Аналіз організаційної складової компанії
Вступ.
Розділ 1. Роль контролінгу в системі управління підприємством.
1.1. Поняття контролінгу.
1.2. Контролінг в системі управління підприємством.
1.3. Класифікація методів обліку витрат, що використовуються в системі контролінгу.
1.4. Послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві.
Розділ 2. Практичне дослідження. Аналіз організаційної складової підприємства.
2.1. Характеристика підприємства ВАТ „Молочник”.
2.2. Організаційна структура управління підприємства.
2.3. Система контролінгу на ВАТ „Молочник.
Висновки і пропозиції.
Список використаних джерел
Вступ
Одним із стратегічних напрямків діяльності ЦРФМ є розвиток контролінгу в Україні.
Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність об’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління "під єдиним кутом зору", що стає можливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.
Поняття “контролінг” походить від англійського “to kontrol” , яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль. У теорії та практиці зустрічається чимало підходів до тлумачення контролінгу та його функцій. Вітчизняні економісти досить часто з контролінгом ототожнюють виключно внутрішній контроль, що здійснюється фінансовими службами підприємства, однак контролінг — це значно ширше поняття.
Контролінг — це спеціальна система методів і інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства, що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [1, с. 29].
Контролінг в сучасному розумінні постає як провідна функція менеджменту, він будує взаємозв’язки між іншими окремими функціями — плануванням, координуванням, контролем, обліком та аналізом.
Мета контролінгу – правильна оцінка господарських ситуацій для прийняття вивірених управлінських рішень
Мета: провести аналіз організаційної складової компанії (на прикладі ВАТ „Молочник”).
Завдання роботи:
— визначити роль контролінгу в системі управління підприємством;
— на прикладі ВАТ „Молочник” провести аналіз організаційної складової підприємства.
Розділ 1. Роль контролінгу в системі управління підприємством
1.1. Поняття контролінгу
Контролінг – методика управління, визначена цілями.
З точки зору комплексного підходу до управління контролінг виступає як певний набір інструментів. Використовуючи основні показники діяльності (оборот, витрати, прибуток тощо), кожний окремий інструмент має вплинути на ефективність управління і в інтеграції з іншими сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому, реалізації досягнення встановлених цілей.
Походження поняття "контролінг" вказує на латинські терміни "contra" і „rotulus", що відповідає у французькій „contre-r_le", в англійській — "countre-roullour" і в перекладі означає "зустрічна роль". Пізніше, базуючись на цьому трактуванні, виникає назва посадової особи, яка і відігравала таку "зустрічну роль" при управлінні грошовими та товарними потоками [1, с. 31].
Історичний розвиток контролінгу відбувався наступним чином:
ХУ ст. – вперше згадується посадова особа "Controller auf Accounts" при дворі англійського короля.
Завдання: перевірка правильності проведень грошових та товарних потоків;
1778 р. (США) – американський конгрес вперше дозволив державним службам застосувати посаду "контролер".
Завдання: відповідальність за рівновагу державного бюджету та нагляд за використанням бюджетних коштів.
1880 р. (США) — першою з приватних ввела посаду контролера залізнична компанія "Atchison, Topeka&Santa Fe Railway System".
Завдання: Орієнтація посади переважно на виконання завдань у фінансовій сфері.
1892 р. (США) — General Electric Company першою з промислових компаній ввела посаду контролера
з 1930 р. (Німеччина / США) – банкрутство багатьох компаній внаслідок Світової економічної кризи та неімовірних інфляційних стрибків підкреслило особливе значення зовнішньої звітності, яка до цього часу не сприймалася як окремий інструмент для аналізу. Тепер пропонується використати її разом з інструментарієм планування та перетворити на діючий засіб майбутньо-орієнтованого управління підприємством.
1931 р. (США) – заснування Інституту контролерів Америки / "Controller’s Institute of America"/ як фахової організації. З цього часу цей заклад мав великий вплив на загальне становлення контролінгу та його подальший розвиток. З 1962 р. – переіменовано на Financial Execution Institute [1, с. 18].
З часом і в інших країнах починає розвиватися власне бачення та розуміння контролінгу. Проте піонером в розвитку систем контролінгу стала Німеччина, модель якої застосовується в багатьох країнах Європи, що безперечно підвищує ефективність діяльності західних компаній.
Криза, якою охоплено багато українських підприємств, значною мірою зумовлена низьким рівнем менеджменту, зокрема відсутністю контролінгу на цих підприємствах. Воднораз у провідних фірмах Західної Європи, США, Японії та інших розвинутих країн діють досить ефективні схеми контролінгу, які відіграють роль мозкових центрів підприємства.
Поняття “контролінг” походить від англійського “to kontrol” , яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль. У теорії та практиці зустрічається чимало підходів до тлумачення контролінгу та його функцій. Вітчизняні економісти досить часто з контролінгом ототожнюють виключно внутрішній контроль, що здійснюється фінансовими службами підприємства, однак контролінг — це значно ширше поняття.
Контролінг — це спеціальна система методів і інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства, що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг. Вважається, що контролінг — це система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства. Основною його метою є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку й вартості капіталу при мінімізації ризику та збереженні ліквідності й платоспроможності підприємства.
1.2. Контролінг в системі управління підприємством
Відома декілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Істотна різниця між ними проявляється у характері підпорядкованості служби контролінгу безпосередньо директору підприємства чи його заступнику. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, відділ конролінгу має бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються заступнику директора х фінансів (чи з економічної роботи) (схема 1).
Як бачимо з наведеної схеми, функції менеджменту тісно пов`язані з контролінгом і складають цілісну систему функцій управління. Від ефективності виконання цих функцій залежить життєздатність і ефективність підприємства.
Із наведених функціональних завдань контролінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, що перебувають у кризі. У даному разі його слід розглядати як елемент антикризисного управління. Діяльність служби контролінгу на підприємствах, що опинилися в кризі, повинна концентруватися на таких напрямах:
— впровадження і водночас підвищення ефективності функціонування системи раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання;
— вироблення ефективної санаційної концепції та плану санації у тісному співробітництві із зовнішніми експертами;
— контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, шансів із відповідною корекцією плану.
Названі цілі досягаються в ході виконання службою контролінгу своїх функцій і в використання специфічних методів та інструментів.
Таким чином, функціями контролінгу є:
— формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
— координація планів і діяльності;
— стратегічне і оперативне планування;
— контроль, ревізія і аудит;
— методичне забезпечення і внутрішній консалтинг.
Стосовно виконуваних функцій розрізняють стратегічний та оперативний контролінг. Розглянемо спочатку інструменти і функції стратегічного контролінгу.
Одне з головних завдань стратегічного контролінгу — своєчасне виявлення стратегічних проблем підприємства. З цією метою суб'єкти господарювання повинні звертати особливу увагу на формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства.
Інформація — основа проведення аналізу фінансово-господарської діяльності, оцінки ризиковості, планування, вироблення стратегії розвитку підприємства тощо. Оскільки недоліки в побудові системи інформаційного забезпечення можуть бути "рушієм" кризи, то в ході вироблення концепції антикризового управління підприємством значну увагу доцільно звертати на підвищення ефективності (або створення) інформаційного менеджменту [9, с. 57]. Як правило, функція забезпечення інформацією виконується на основі створення системи раннього попередження та реагування.
Система раннього попередження та реагування (СРПР) — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики й шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи посередньої загрози його існуванню. З іншого боку, з допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання.
Процес створення системи раннього попередження складається з таких етапів:
— виокремлення сфер спостереження;
— визначення індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати
на розвиток того чи іншого негативного процесу;
— визначення цільових показників та інтервалів їх зміни в розрізі кожного індикатора;
— формулювання завдань для центрів обробки інформації (розробка висновків щодо впливу тієї чи іншої інформації на діяльність підприємства);
— формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного
зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами — керівниками усіх рівнів.
Одним із головних завдань СРПР є виявлення загрози банкрутства — прогнозування банкрутства, що полягає в своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання в роботі підприємства негативних тенденцій. Коло осіб (інституцій), для котрих надзвичайно важливі результати прогнозування банкрутства є достатньо широким. Сюди можна віднести як менеджмент, наглядову раду, власників даного підприємства, так і його клієнтів, кредиторів, конкурентів, фінансові органи тощо. Існує думка, що прогнозування банкрутства (кризи) є не чим іншим, як оцінкою платоспроможності підприємства, тобто основний зміст його зводиться до прогнозування й оцінки можливих негативних сценаріїв розвитку підприємства, що можуть призвести до неплатоспроможності й втрати ліквідності даного підприємства, а отже, до неповернення кредитів і збитків для кредиторів.
Існує чимало підходів до прогнозування фінансової неспроможності суб'єктів господарювання. Будь-яка методика оцінки кредитоспроможності за своєю суттю є одночасно методикою прогнозування банкрутства. У зарубіжній практиці досить поширеними є різноманітні моделі прогнозування банкрутства, найвідоміші з них — модель Альтмана та модель Спрінгейта [7, с. 42].
Дехто з економістів головне завдання контролінгу вбачає в координації різних функціональних систем на підприємстві, зокрема, окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає із розділення системи управління на складові: організацію, систему планування та контролю, інформаційну систему, систему управління персоналом, систему цілей, систему постачання й збуту тощо.
Особливого прояву функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Йдеться про необхідність:
— узгодження "дерева цілей" із наявними у підприємства ресурсами;
— узгодження довгострокових планів із визначеними цілями та стратегією, розвитку підприємства;
— приведення у відповідність оперативного планування з довгостроковими планами;
— координації окремих планів підприємства і зведення їх у єдиний план;
— координації функцій контролю й планування;
— координації системи забезпечення інформацією з інформаційними
потребами підприємства, які виникають у ході аналізу й планування;
— узгодження організаційної структури підприємства з виробничими потребами.
Координація забезпечує організацію ефективнішого використання усіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство. Вимоги щодо координації окремих параметрів діяльності підприємства та його функціональних систем набувають особливої актуальності при розробці та реалізації плану санації підприємства.
До сфери функціональних компетенцій контролінгу належить також стратегічне планування, основні завдання якого зводяться до:
— визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
— формулювання стратегії розвитку;
— вичленування стратегічних факторів успіху;
— окреслення горизонтів планування.
Оскільки складовою системи антикризового управління є розробка стратегії оздоровлення, можна стверджувати, що необхідність запровадження контролінгу на підприємствах, які перебувають у кризовому стані, серед іншого, зумовлена потребою вироблення стратегії санації. Якщо криза на підприємстві є не надто глибокою, то їй можна протидіяти шляхом реалізації оперативних санаційних заходів у межах існуючої стратегії розвитку суб'єкта господарювання. Коли ж виробляється концепція фінансового оздоровлення підприємства, основою якої є стратегія санації, то йдеться про зміну загальної стратегії розвитку. Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства при вирішенні конфлікту між підприємством та оточуючим середовищем:
- наступальна стратегія;
- стратегія делегування повноважень;
- стратегія компромісу й консенсусу;
- захисна стратегія.
Як правило, санація підприємства пов'язана зі зміною структури окремих параметрів підприємства. Йдеться про зміну структури власного капіталу, капіталу взагалі, організаційної та технологічної структури.
Виходячи зі стратегічних цілей і довгострокових планів розвитку підприємства, розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, розглянемо основні характерні ознаки бюджетування. До таких ознак можна віднести:
— короткостроковість;
— високий рівень конкретизації;
— внутрішню спрямованість;
— тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.
Бюджетування охоплює розробку операційного бюджету та оперативного фінансового плану. Операційне бюджетування доповнюється розробкою виробничої програми, плану реалізації, плану затрат тощо. Оперативне фінансове планування доповнюється складанням балансу надходжень і видатків, платіжного календаря, а також плануванням показників прибутків і збитків, і показників балансу підприємства [13, с. 22].
Розрізняють при цьому такі основні методи бюджетування: традиційне бюджетування й нуль-базис-бюджетування (ZВВ). Основна відмінність ZВВ від традиційного планування полягає в тому, що останнє переважно зорієнтоване на показники діяльності й, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними).
Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль. Планові показники за цим методом розраховуються шляхом нового обчислення всіх норм і нормативів затрат, їх складу й структури. Головною метою ZВВ є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства та визначення пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У межах ZВВ аналізуються усі статті затрат і за кожною з них визначаються можливості економії [13, с. 25].
До сфери функціональних обов'язків контролінгу належить також внутрішній аудит і внутрішній консалтинг. Виконання функції консультування здійснюється службами контролінгу в ході розробки методичного забезпечення діяльності окремих підрозділів підприємства, підготовки на замовлення керівництва висновків і рекомендацій щодо розв'язання тих чи інших проблем, з якими стикається підприємство в цілому або ж його структурні підрозділи. Консультаційні послуги можуть надаватися і під час проведення внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів.
Предметом внутрішнього аудиту є перевірка всіх комплексів завдань і підрозділів підприємства з метою визначення організаційно-правової відповідності їх діяльності. Внутрішній аудит — це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з перевірки й оцінки адекватності та якості виконання обов'язків співробітниками. Головна увага внутрішнього аудиту зосереджена на аналізуванні інформаційної системи, включаючи систему бухгалтерського обліку і супутніх видів контролю, вивченні фінансової та операційної інформації, дослідженні економічності й у цілому ефективності операцій.
Особлива практична цінність охарактеризованого функціонального інструментарію контролінгу проявляється при розробці та реалізації плану фінансового оздоровлення підприємства. Координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів визначають загальний успіх санації. Антикризовий менеджмент призначений своєчасно виявляти й використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод у здійсненні оздоровчих заходів. На нашу думку, дієву допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, основним завданням якого є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень і підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів і подолання додаткових перешкод у процесі господарювання.
Таким чином, як підсистема в управлінні підприємством роль контролінгу складається у підтримці та наданні допомоги керівнику. Таким чином він, контролінг, разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і таким чином інтегрується у загальну систему управління підприємством. Беручи за основу данні бухгалтерського обліку, як джерело інформації, служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи з покращення ситуації на підприємстві.
1.3. Класифікація методів обліку витрат, що використовуються в системі контролінгу
В інформаційному забезпеченні управління за показниками обліку неабияку роль відіграє облік витрат на виробництво. Призначення цього обліку витрат полягає в кількісному відображенні господарських процесів з метою управління ними та у визначенні фінансових результатів з використанням вартісних і натуральних показників обліку.
Методом управлінського обліку, є сукупність різноманітних прийомів, способів, з допомогою яких відображається об’єкт управлінського обліку в інформаційній системі підприємства [9, с. 59].
Попередільний метод калькулювання собівартості знаходить застосування в масовому виробництві з коротким, але закінченим технологічним циклом. Продукція, що випускається підприємством, однорідна по вихідному матеріалу і характеру обробки. Попередільний метод.
Переділ — це визначена сукупність технологічних операцій, внаслідок виконання яких одержують продукт пращ, готовий для цієї сукупності (напівфабрикат, напівпродукт). При цьому методі витрати обліковуються в розрізі технологічних переділів, видів продукції або напівфабрикатів, Цей метод обліку витрат застосовують на тих промислових підприємствах, де продукція виготовляєтьсяпри послідовній переробці вихідної сировини за окремими стадіями (переділами, фазами) технологічного процесу.
Попередільний метод має два варіанти: одно- та багато-передільний.
Однопередільний метод. При застосуванні цього методу технологічний процес не поділяється, а від першої операції до останньої становить єдине ціле, наприклад, хлібопечення тощо.
Багатопередільний метод застосовують, коли технологічний процес поділяють на декілька технологічних фаз (стадій, переділів) й наприкінці кожного переділу одержують напівфабрикат, який визначають за кількістю і вартістю, тобто калькулюють виробничу собівартість напівфабрикатів. Готовий продукт одержують наприкінці останнього переділу.
Попередільний метод обліку витрат має у різних галузях свої особливості. Вони пов'язані з особливостями технології та організації виробництва й незавершеного виробництва. Наприклад, на підприємствах чорної металургії повний технологічний цикл складається з таких виробництв:
— доменне,
— сталеве,
— прокатне.
Перші два переділи виготовляють напівфабрикати — чавун, сталь, які переробляють на наступному переділі, і лише третій переділ (прокатний) випускає готову продукцію.
В усіх випадках синтетичний облік ведуть на рахунку № 23 "Виробництво". Аналітичний облік обмежують переділами та фазами. На дебеті рахунка № 23 "Виробництво" відображають прямі витрати. Усі непрямі витрати обліковують на рахунках № 23, 91, 92 в цілому по підприємству, а потім розподіляють пропорційно параметрам, які найбільш відповідають тій чи іншій галузі. Після зведення витрат розпочинають калькулювання собівартості продукції. Для цього визначають незавершене виробництво по кожному переділу або фазі технологічного процесу, оцінюють його за галузевими рекомендаціями та згідно з чинним законодавством про оцінку ресурсів [13, с. 55].
Позамовний метод обліку витрат на виробництво застосовують, в основному, в індивідуальних та дрібносерійних виробництвах а також для калькулювання собівартості робіт ремонтного й експериментального характеру. Об'єктами обліку при цьому методі є окремі замовлення. До таких виробництв належать судно-, турбо-, авіабудівні та інші виробництва.
Кожному замовленню надають окремий номер, який зазначають в усіх документах про витрати на це замовлення.
Синтетичний облік ведуть на рахунках № 23, 91, 92, а для аналітичного обліку відокремлюють по кожному замовленню прямі витрати й по кожному виду витрат — непрямі. Непрямі витрати щомісяця розподіляють між замовленнями.
Фактичну собівартість окремих замовлень (виробів, робіт, послуг) визначають або після передачі на склад, або перед здаванням замовнику безпосередньо.
Нормативний метод обліку витрат на виробництво застосовують для щоденного виявлення відхилень від діючих норм на виробництво з метою запобігання надмірних витрат коштів підприємства.
Суть нормативного методу зводиться до того, що витрати на виробництво обліковуються з поділом їх на три елементи обліку:
1) витрати в межах норми (плану, кошторису, квоти тощо);
2) зменшення (економія) або збільшення (перевитрати) витрат порівняно з нормою (квотою, кошторисом тощо) внаслідок зміни норми під впливом технічного прогресу;
3) відхилення витрат порівняно з нормою (квотою, кошторисом, планом тощо) у бік зменшення (економія) або збільшення (перевитрати) [13, с. 61].
Важливим елементом нормативного методу обліку витрат на виробництво є складання нормативної калькуляції. Нормативна калькуляція складається на основі діючих на початку року норм витрат на конкретний вид продукції в розрізі витрат елементами собівартості (рахунки класу 8).
Нормативний метод обліку і калькулювання є найбільш прогресивним, тому що дозволяє вести повсякденний контроль за ходом виробничого процесу, за виконанням завдань по зниженню собівартості продукції. В цьому випадку витрати на виробництво підрозділяються на дві частини: витрати в межах норм і відхилення від норм витрат. Все витрати в межах норм враховуються без групування, по окремим замовленням. Відхилення від встановлених норм враховуються по їх причинам и винуватцям, що дає можливість оперативно аналізувати причини відхилень. При цьому фактична собівартість виробу при нормативному методі обліку визначається шляхом сумування витрат по нормам і витрат в результаті відхилень і змін поточних нормативів.
При використанні кожного з перерахованих методів контроль за рівнем витрат найбільш ефективно здійснювати по місцям їх виникнення, центрам витрат, центрам відповідальності.
Центри витрат представляються виробничими і структурними підрозділами, які характеризуються різноманіттям функцій і виробничих операцій, що дозволяє деталізувати облік, посилити контроль за витратами і підвисить точність калькулювання.
Центр відповідальності – організаційний підрозділ, який очолюється керівником, котрий забезпечує контроль планових, нормативних і фактичних витрат. Вони підрозділяються на головні і функціональні. Головні центри контролюють витрати по місцям їх виникнення, а функціональні поширюють витрати на інші місця їх виникнення при умові, що цей центр обслуговує кілька центрів витрат
1.4.Послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві
Система контролінгу – являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування реалізація яких забезпечує виробітку альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства.
Виходячи з вищенаведеного можна вважати, що система управлінського (внутрішньогосподарського) обліку відображає всі ознаки обліково-аналітичної системи і може ідентифікуватися як система контролінгу.
Як підсистема в управлінні підприємством роль контролінгу складається у підтримці та наданні допомоги керівнику. Таким чином він, контролінг, разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і таким чином інтегрується у загальну систему управління підприємством. Беручи за основу данні бухгалтерського обліку, як джерело інформації, служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи з покращення ситуації на підприємстві.
Основна мета контролінгу – забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні виручки від реалізації продукції, робіт, послуг та затрат, а також прийняття заходів з регулювання відхилень, що виникли, та оптимізації цього співвідношення (затрати-прибуток) [1, с. 16].
Організація системи контролінгу на підприємстві складається з трьох етапів :
1. методологічного;
2. технічного;
3. організаційного.
На першому, методологічному етапі, обирається модель контролінгув залежності від його мети, визначаються об'єкти та методи контролю витрат, елементи методу контролю, які будуть служити для формування інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.
На другому, технічному етапі, обирається склад регістрів аналітичного обліку, форми внутрішньої звітності, визначаються напрямки руху інформації всередині підприємства.
Третій, організаційний етап, передбачає розподіл обов'язків між працівниками в системі контролінгу.
Створення системи контролінгу для конкретних цілей також відбувається в три етапи; кожен з яких вирішує свої специфічні завдання.
Етап 1. Формування управлінського рішення облікової задачі або аналіз і опис існуючого рішення.
Дії виконуються в наступній послідовності:
— визначається управлінська задача та її управлінське рішення;
— визначається перелік даних, необхідних для її вирішення, система їх збирання та правила документообороту;
— визначаються результати, яких планується досягти, та призначаються відповідальні за досягнення зазначених результатів.
Етап 2. Ув’язка прийнятих рішень з існуючими управлінськими
рішеннями, обліковою політикою, бухгалтерською практикою та з
існуючими обліковими технологіями.
На цьому етапі потрібно узгодити дані управлінського обліку з даними
фінансового та податкового. Потрібно, щоб результати за період за різними
методами обліку відрізнялися в незначній мірі. Розроблена технологія
управлінського обліку може потребувати зберігання специфічних даних – або
реалізації деяких нових функцій у програмному забезпеченні. Можливо,
необхідно буде внести зміни до облікової політики або придбати нове програмне забезпечення з відповідними функціями.
Етап 3. Впровадження облікових технологій.
Якщо всі дії попередніх етапів виконувалися максимально чітко, то на третьому етапі не повинно виникати проблем. Необхідно офіційно покласти відповідальність за збирання та аналіз даних на конкретних працівників, розробити посадові інструкції для виконавців [7, с. 96].
Фактори, що визначають проблему організації системи контролінгу на підприємстві:
Особливості розвитку вітчизняного бухгалтерського обліку:
— підлеглість бухгалтерського обліку податковим потребам;
— необхідність розробки внутрішньої інформаційної системи на підприємстві;
— розробка вінутрішньої звітності;
— вибір класифікаційних ознак затрат;
— вдосконалення методів обробки інформації;
Відсутність механізмів впровадження:
— створення обліково-аналітичної системи як основи для планування, контролю, аналізу;
— дослідження інформації потоків на підприємстві, формування основного інструментарію функціонування оперативного контролінгу;
Соціально-психологічний фактор. Страх перед нововведеннями, необхідність додаткового перенавчання персоналу.
Керівник на підприємстві повинен чітко знати негативні ситуації, які можуть виникнути при організації контролінгу, а також вміти уникнути їх.
Вищевикладене визначає взаємозв’язок контролінгу з іншими підрозділами та службами підприємства, зокрема, з службами маркетингу.
Розділ 2. Практичне дослідження. Аналіз організаційної складової підприємства
2.1. Характеристика підприємства ВАТ „Молочник”
Об`єктом дослідження виступає відкрите акціонерне товариство «Молочник». Організаційно-правова форма підприємства „Молочник” — відкрите акціонерне товариство. Форма власності — колективна. ВАТ „Молочник” створене з метою виробництва продукції, надання послуг різного характеру і виконання робіт для насичення внутрішнього ринку, задоволення потреб споживачів, створення нових робочих місць, отримання прибутку і реалізації на його основі економічних та соціальних інтересів засновників і трудового колективу. Організаційно-правова форма бізнесу обрана не даремно, оскільки підприємство має можливості залучення інвестицій і великі можливості нарощувати обсяги виробництва.
Основнимвидом діяльності є виробництво молочної продукці широкого асортименту.
Прямими споживачами продукції підприємства є оптові і роздрібні покупці з різних областей України.
Основними постачальниками є місцеві сільськогосподарські підприємства та оптові дистрибуторські компанії.
Основними конкурентами ВАТ «Молочник» є:
- ЗАТ «Галактон»(м. Київ),
- «Вінницька маслосирбаза» (м.Вінниця),
- Хмельницька маслосирбаза» (м. Хмельницьк),
- ЗАТ «Павлоградський молочний комбінат» (Днепропетровська обл.),
- Роменський завод сухого молока» (м.Ромни, Сумська обл.),
- ВАТ «Шосткинський молочний комбінат» (м. Шостка, Сумська обл.),
- ВАТ«Звенигородський сиропереробний комбінат» (м.Звенигородка, Черкаська обл.).
Якщо брати до уваги рівень цін на продукцію ВАТ «Молочник», то досліджуване підприємство має вигідніші позиції порівняно з головними конкурентами. На зборах акціонерів ВАТ «Молочник» 26.11.1999р.була затверджена організаційна структура підприємства (рис. 2.1.)
2.2. Організаційна структура управління підприємства
Організаційна структура управління ВАТ "Молочник" являє собою склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць і ланок, які виконують функції управління підприємством. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати.
Правління є виконавчим органом підприємства, що здійснює повсякденне управління його справами в межах повноважень, наданих Зборами акціонерів. Роботу Правління контролює Спостережна рада. Голова правління повністю відповідає за управління поточною діяльністю підприємства, йому безпосередньо підпорядковані: начальник відділу забезпечення, головний бухгалтер, головний інженер, начальники відділу збуту, планово-економічного відділу, відділу кадрів та інженер з охорони праці.
Головний інженер — перший заступник керівника підприємства, який здійснює технічну політику підприємства. Він керує роботою основних підрозділів підприємства: бригади по будівництву, службою головного механіка, транспортною ділянкою та іншими виробничими підрозділами.
Керівник планово-економічного відділу здійснює річне та квартальне планування, доводить до виробничих ділянок планові завдання, веде статистичний облік.
Інженер з охорони праці займається нормуванням, тарифікацією і оплатою праці, контролює дотримання техніки безпеки праці.
Керівник відділу кадрів здійснює набір і підготовку робітників, оформлює звільнення працівників з підприємства.
У функції головного бухгалтера входить облік матеріальних та грошових цінностей, розрахунок заробітної плати, облік виробництва і результатів діяльності, складання бухгалтерської звітності, контролює законність всіх операцій.
Відділ маркетингу складається з однієї людини — маркетолога. Маркетолог вивчає попит, аналізує збут продукції і є відповідальним за організацію рекламних заходів.
Статус внутрішніх формувань ВАТ „Молочник” в сфері управління, організації та економічних відносин при здійсненні господарської діяльності представлено в таблиці 2.1.
2.3. Система контролінгу на ВАТ „Молочник
Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, що затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства.
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації; а також загроз і можливостей
Встановлення зв`язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу.
Для встановлення взаємозв`язків будується матриця SWOT-аналізу (таблиця 2.3.).
У верхній лівій частині цієї матриці записуємо проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. На кожному з чотирьох полів розглянемо всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами підприємства. Встановлені зв`язки будуть слугувати вибору стратегії.
Система контролінгу на ВАТ „Молочник” функціонує на недостатньому рівні, проблемами обліку й управління є:
— низька платіжна дисципліна структурних підрозділів;
— неконтрольована дебіторська заборгованість;
— слабке управління витратами: відсутність чіткого розуміння структури витрат і їхньої доцільності;
— невірне визначення прибутковості напрямів бізнесу;
— недостача оборотних коштів;
— сплата необґрунтовано високих податків у місцевий і державний бюджети.
Випливає необхідність впровадження системи контролінгу на ВАТ „Молочник”. У даному разі його слід розглядати як елемент антикризисного управління. Діяльність служби контролінгу на підприємстві повинна концентруватися на таких напрямах:
— формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
— координація планів і діяльності;
— стратегічне і оперативне планування;
— контроль, ревізія і аудит;
Висновки і пропозиції
Контролінг — це спеціальна система методів і інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства, що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг. Вважається, що контролінг — це система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства. Основною його метою є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку й вартості капіталу при мінімізації ризику та збереженні ліквідності й платоспроможності підприємства.
Особлива практична цінність охарактеризованого функціонального інструментарію контролінгу проявляється при розробці та реалізації плану фінансового оздоровлення підприємства. Координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів визначають загальний успіх санації. Антикризовий менеджмент призначений своєчасно виявляти й використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод у здійсненні оздоровчих заходів. На нашу думку, дієву допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, основним завданням якого є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень і підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів і подолання додаткових перешкод у процесі господарювання.
Таким чином, як підсистема в управлінні підприємством роль контролінгу складається у підтримці та наданні допомоги керівнику. Таким чином він, контролінг, разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і таким чином інтегрується у загальну систему управління підприємством. Беручи за основу данні бухгалтерського обліку, як джерело інформації, служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє слабкі місця, порівнює фактичні показники із запланованими та аналізує причини відхилення, а також пропонує заходи з покращення ситуації на підприємстві.
Система контролінгу на ВАТ „Молочник” функціонує на недостатньому рівні, проблемами обліку й управління є:
— низька платіжна дисципліна структурних підрозділів;
— неконтрольована дебіторська заборгованість;
— слабке управління витратами: відсутність чіткого розуміння структури витрат і їхньої доцільності;
— невірне визначення прибутковості напрямів бізнесу;
— недостача оборотних коштів;
— сплата необґрунтовано високих податків у місцевий і державний бюджети.
Випливає необхідність впровадження системи контролінгу на ВАТ „Молочник”. У даному разі його слід розглядати як елемент антикризисного управління. Діяльність служби контролінгу на підприємстві повинна концентруватися на таких напрямах:
— формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
— координація планів і діяльності;
— стратегічне і оперативне планування;
— контроль, ревізія і аудит;
— методичне забезпечення і внутрішній консалтинг.