоретичний ідеал управління, до досягнення якого необхідно прагнути. Реалізація цих принципів є критерієм ефективності і науковості управління на всіх його рівнях.

Для формування, функціонування і розвитку системи менеджменту необхідно дотримуватися принципів, які є загальними для всіх підсистем і системи управління:

—         поєднання спеціалізації і універсалізації в управлінні (при виконанні управлінських робіт повинно забезпечуватися оптимальне співвідношення між спеціалізацією і універсалізація);

—         стійкість до зовнішнього середовища (при зміні окремих елементів мікро — і макросередовища підприємства система управління повинна продовжувати функціонувати і виконувати поставлені цілі);

—         економічність управління (при виборі способів і засобів для здійснення управління і досягнення мети необхідно обмежувати витрати:

—         трудові;

—         матеріальні;

—         тимчасові;

—         фінансові;

—         моральні.

—         ефективність управління;

—         поєднання централізації і децентралізації в управлінні (в кожній конкретній системі управління повинен бути оптимальний рівень централізації (децентралізація) виконання відповідних функцій).

Приведені принципи управління характерні для будь-якої підсистеми. Разом з тим кожна підсистема системи повинна формуватися і функціонувати на основі ще і специфічних принципів. Так специфічними принципами управління персоналом є:

—         розподіл праці;

—         єдиноначальність;

—         підлеглість особистих інтересів загальним і т.д. [7, c. 38-39]

Розділ 2. Аналіз вчення про управління Анрі Файоля: функції та принципи

2.1. Основні функції управління за А.Файолем

Великий внесок у теорію управління Анрі Файоль вніс, розробивши «загальний підхід» до адміністрації і сформулював деякі принципи адміністративної теорії. Їм визначено функції, принципи та елементи управління.

У своїх дослідженнях він виходив не з американського, а з європейського, зокрема французького, досвіду організації та управління виробництвом. Головну увагу він приділяв безпосередньо самого процесу управління, який він розглядав як функцію адміністрування, призначену для надання допомоги адміністративному персоналу в досягненні цілей організації.

В основі концепції Файоля лежало положення про те, що у всякому підприємстві є два організму: матеріальний і соціальний.

Перший включає саму працю, засоби праці і предмети праці в їх сукупності, під другим він мав на увазі відносини людей у процесі праці. Ці відносини і стали предметом досліджень Файоля, тобто він свідомо обмежив область своїх досліджень.

Файоль доводив, що адміністративні функції існують на будь-якому рівні організації та їх виконують навіть самі робітники, але чим вище рівень управлінської ієрархії, тим вище адміністративна відповідальність. Він зробив спроби сформулювати вимоги до професійної підготовки робітників, майстрів, керівників цехів, директорів і вищих керівників.

Файоль також вважається одним із творців системи принципів обліку людського фактора у виробництві та управлінні, а також одним з перших учених, що звернули увагу на питання людських відносин у колективі взагалі і між керівниками і підлеглими, зокрема. Це створило стимул для подальших досліджень у сфері взаємовідносин формальної та неформальної підсистем організації.

Файоль має намір вживає термін «адміністрування» замість «менеджмент». Справа не тільки в тому, що «менеджмент» — специфічно американський термін, а слово «адміністрування» звичніше французам. Хоча і в цьому міститься певна частка істини [8, c. 65].

А.Файоль розробив і запровадив струнку систему управління виробництвом.

У центрі цієї системи — адміністративна доктрина, що визначала суть адміністративних функцій, їхнє призначення, принципи адміністративного керування тощо. Основні теоретичні висновки Файоля щодо проблем удосконалення управління викладені в його книзі «Загальне і промислове управління» (1916). Відомі також його твори «Наукова організація праці» і «Позитивне управління».

Усі операції, що мають місце на підприємствах, можна поділити на такі 6 груп:

1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, переробка).
2. Операції комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Операції фінансові (залучення капіталів та управління ними).
4. Операції з охорони (охорона майна й осіб).
5. Операції облікові (інвентар, баланс, витрати, статистика).
6. Операції адміністративні (передбачення, організація, розпорядництво, узгодження і контроль).

Учення про адміністрування належить до останньої групи; воно не охоплює, отже, всього управління підприємством.

Управляти — означає вести підприємство до мети, стараючись найкраще використати його ресурси. Управляти — означає забезпечувати правильне використання шести основних функцій.

Адміністрування — лише одна з шести функцій, якими управління повинно забезпечувати правильний хід виробництва. Але воно займає таке велике місце серед обов’язків, які покладені на керівника підприємства, що може іноді здатися, ніби роль останнього виключно адміністративна.

Адміністративна функція має своїм предметом передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль:

• Передбачати — тобто вивчати майбутнє і встановлювати програму дій;
• Організовувати — тобто будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний;
• Розпоряджатися — тобто приводити в дію персонал підприємства
• Узгоджувати – тобто зв’язувати й об’єднувати, поєднувати всі дії і всі зусилля;
• Контролювати — тобто спостерігати, щоб усе відбувалося згідно з встановленими правилами і відданими розпорядженнями.

У такому розумінні адміністрування не є ні винятковим привілеєм, ні особистим обов’язком начальника підприємства; це функція, що розподіляється, як і інші основні функції, між главою і членами соціального організму.

Технічна функція не обмежується робітником або інженером; вона поширюється також і на главу підприємства; з іншого боку, адміністративна функція зовсім не є винятковою приналежністю начальника, вона здійснюється також нижчими службовцями. Проте участь кожної категорії працівників у виконанні якої-небудь певної функції значно відрізняється від участі іншої, близької за становищем категорії, отож, у кінцевому підсумку, зникає будь-яка спільність між «установками» — технічною, адміністративною або іншою — нижчого службовця або того ж роду «установками» глави організації.

Таблиця, вміщена в моїй книжці «Промислове і загальне управління», вказує на ступінь різних установок, необхідних кожній з категорій службовців великого підприємства, і свідчить про те, що на підприємствах усіх видів найважливішою «установкою» нижчих функціонерів є їх професійно-технічна «установка», що характеризує спеціалізацію цього підприємства. Тим часом основною «установкою» вищих керівників є «установка» адміністрування.

Завдяки передбаченню, організації, розпорядництву, узгодженню і контролю функція адміністрування бере участь у виконанні всіх інших. Таким чином, якщо функція адміністрування виконується належним чином, можна зробити припущення, що і з іншими також усе гаразд.

Перша умова, якій має задовольняти глава великого підприємства, — бути добрим адміністратором, тобто вміти передбачати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає в тому, щоб глава підприємства був компетентним у спеціальній технічній функції, характерній для цього підприємства [1, c. 26-27].

Інші якості і знання, які бажано було б бачити в усіх, найважливіших керівників підприємств, такі:

• здоров’я і фізична сила;
• інтелігентність і розумова сила;
• моральні якості: розважлива воля, тверда і наполеглива енергія і, якщо необхідно, сміливість, почуття відповідальності, почуття обов’язку і турбота про загальний інтерес;
• високий рівень загальної культури;
• загальне уявлення про всі найбільш істотні функції.

Адміністративна установка частково ґрунтується на особистій обдарованості, частково — на поглибленому життєвому знанні принципів та правил адміністративної доктрини.

2.2. Загальні принципи адміністрування А.Файоля

Здорове функціонування соціального організму підприємства залежить від того, наскільки береться до уваги цілий ряд принципів, головними з яких є:

Поділ праці. Мета його — виробляти більше і краще при тій же затраті зусиль. Він веде до спеціалізації функцій і розподілу влади.

Авторитет. Відповідальність. У кожного начальника розрізняють авторитет «установлений», що залежить від виконуваної ним функції, і авторитет «особистий», що є результатом інтелігентності, знань, досвіду, морального достоїнства, здібності розпоряджатися, виконаної роботи і т. д.

Щоб начальник був хорошим, йому необхідно поповнювати особистим авторитетом той, яким він користується за своїм становищем. Не можна уявити собі «владу без відповідальності», тобто без відплати — нагороди чи покарання, — що супроводжує користування владою. Відповідальність є необхідною приналежністю влади.

Хороший начальник повинен мати сам і поширювати довкола себе мужність відповідальності.

Дисципліна. Дисципліна є повагою до умовностей, зміст яких — «слухняність, старанність, активність» і «зовнішній вияв поваги». Вона обов’язкова для вищих керівних осіб, як і для рядових функціонерів.

Поряд з формулою, що є у військових статутах: «Дисципліна становить найважливішу силу армії», — я охоче вмістив би ще й таку: «Дисципліна є те, у що її перетворює начальник».

Єдність розпорядництва. У будь-якій роботі будь-який функціонер не повинен одержувати розпоряджень більш ніж від одного начальника. Як тільки два начальники починають здійснювати владу однакового змісту над однією і тією ж людиною або над однією і тією ж службою, одразу ж відчувається нездужання.

Якщо причина його зберігається, рівновага порушується ще більше, хвороба виступає, ніби в живому організмі, потурбованому стороннім тілом, і спостерігаються такі наслідки: або двоїстість припиняється завдяки зникненню чи усуненню одного з начальників і відроджується соціальне здоров’я, або організм продовжує вироджуватися. Люди не терплять двоїстості розпорядництва [10, c. 32-33].

Єдність керівництва. Воно виявляється так: «Один керівник і єдиний план — для сукупності операцій, що мають спільну мету». Це — необхідна умова єдності роботи, узгодженості сил, об’єднання зусиль.

Підпорядкування особистого інтересу загальному. Цей принцип нагадує, що на підприємствах інтерес функціонера або групи функціонерів не повинен превалювати над інтересом підприємства в цілому, що інтерес сім’ї повинен бути попереду інтересу одного з його членів, що інтерес держави повинен першенствувати над інтересами громадянина чи групи громадян.

А втім під час зіткнення цих інтересів прийнято їх примирювати.

Повага до загального інтересу досягається твердістю і добрим прикладом з боку самого начальника, справедливими умовами роботи і уважним спостереженням.

Винагородження праці. Винагорода є ціною наданих послуг. Вона має бути справедливою і по можливості задовольняти персонал і підприємство, службовця і наймача.

Ще не знайдено способу оплати, який повністю відповідав би останній умові.

Централізація. Централізація не є сама по собі ні доброю, ні поганою системою адміністрування, яку можна було б прийняти або відкинути за бажанням керівників чи згідно з обставинами; вона завжди існує тією чи іншою мірою. Питання про централізацію і децентралізацію є простим питанням міри. Необхідно знайти ступінь її, найбільш підходящий для підприємства.

Ієрархія. Ієрархія становить собою ряд керівних посад, починаючи з вищої влади і закінчуючи її нижчими агентами. «Ієрархічна колія» є тим шляхом, яким ідуть, проходячи всі ступені ієрархії, повідомлення, що виходять від вищої влади або адресовані їй. Цей шлях диктується одночасно необхідністю «забезпеченої передачі» і єдністю розпорядництва, але він не завжди згубно тривалий.

Можна сумістити повагу до «ієрархічної колії» із зобов’язанням швидко доходити мети, вживаючи «містки».

Порядок. Передається таким» лапідарним правилом: «Певне місце для кожної особи і кожна особа — на своєму місці», «Певне місце для всякої речі і всяка річ — на своєму місці».

Справедливість. Це — поєднання доброзичливості з правосуддям, що дає змогу зменшувати суворість розпорядку, не виключаючи твердості, і стимулювати відданість та добру волю функціонерів.

Сталість персоналу. Досвід давно показав, що начальник середнього достоїнства, який перебуває на своєму місці тривалий час, кращий, ніж кілька керівників вищого порядку, але які займають цю посаду мимохідь. На практиці — це питання міри.

Ініціатива. Це — можливість щось задумати і здійснити. Це — один з могутніх стимулів людської діяльності. Щоб розвинути ініціативу, корисно надавати функціонерам повну самостійність у виконанні обов’язків, пов’язаних з їхньою посадою, обмежуючись наглядом і спрямуванням їхньої роботи, заохоченням заслуг, навіть ціною деяких жертв з боку власного самолюбства.

Єдність персоналу — це застосування приказки: «В єдності — сила».

Серед багатьох придатних для створення такої єдності засобів зазначу один принцип, який треба додержувати, і дві небезпеки, котрих необхідно уникати. Принцип, якого треба додержувати, — це «єдність розпорядництва». Небезпеки, яких слід уникати, полягають: а) в поганому тлумаченні принципу «поділяй і владарюй», б) у зловживанні письмовим зв’язком.

Такими є принципи, до яких найчастіше звертаються, застосовуючи адміністративну доктрину [7, c. 25].

2.3. Загальні правила адміністрування А.Файоля

Адміністратор повинен передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати і контролювати. Кілька правил, які полегшують цю його місію:

а) Передбачення. Передбачення полягає у підготовці майбутнього. Воно виявляється в програмі дій, що охоплює всі операції підприємства (технічні, комерційні, фінансові та ін.).

Програма дій складається з припущень на тривалий і на короткий періоди (десятирічних, річних, місячних, тижневих і навіть щоденних). Вона встановлюється начальниками служб у межах їхніх повноважень. Вона рекомендується первісно у вигляді спеціальних досліджень — технічних, комерційних, фінансових, адміністративних, — проведених функціонерами різних рангів ієрархічної драбини. Треба потім узгодити ці дослідження і привести їх у відповідність з загальними директивами підприємства. Це — випадок найціннішого співробітництва між різними членами керівного персоналу.

Десятирічні припущення. Досить уживані, становлять собою програми на тривалий строк, що змінюються кожний рік з метою узгодження їх з річними припущеннями, значно точнішими, які вже враховують готівкове становище підприємства й обставини, що мають місце в момент їх встановлення.

Програма дій. Одночасно намічувана мета, лінія поведінки, якої треба додержуватися, етапи, що їх слід пройти, засоби, якими доведеться користуватися, — це певна картина майбутнього, де близькі події позначені з відомою чіткістю, згідно з уявленням, що склалося про них, і де віддалені події здаються все більш і більш невизначеними; це хід підприємства, передбачений і приготовлений на відомий час.

Знаючи, що воно може і чого хоче, підприємство йде твердою ходою; воно приступає до поточних справ упевнено, з готовністю напружити всі сили проти несподіваностей і нещасть усякого роду, які можуть виникнути.

Програма тим більше необхідна, чим складніші обставини доводиться переборювати. Зрозуміло, вона не може передбачити всіх прийдешніх подій; але вона має підготувати зброю, щоб зустріти ці події віч-на-віч, і, впорядковуючи загальний хід усіх служб, залишити керівнику можливість миттєво зосередити всю свою увагу на найголовнішій проблемі даного моменту.

Програма оберігає підприємство не тільки від орієнтаційних помилок, які можуть викликатися важливими подіями, а й від змін, що відбуваються іноді просто внаслідок несталості вищих властей. Ця остання небезпека особливо гостро дає себе знати, в деяких державних установах, у яких керівництво нестійке і некомпетентне.

Програма дій має ще й таку перевагу, що вона встановлює єдність поглядів і, отже, довір’я між вищими властями, в розпорядженні яких доля підприємства (адміністративна рада і головний директор в акціонерних товариствах; парламент, міністерства як державні органи в країні) [11, c. 41-42].

Вироблення доброї програми потребує від керівництва персоналом:

• вміння управляти людьми;
• великої активності;
• відомої моральної мужності;
• достатньої стійкості; 5) необхідної компетентності у виробничій галузі, до якої належить підприємство;
• потрібної загальної досвідченості у справах.

Остання — одна з найзначніших і найскладніших операцій у всякому виробництві.

б) Організація. Організувати підприємство — це означає забезпечити його всім необхідним для роботи: матеріалами, обладнанням, капіталами, персоналом. У цій сукупності можна намітити два великих розділи: організм «матеріальний» і організм «соціальний».

Забезпечений необхідними матеріальними ресурсами персонал, соціальний організм має бути здатний виконувати всі операції, властиві підприємству.

Адміністрування соціального організму полягає в тому, щоб:

• установити програму дій, в якій соціальний і матеріальний організми приводяться у відповідність з завданнями, засобами і потребами підприємства;
• спостерігати за виконанням програми;
• установити єдине компетентне й енергійне керівництво;
• сприяти доброму добору персоналу, підбору енергійних і компетентних людей на посади начальників окремих ч служб, функціонерів, які повністю відповідали б їх службовій ролі;
• точно визначити повноваження;
• об’єднувати роботу, узгоджувати зусилля;
• ясно, чітко і точно формулювати рішення;
• заохочувати дух відповідальності та ініціативи;
• справедливо й уміло винагороджувати виконані послуги;
• запобігати помилкам та непорозумінням;
• спонукати до додержання дисципліни;
• стежити за тим, щоб приватні інтереси були підпорядковані інтересам підприємства;
• звертати особливу увагу на єдність розпорядництва;
• установити загальний контроль;
• боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократичного формалізму, паперової тяганини і т. д.

Такою є адміністративна місія, яка має виконуватися персоналом кожного підприємства. Вона проста на підприємстві елементарному; вона ускладнюється все більше в міру того, як підприємство стає значнішим, а персонал — численнішим. Це правило підтверджується дійсним розвитком і вдосконаленням соціальних організмів.

Поодинокий ремісник елементарного підприємства замінюється майстром і кількома робітниками на невеликому підприємстві. Потім, у міру того як підприємство збільшується, послідовно з’являється ціла ієрархія посад. З функціонерною формою виникають нові органи: збори акціонерів, адміністративна рада, головний директор і та ж підлегла йому ієрархія.

В дуже великих акціонерних товариствах іноді — коли склад адміністративної ради надто численний — з’являється ще й виконавчий комітет, який вклинюється між радою і головною дирекцією. Цей виконавчий комітет є ніби зародком міністерства, заснованого державою тому, що парламент надто численний, щоб відігравати роль, подібну до адміністративної ради акціонерних товариств [5, c. 24].

Як мозок у живому організмі, орган управління підприємством розвивається і вдосконалюється в міру росту соціального організму: адже він становить лише малу частку «установки» ремісника на елементарному підприємстві; це дуже важлива «установка» керівника середнього підприємства; а на великому підприємстві керівник найвищого сану вже недостатній для управління; він потребує допомоги певної кількості інших умів, які становитимуть штаб управління.

Штаб — це група людей, яка має владу, обізнана з усіма справами, а також має у своєму розпорядженні певний час, чого може бракувати начальнику; це — перший помічник, своєрідне підкріплення і розширення особистості начальника, в обов’язки якого входить полегшити керівникові виконання покладених на нього обов’язків. Штаб пристосовується до потреб підприємства.

У той час, як штаб великого промислового підприємства складається з кількох осіб у прямому підпорядкуванні керівникові, штаб сучасної армії являє v собою великий ієрархічний організм, до якого надходять усі відомості, необхідні головнокомандуючому, де вивчаються всі пропозиції, що можуть сприяти йому в прийнятті компетентного рішення.

Самі по собі, які б не були їхні якості і працездатність, керівники великих підприємств не можуть виконувати всі обов’язки, що стосуються, зокрема, розгляду кореспонденції, прийому відвідувачів, проведення нарад, різних заходів; вони повинні, крім того, забезпечити управління і контроль, стежити за дослідами, спрямованими на підготовку певних рішень, установлювати програму дій, стимулювати всілякі вдосконалення.

Сила необхідності змушує їх вдаватися до штабу. Бачити деяких керівників державних установ і навіть правителів держав, полишених штабної служби, не можна без почуття глибокого здивування.

Форма й обсяг соціального організму підприємства повинні відповідати потребам останнього; необхідно далі, щоб кожен функціонер був здатний виконувати свої обов’язки.

Добір — одна з найбільш важливих і складних операцій підприємства; він багато в чому впливає на долю останнього. Наслідки поганого добору відповідають рангу функціонера; звичайно незначні; для нижчого службовця, вони завжди важливі для посади більш високої.

Труднощі вибору збільшуються відповідно до рівня функціонера: кілька днів, іноді кілька годин достатньо, щоб судити про якість робітника; потрібні тижні або місяці, щоб скласти правильну думку про здібності майстра; минають іноді роки, перш ніж точно визначаються достоїнства керівника великого підприємства.

Питання добору персоналу хвилює різного роду підприємства, а особливо великі. Найбільш важлива справа зборів акціонерів — призначення адміністративної ради, основна турбота якої — мати хорошу головну дирекцію.

в) Розпорядництво. Коли побудований соціальний організм, треба привести його в дію; це — завдання розпорядництва. Воно розподіляється між різними керівниками підприємства, на кожному з яких лежить тягар відповідальності за свою ділянку. Мета розпорядництва — дістати найбільшу користь від функціонерів, що працюють на його ділянці, в інтересах підприємства як цілого.

У всіх галузях — у промисловості, армії, державних установах тощо -розпорядництво великою ділянкою роботи потребує виняткових якостей. Я обмежуся лише нагадуванням деяких правил, що полегшують розпорядництво.

Начальник, на якого покладено розпорядництво, повинен:

1) знати досконало свій персонал;

2) позбутися нездібних;

3) добре знати умови, що зв’язують підприємство і службовців;

4) подавати хороший приклад;

5) проводити періодичне інспектування соціального організму, користуючись при цьому зведеними таблицями;

6) скликати відповідальних працівників на наради, на яких вироблялися б єдність напряму діяльності й узгодженість зусиль;

7) не давати дрібницям поглинати його увагу;

8) прагнути до того, щоб серед персоналу панували активність і відданість справі [13, c. 40-42].

1. Поглиблене знайомство з персоналом. Яке б не було його ієрархічне становище, керівник має розпоряджатися безпосередньо лише дуже невеликою кількістю підлеглих, здебільшого менше шести. Тільки найнижчий керівник (майстер або подібний до нього за посадою) іноді розпоряджається 20—30 особами, коли робота їхня проста.

Тому керівникові навіть великого підприємства неважко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого він може чекати від них, який ступінь довіри може до них виявляти. Це вивчення потребує певного часу. Воно тим важче, чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції і рідше стикаються вони зі своїм начальником, як це буває нерідко і на вершині, особливо великих підприємств. Подібне вивчення неможливе за плинності персоналу.

2. Усунення нездібних. Щоб утримати єдність і правильність функціонування, керівник повинен усунути або запропонувати усунення будь-якого функціонера, котрий з певних причин став нездатним виконувати покладені на нього завдання. Це — обов’язок керівника, хоч справа завжди складна, часто гнітюча. Такий обов’язок звернений до вищих моральних якостей начальника і, зокрема, до його громадянської мужності, яку нерідко виявити важче, ніж військову хоробрість.
3. Поглиблене ознайомлення з умовами, що зв’язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціонери зв’язані умовами. Керівник повинен стежити за виконанням цих умов. Це змушує його до подвійної ролі: захищати інтереси підприємства перед функціонерами, з одного боку, та інтереси функціонерів перед власником — з другого. Щоб виконати таке подвійне завдання, він повинен досконало знати умови, мати глибоке відчуття обов’язку, справедливості, такту й енергії.
4. Добрий особистий приклад. Приклади точності, відданості й активності, подані начальником, завжди виявляються для підлеглих могутнішим стимулом, ніж страх покарання. Вони дають моральну підставу застосовувати до злісних неслухів тим більше покарання.

Поганий приклад так само заразливий і, якщо він іде зверху, то має негативні наслідки для роботи в цілому.

5. Періодичний огляд соціального організму підприємства. Цей огляд полягає у розгляді частини за частиною усіх органів соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми і розгляд пропозицій до нагород та просування по службі стає приводом періодично проводити такий огляд.
6. Наради і доповіді. На нараді важливих і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програму, скористатися думками кожного, прийняти рішення, перевірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження і наскільки зрозуміла кожному участь, яку він має взяти у їх виконанні. Все це в десять разів швидше, ніж коли треба було б досягнути тих самих результатів, але без скликання наради. Вона є для начальника також засобом, за допомогою якого він може ближче взнати своїх підлеглих.
7. Не давати дрібницям поглинати всю свою увагу. Великий недолік для начальника — присвячувати багато часу таким дрібницям, які не менш успішно можуть виконати підлеглі функціонери, тимчасом як він сам не встигає розв’язати більш важливі проблеми.

Начальник повинен знати все, але він не може все бачити і все робити сам. Тому він має перекласти на своїх підлеглих і на свій штаб всю ту роботу, в якій не обов’язкова його особиста участь. У нього не буде ніколи надлишку часу і сил для питань, які потребують постійного й особистого втручання…

г) Узгодження. Узгодження має своєю метою кожному елементу соціального організму надати можливість виконати свою часткову роль у згоді з іншими елементами.

Один з кращих засобів підтримувати особовий склад — завжди в дійовому стані і полегшити йому виконання його обов’язків полягає в скликанні «нарад начальників служб». У результаті такої наради кожен відділ знає точно, що він має виконувати в цілому, узгоджено з іншими відділами, і завдяки цьому між ними зникають колишні непроглядні перегородки.

д) Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується відповідно до прийнятої програми, відданих наказів і встановлених принципів. Він має відмічати хибні погляди на справу і помилки з тим, щоб можна було їх виправити й уникнути повторення надалі.

Контроль застосовується до всього: до предметів, осіб і дій, а також практикується в усіх галузях.

З погляду адміністративного контроль повинен засвідчити, що програма існує, виконується і тримається «в ажурі», що соціальний організм в хорошому стані, що розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, що адміністративне обладнання виконано і правильно функціонує.

Він проникає в аналогічні деталі і в усіх інших функціях — технічних, комерційних, фінансових, рахункових і страхових. Ці операції контролю входять у коло обов’язків начальника та його співробітників на невеликому підприємстві; на великому — вони частково передаються спеціальним функціонерам — інспекторам, контролерам.

Основні умови, яким має відповідати контролер, такі: компетентність, почуття обов’язку, незалежне становище щодо контрольованого, розсудливість і такт. Він має утримуватися від втручання в управління і виконання справ.

Щоб контроль був дійовим, він повинен відбуватися вчасно і мати практичні наслідки. І навпаки, якщо свідомо нехтують практичними висновками, що випливають з нього, то такий контроль буде просто даремним.

Такими є основні правила адміністративної доктрини. Вони прийнятні всюди. Жодного голосу не лунало проти такого розуміння адміністрування підприємств. Тим часом дуже рідкісні ті великі приватні підприємства, в яких адміністрування відповідало б цій доктрині, а ще рідкісніші, однак, державні установи. Чому?

По-перше, тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами і що не досить мати загальні відомості, необхідні для адміністратора, щоб бути в змозі передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати та контролювати.

Друга причина, можливо, ще важливіша, полягає в тому, що не встановлено, чим мають бути організація і функціонування «управління» на великому підприємстві, адже час і досвід надали «основі» соціального організму всіх підприємств освячену форму, іменовану пірамідальною, яка однаково застосовується як у державних установах, так і на приватних підприємствах, і завдяки цьому устрою вища влада спроможна впливати на нижчу у виконанні покладених на неї завдань.

Розвиток сучасних великих підприємств додав до ієрархічної піраміди один чи кілька щаблів, яким ще не вдалося скористатися уроками, що повільно випливають з досвіду на основі певних фактів. Керівники промисловості, воєначальники, міністри, правителі держав перебувають у пошуках загальних правил, які могли б регламентувати їхню діяльність, але оскільки вони поки що ще не встановлені, то діють за власним натхненням, що не завжди сприяє успішній діяльності їхніх підприємств. Щодо цього, то видовище, яке становить собою управління великими підприємствами — як приватними, так і державними, — вкрай повчальне:

• в одному разі — добре зрозуміле передбачення;
• в іншому — відсутність передбачення і життя з дня на день;
• тут — велике значення надається добору, підвищенню по службі і побудові соціального організму;
• там — відсутність інтересу до якості персоналу;
• тут — начальників добирають дуже уважно;
• там — розпорядження справою довірено мало не першому зустрічному;
• тут — усе використано, всі зусилля узгоджені;
• там — кожен тягне в свій бік, між частинами соціального організму зведені непроглядні перегородки; у контролі — ті ж крайності [16, c. 25].

Недоліки в організації та функціонуванні управління на великих підприємствах можна звести до двох основних причин:

• до величини самих підприємств;
• до адміністративної неосвіченості керівників.

Труднощі, що випливають з величини підприємства, викликають з боку великих підприємств нову тенденцію розвиватися більше по горизонталі, шляхом створення союзів і філіалів, ніж по вертикалі. У великих націй існує навіть тенденція розвитку швидше до федерування, ніж до централізації. Безумовно, все це треба враховувати під час побудови великих підприємств.

Щоб перемогти адміністративну неграмотність, треба вдаватися до всіх засобів освіти. Інший спосіб, дієвість якого я перевірив, полягає у впровадженні на підприємстві ефективних знарядь адміністративної техніки.

Висновки

Отже, Анрі Файоль уперше виклав свою повну теорію менеджменту, сформулювавши її основні принципи та функції. Файоль запропонував 14 принципів управління, з використанням яких пов’язував успіх організації:

1) розподіл праці;

2) невіддільність влади і відповідальності;

3) дисципліна, що обов’язкова для всіх і яка передбачає взаємоповагу керівництва і підлеглих;

4) єдиного керівництва (діяльність повинна організовуватись одним керівником у відповідальності єдиного плану);

5) єдиноначальність (надходження і виконання наказів від одного керівника);

6) підпорядкування особистих інтересів загальним;

7) справедлива для всіх винагорода;

8) централізація;

9) ієрархія, що передбачає мінімізацію управлінських щаблів і корисність горизонтальних комунікацій (скалярний ланцюг);

10)порядок, в основі якого покладено принцип «кожному своє місце і кожен на своєму місці»;

11)справедливість, що забезпечується відданістю (лояльністю) персоналу і об’єктивністю адміністрації;

12)стабільність персонал, адже плинність кадрів — це наслідок недосконалого управління;

13)ініціатива, що потребує від керівника стимулювання і приборкання власної гордості;

14)корпоративний дух (єдність всіх працюючих в досягненні мети).

Крім того, Файоль розробив «елементи менеджменту»: планування, організація, розпорядження, координація, контроль. Він визначив функції менеджменту:

— технічну (вдосконалення технологічного процесу);

— комерційну (закупка, продаж, обмін факторів і результатів виробництва);

— фінансову (накопичення, пошук і ефективне використання грошових коштів);

— захисту життя особи і власності людей;

— бухгалтерську (проведення статистичних спостережень, інвентаризацій, складання балансів тощо);

— адміністративну (вплив на працівників).

Вважаючи запропоновані ним принципи універсальними, А.Файоль вважав, що застосування цих принципів на практиці повинно мати гнучкий характер, залежати від ситуації, в якій здійснюється управління.

Крім цього, А.Файоль сформував основні вимоги до менеджерів:

— здоров’я і фізична бадьорість, розум та інтелектуальні здібності;

— високі моральні якості (наполегливість, енергія, відчуття обов’язку);

— освіченість, управлінські здібності (передбачення, вміння планувати, організаційні навички, мистецтво об’єднувати і спрямовувати зусилля багатьох людей, здійснювати контроль діяльності підлеглих);

—        загальна поінформованість з усіх суттєвих функцій організації.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.
3. Белінський П. І., Лук’янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.
4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.
5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма «Гардарика», 2003. — 415 с.
6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.
8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.
17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.
18. ФайольА. Общее и промышленное управление / А. Файоль ; [пер. Б. В. Бабина-Кореня]. — Л. ; М. : Книга, 1924. — 160 с.
19. Файоль А. Учение об управлении / Анри Файоль. — Рязань : Издательство, 1924. — 80 с.
20. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.
21. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
22. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.