Вступ.

Розділ 1. Управління виробництвом як система.

1.1. Методологічні й теоретичні основи управління.

1.2. Формування організаційної структури управління.

1.3. Види організаційних структур управління.

1.4. Закономірності розвитку організаційних структур управління.

Розділ 2. Аналіз структури управління ТОВ «Криггер».

2.1. Загальна характеристика підприємства.

2.2. Аналіз макро- та мікро середовища підприємства.

2.3. Стратегія розвитку підприємства, зв`язок її з ефективністю операційної, фінансової та інвестиційної діяльності.

2.4. Аналіз стратегії виробництва, орієнтованої на мінімізацію витрат.

2.5. Аналіз фінансової стратегії підприємства.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Актуальність. Управління в широкому розумінні являє собою особливий вид діяльності, який здатний перетворити неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу. Здійснити це можна лише через процес планування, організації, мотивації та контролю спільних дій. Система управління як сфера суспільної практики включає чотири головні групи елементів: механізм управління, структуру управління, процес управління, розвиток управління.

Розвиток системи управління — обов'язковий компонент її функціонування. Він реалізується через механізм, який має змістову, організаційну та процедурну сторони.

Управління не тільки організовує економічну діяльність, воно саме по собі є трудовою діяльністю і відповідно має економічні характеристики: економічний потенціал, витрати управління, джерела їх покриття, продуктивність управлінської праці і т. д. Це — економіка управління. Розвиток управління потребує якісної та кількісної оцінки його ефективності, конкретних підсумків раціоналізації управління.

В управлінні виробництвом особливу роль відіграє суб'єктивний фактор. Його абсолютизація і переоцінка ведуть до волюнтаризму, вольових методів керівництва, створюють загрозу прийняття помилкових рішень. І навпаки, недооцінка ролі суб'єктивного фактора, абсолютизація об'єктивних умов зумовлюють стихійність, сподівання на автоматизм в управлінні економікою і, як наслідок, пасивне очікування результатів.

Тема: «Аналіз функцій і структури управління виробництвом (бізнесом)»

Мета: розкрити функції та визначити структуру управління виробництвом (на прикладі підприємства ТОВ «Криггер»).

Завдання роботи:

— показати методологічні й теоретичні основи управління;

— аналіз структури управління ТОВ «Криггер».

Розділ 1. Управління виробництвом як система

1.1. Методологічні й теоретичні основи управління

Можливість наукового управління суспільним виробництвом визначається наявністю об'єктивних закономірностей, притаманних об'єкту управління, а також самому управлінню. Важливе значення має характер діючих законів і закономірностей. Їх можна пізнати і діяти у відповідності з ними. Наукове управління передусім залежить від обсягу наукової і практичної інформації, якості її аналізу і загального рівня розвитку наукових основ управління. Останніми можна назвати весь комплекс наукових знань про управління, який представлений відповідною системою наук. Вона включає такі три складові: методологічні й теоретичні основи управління; конкретні науки, які вивчають окремі елементи, функції і процеси управління; науку управління (теорію управління, мистецтво управління). Наукове забезпечення управління означає не тільки широке використання науки при прийнятті рішень, а й глибоке вивчення практичного досвіду, наявних резервів, тобто передбачає системний підхід до вирішення управлінських завдань.

Управління виробництвом вивчають багато наук. Так, управлінські аспекти розглядаються в таких розділах основ економічної теорії, як механізм використання економічних законів, сутність і форми прояву планомірності, механізм товарно-грошових відносин та ін. Філософія розкриває співвідношення об'єктивного й суб'єктивного в управлінні, свідомих і стихійних процесів суспільного розвитку та ін. Загальні закономірності управління розглядає кібернетика, яка вивчає закономірності будь-якого управління в живій і неживій природі, організмах, у суспільстві; праксеологія досліджує закономірності будь-якої ефективної трудової діяльності.

До конкретних наук про управління виробництвом відносяться насамперед система наук яро різноманітні функції управління: планування, аналіз господарської діяльності, управління виробництвом у різноманітних сферах та галузях економіки: в промисловості та її галузях, сільському господарстві, транспорті, регіонах тощо.

Конкретні науки про управління вивчають і окремі елементи або процеси управління: наукову організацію управлінської праці, автоматизовані системи управління, діловодство і т. д. Особливості управління розглядають і такі прикладні науки (або розділи наук), як психологія управління, соціологія управління, юридичні науки та ін. Чим глибший аналіз управління здійснюється окремими науками, тим гострішою стає проблема синтезу даних усіх цих наук, тобто підходу до управління як до цілісної системи знань.

Виявлення загальних характеристик, закономірностей управління означає формування науки управління, яка описує, з'ясовує, вивчає ці закономірності. На їх основі виробляються конкретні принципи, методи, рекомендації стосовно управління економікою в цілому, галуззю, підприємством тощо. Водночас управління як творча діяльність керівника і менеджера не вміщується повністю в межі наукових рекомендацій, інструкцій і формальних моделей. Тут велику роль відіграє досвід, навички, інтуїція, тобто майстерність, або, як її часто називають, мистецтво управління.

Головна ціль науки управління — виявлення закономірностей в управлінні. В межах цієї науки виділяють дві її самостійні частини: теорію керівництва і мистецтво управління.

Теорія керівництва — це загальне вчення про організацію і функціонування системи управління в цілому. Друга частина досліджує мистецтво управління як творче явище за допомогою набору "зразків управління" і виробляє рекомендації для прийняття рішень у конкретних ситуаціях [10, с. 19].

В основі управлінського мистецтва як частини науки управління лежить "метод зразків". Творчий характер управлінської діяльності, з одного боку, зумовлений об'єктивно самими умовами цієї діяльності (у залежності від обставин і виконавців), з іншого — тим, що навіть в однакових умовах різні керівники ведуть себе по-різному (мають свій стиль).

Зразок управління — це критично проаналізований окремий випадок у практиці управління (позитивний або негативний). Зразок включає опис ситуації, аналіз проблеми, аналіз варіантів її вирішення, характеристику вибраного шляху і аналіз досягнутих результатів з урахуванням фактора часу. Зразок — це не рецепт, а скоріше еталон, з яким порівнюють конкретні дії, це — матеріал для творчого аналізу на основі знання теорії керівництва [10, с. 20].

Наука управління спирається на загальні та власні методи пізнання. Методи аналізу і синтезу, історичного й логічного, індукції й дедукції, кількісного і якісного аналізу відносяться до загальних методів.

Власними методами науки управління є: емпіричний метод, метод спостережень, соціального експериментування, моделювання та ін.

Закономірності управління відображають суттєві, причинно-наслідкові зв'язки між окремими елементами системи управління виробництвом. Знання і застосування цих закономірностей у практиці управління посилюють цілісність і упорядкованість системи управління, дають можливість досягти поставлених цілей. Ігнорування їх неодмінно веде до застою, деформації як системи управління, так і, в кінцевому підсумку, об'єкта управління.

Закономірності управління внаслідок великої ролі суб'єктивного фактора і творчої активності в управлінні, а також фактора впливу на управління ситуаційних обставин проявляються по-різному. Одні з них виступають досить чітко, однозначно впливають на управлінські рішення, які приймаються, повторюються в значній кількості практичних завдань. Такі закономірності в управлінні називаються принципами. Дотримання або обов'язкове врахування принципів є необхідною умовою управління.

Принцип взагалі визначається як правило, від якого не відступають. У принципах управління узагальнені пізнані закони і закономірності, виправданий досвід управління. Вони визначають спосіб діяльності, взаємодії, виступають як правило і норма управлінської діяльності. Набір принципів, які застосовуються в практиці управління, часто називають ідеологією управління. Їх також вважають основою існуючої в суспільстві управлінської культури.

За своєю суттю принцип не виключає варіантів та вибору, оскільки найчастіше заснований на поєднанні крайніх засад, але він визначає й обмежує той набір варіантів, з яких потрібно зробити вибір. Ігнорування принципів або вихід за зазначені ними межі створюють в управлінні напружену ситуацію, яка веде врешті-решт до невдач в управлінській діяльності. Знання принципів і врахування їх у практичній діяльності є обов'язковою умовою ефективного управління. Прийняття всіма учасниками управлінського процесу принципів до керівництва створює можливість передбачити наслідки рішень, які приймаються.

Усі існуючі в природі принципи управління поділяються на загальні, дія яких поширюється на всю систему управління, і особливі, тобто ті, які відносяться тільки до окремих частин, елементів системи управління.

Принцип поєднання централізму і децентралізації в управлінні. Централізація в управлінні являє собою концентрацію влади, прийняття рішень на верхніх рівнях керівництва. Децентралізація — це делегування прав, а водночас і відповідальності на нижчий щабель управлінської ієрархії [10, с. 23].

Поняття централізації і децентралізації не виключають одне одного: вони лише виражають різний ступінь розподілу влади, прав і відповідальності, контролю по вертикалі управління. Децентралізація не може розглядатися поза зв'язком з централізацією.

Принцип поєднання державного регулювання і господарської самостійності в управлінні. Цей принцип відображає втручання Держави в господарську діяльність. Будь-яке сучасне суспільство представлене державою, яка здійснює правову регламентацію управління виробництвом, визначаючи ступінь господарської самостійності суб'єктів [10, с. 23].

Основу державного регулювання економіки становлять різноманітні нормативні акти: закони, накази, постанови, інструкції та ін. Кожен учасник управління повинен знати нормативні акти, які стосуються його діяльності, і здійснювати її згідно з цими актами. Дотримання нормативної поведінки, створення правової держави стабілізують управління.

Принцип поєднання політичного і господарського керівництва є відображенням діалектичного взаємозв'язку політики й економіки. Цей принцип передбачає обов'язкове знання, оцінку і врахування суспільно-політичної ситуації при прийнятті господарських рішень та їх можливих наслідків в усіх ланках суспільства.

В управлінській практиці повинні розмежовуватися політична й господарська компетенції. Політичне керівництво при цьому може здійснюватися лише через перемогу на виборах економічних програм тих або інших партій.

Принцип поєднання інтересів індивіда і цілей організації базується на тому, що сумісна діяльність людей дає їм можливість найефективніше реалізувати свої індивідуальні цілі. У свою чергу, суспільство або організація можуть досягти своїх цілей, якщо індивіди, які входять до них, реалізували свої інтереси. Правильно організоване управління допомагає підвищити рівень поєднання цих цілей та інтересів [10, с. 24].

Принцип поєднання галузевого і територіального підходів до управління. Будь-яке виробництво здійснюється на відповідній території. Отже, управляти потрібно з урахуванням як одного, так і іншого. Галузевий інтерес виробництва, зумовлений досягненням найвищої продуктивності праці в галузі, часто веде до утиснення інтересів території. Яскравим прикладом цього є проблема охорони навколишнього середовища. Форми поєднання двох підходів можуть бути різними [10, с. 25].

Принцип поєднання права господаря і участі робітників в управлінні виходить з того, що управління є функцією власності. Завжди управляє той, хто є власником. Тому дуже важливо подолати відчуження робітника від власності, створити умови для розвитку в ньому почуття господаря. Для цього використовуються різні методи: акціонування або корпоратизація державної чи індивідуальної власності, участь у прибутках, самоврядування в робочих групах та ін [10, с. 26].

В цілях управління діалектично поєднуються об'єктивні та суб'єктивні засади в управлінні суспільним виробництвом. З одного боку, цілі повинні відповідати об'єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, з іншого — цілі є продуктом свідомості, ставляться людьми і відображають їхні інтереси.

Ціль управління — це бажаний стан об'єкта управління в майбутньому. Вона не тільки визначає поведінку суб'єкта, а й впливає на елементи системи управління, зміст головних видів управлінської діяльності (функцій), вибір способів впливу на об'єкт (методів), на організаційну структуру і процес управління, підбір і розстановку кадрів і т. д.

При визначенні цілей потрібно дотримуватися загального правила, згідно з яким індивідуальні цілі визначають цілі вищого рівня. Виникає проблема ієрархії та деталізації цілей. Так, довгострокові орієнтири розробляються для обмеженої кількості показників і нормативів, середньострокові цілі приймають вигляд конкретніших завдань і показників, а річні цілі ще детальніші, вони конкретизуються, охоплюючи всі основні аспекти господарської діяльності.

Залежно від рівня управління можна виділити цілі: народногосподарські, міжгалузеві, міжрегіональні, галузеві й територіальні, об'єднання і підприємства, цеху, ланки. При цьому зміст цілей залежить від рівня управління. Так, важливість довгострокових планів підвищується на рівні народного господарства, галузей і територій.

У кожній підсистемі виникають свої, притаманні їй цілі, які не зводяться лише до реалізації цілі вищого рівня. Наприклад, у колективі робітників підприємства формуються не тільки цілі, які визначають поведінку колективу в цілому, а й групові, цілі робітників окремих цехів та ланок і цілі окремих робітників. У таких випадках виникає проблема узгодженості цілей, усунення суперечностей.

Вимоги, які висуваються при визначенні цілей. Цілі повинні бути реальними. Недосяжні, нереальні цілі не тільки не спонукають трудові колективи до активної діяльності, а й можуть діяти в протилежному напрямку. Легкодосяжні цілі теж характеризуються слабкою мотивацією.

Цілі мають бути зрозумілими для виконавця і чітко сформульованими. Головне тут, щоб ті, хто їх буде виконувати, знали й розуміли, що конкретно від них чекають. Абстрактне гасло — підвищити продуктивність виробництва — по суті не діє на виконавця. Коли ж ставиться конкретне завдання — знизити собівартість на 10%, це вже зрозуміліше і примушує шукати необхідні засоби. Зрозуміла ціль допомагає побачити те, що прискорює її досягнення.

Цілі повинні відображати спільність інтересів суспільства, колективу й індивіда, що і сприяє уникненню суперечностей і кризових ситуацій. Цілі, неприйнятні для одного з рівнів, можуть бути або не виконані, або гальмуватися. Тому при їх визначенні необхідно узгоджувати інтереси всіх сторін.

Ефективність цілі підвищується, якщо хід її досягнення може бути перевірений і скоригований у разі зміни зовнішніх факторів і обставин. Вона також повинна бути пов'язана із системою стимулювання, щоб заінтересувати виконавців у її досягненні.

У кінцевому підсумку цілі не повинні мати руйнівний характер (наприклад, насильницька колективізація). Такі цілі відкидають об'єкт і систему управління назад.

Для формування й аналізу цілей застосовуються різноманітні методи: експертних оцінок, математичного моделювання та ін. Один із методів упорядкування і представлення цілей — метод, який одержав назву дерево цілей.

Побудова "дерева цілей" полягає в їх структуруванні шляхом виявлення зв'язків між цілями й засобами їх досягнення у відповідності з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур [10, с. 31].

"Дерево цілей" дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, включаючи перелік конкретних завдань і одержання інформації про їхню відносну важливість.

Для досягнення головної цілі необхідно реалізувати декілька конкретних цілей нижчого рівня, які виступають як засіб по відношенню до цілі вищого рівня, і т. д.

Слід зазначити й обмеженість цього методу, зокрема відповідну статичність ієрархії цілей. На великому часовому інтервалі склад цілей, їх субординація, конкретні характеристики міняються. Практично це приводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерева цілей", що значно збільшує і так складну процедуру.

Програмно-цільове управління. Для вирішення складних комплексних проблем, які "не вміщуються" в рамки традиційного галузевого і територіального управління, найефективнішим часто буває метод цільового управління — програмно-цільовий. Можна виділити три його варіанти.

Перший — програма виступає як загальний орієнтир розвитку, як набір конкретних вузлових рішень (наприклад, орієнтація на перехід до інтенсивних факторів розвитку).

Другий — програма являє собою системне комплексне рішення, в якому визначені, як мінімум, зміст завдань, строки, інколи і ресурси, насамперед капітальні вкладення.

Третій — на відміну від двох попередніх варіантів програма визначає не тільки завдання і ресурси, не тільки учасників виконання завдань, а й механізм втілення програми в життя [10, с. 34].

У найрозвинутішому вигляді цей варіант програмно-цільового управління реалізується тоді, коли важлива комплексна проблема (або її частина) взагалі спеціально відособлюється в системі управління і структурно, і процедурно, коли цільовим призначенням виділяються необхідні ресурси, формується особливий механізм управління програмою, створюються спеціальні органи, розробляються особливі процедури їх взаємодії, механізм підпорядкування та ін. Прикладом може бути здійснення військових, космічних програм та ін.

1.2. Формування організаційної структури управління

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

— поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

— групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

— компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

— порядок зв'язків між посадами, підрозділами [15, с. 97].

Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління [15, с. 98].

Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації — висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.

Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.

Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо.

Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль і методи [15, с. 103].

Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.

До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.

Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов'язків.

Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації [15, с. 105].

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

— повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;

— збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;

— комплексність, взаємозв'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;

— найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;

— концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз [15, с. 108].

Для того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління.

Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;

6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;

8) вищим керівництвом координується відповідальність служб [15, с. 109].

Для забезпечення координації відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори:

— взаємозв'язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання;

— поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об'єднанні (підприємстві);

— зміну коопераційних зв'язків, включення і виділення виробничих ланок;

— умови збуту та ресурсне забезпечення;

— функції управління об'єднанням (підприємством);

— структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво;

— технологію виробництва;

— управління процесом оновлення виробництва;

— суб'єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками);

— використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо).

На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.

У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, виробництва. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближчим часом структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління.

Сьогодні простежується тенденція до формування на великих і середніх підприємствах чотириступінчатої, а на малих — триступінчатої організаційної структури управління.

Перша включає такі рівні управління: 1) директор, 2) функціональний керівник (заступник директора), 3) начальник цеху, 4) начальник зміни (керівник групи, майстер); друга: 1) директор, 2) начальник цеху, 3) начальник зміни (керівник групи, майстер) [15, с. 112].

1.3. Види організаційних структур управління

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок, Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

Головне призначення організаційної структури — забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів [7, с. 55].

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації [7, с. 56].

Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих "дивізіональних" структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.

Командна структура управління

Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних — командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії "Гуд'їр", яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають [7, с. 58].

Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрізмінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

1.4. Закономірності розвитку організаційних структур управління

В умовах гострої конкуренції підприємства, які мають ієрархічні (бюрократичні) структури, виступають першими претендентами у банкроти. З цієї причини на зміну їм сьогодні приходять більш гнучкі організації, в яких кількість управлінських ланок зменшується. Це приводить до децентралізації управління, скорочення вертикальних зв'язків на користь горизонтальних. Останнє означає, що дедалі більше робітників поряд зі своєю спеціалізованою діяльністю починають виконувати управлінські функції. Управління стає демократичнішим і переміщується на низовий рівень. Можна виділити такі закономірності розвитку організаційних структур управління підприємством:

1. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формування структур, орієнтованих на готовий продукт (створення "центрів прибутку", "робочих центрів").

2. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з метою появи елементів ринкової конкуренції.

3. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення командних структур управління.

4. Створення різного виду неформальних об'єднань фахівців для здійснення новацій ("групи якості", тимчасові творчі колективи тощо).

5. Запровадження структур, які забезпечують соціальне партнерство на рівні підприємства (системи участі робітників у групах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо)[10, с. 82].

Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства.

Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у формі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами.

Розділ 2. Аналіз структури управління ТОВ «Криггер»

2.1. Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю „Криггер” створене з метою виробництва продукції, надання послуг різного характеру і виконання робіт для насичення внутрішнього ринку, задоволення потреб споживачів, створення нових робочих місць, отримання прибутку і реалізації на його основі економічних та соціальних інтересів засновників і трудового колективу.

Статут ТОВ «Криггер» зареєстрований Виконавчим комітетом Житомирської міської Ради народних депутатів № 2928 від 01.11.1996 р. ТОВ «Криггер» не має філій та інших структурних підрозділів без статусу юридичної особи. Форма власності — колективна. Юридична адреса підприємства: Україна, 10001, м. Житомир, Корольовський р-н, вул. Металістів, 4.

Майно Товариства складається з основних засобів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі. ТОВ “Криггер” має самостійний баланс, поточний рахунок в установах банків, печатку зі своєю назвою. Фактично з початку своєї діяльності ТОВ «Криггер» провадило наступну діяльність, що передбачено Статутом підприємства:

— роздрібну торгівлю непродовольчими товарами;

— оптову торгівлю непродовольчими товарами;

— виробництво будівельних деталей з деревини й плит на деревній основі;

— зовнішня торгівля недержавних організацій;

— виробництво виробів із пластмас ( без виробництва грам пластинок, магнітних касет і компакт-дисків).

ТОВ «Криггер» реалізує такі види продукції (робіт, послуг ) власного виробництва : дверні блоки дерев’яні; віконні й балконні рами дерев’яні; дерев’яні поли, шалівка, плінтус, штапик, і т.п.; двері і вікна з металопластику.

Потенційна потужність виробництва 400 кв.м. (у місяць).

Основні матеріали та комплектуючі:

1. Профіль ПВХ фірми VEKA AG (Німеччина)

2. Фурнітура фірм ROTO FRANK AG ,GU GmbH (Німеччина).

3. Склопакет фірм “ПРОВІ”(м.Житомир), “РОСТОК-ГЛАСС” (м. Київ).

4. Клей фірми “VEKA”.

ТОВ “Криггер” має сертифікати якості на всі види своєї продукції та комплектуючі з яких вона виробляється.

Основним напрямком діяльності ТОВ «Криггер» є металопластикове та столярне виробництво, оптова торгівля непродовольчими товарами, в останній час фірма почала все більшу увагу приділяти виробництву металопластикових конструкцій.

2.2. Аналіз макро- та мікро середовища підприємства

Макросередовище підприємства — це ті фактори, якими фірма не може безпосередньо керувати, але які впливають на її господарську діяльність.

Метою діагностики макро- та мікросередовища підприємства є оцінка та аналіз складових макросередовища: економічних, технологічних, політичних, ринкових, міжнародних аспектів; та мікросередовища: безпосередньо фірми; постачальників, маркетингових посередників; споживачів; конкурентів.Розглянемо складові макросередовища підприємства (табл. 2.1.)

Економічне середовище утворюють ті фактори , які впливають на купівельну спроможність населення, рівень його доходів і витрат. До таких факторів належать макроекономічні показники: фаза економічного циклу країни, рівень інфляції, рівень зайнятості населення, обсяг валового національного продукту та його динаміка, рівень купівельної спроможності та доходів населення, рівень цін, наявність та обсяг товарного дефіциту.

Якщо розглядати попит як сукупність двох елементів — бажання купити товар (потреба в товарі) та грошове забезпечення цієї потреби (купівельна спроможність споживача), то аналіз економічного середовища охоплює дослідження купівельної спроможності та структури грошових витрат населення. У цьому аспекті цікавим є закон Ернста Енгеля, німецького статистика, котрий у минулому столітті (в 1850-х роках) шляхом статистичного аналізу виявив залежність між рівнем доходів населення та основними напрямами його грошових витрат: за зростання рівня сімейного доходу структура витрат сім'ї змінюється таким чином:

— відносний рівень витрат на їжу — зменшується,

— відносний рівень витрат на житло та будівництво — стабілізується,

— відносний рівень витрат на інші цілі (одяг, транспорт, освіта, заощадження, розваги) — збільшується.

Фактор "демографія" передбачає дослідження таких показників: чисельність населення, географічне розміщення населення, міграція, віковий склад населення, рівень народжуваності та смертності, сімейний стан.

Політико-законодавчий фактор охоплює: політичну структуру країни, урядову, політичну та законодавчу стабільність, політичну орієнтацію країни, податкову політику уряду, вплив професійних спілок, міжнародну орієнтацію та державне регулювання міжнародних відносин, державне регулювання конкуренції.

Аналіз соціально-культурного середовища вимагає дослідження соціальних груп, базових цінностей, переваг світосприйняття, поведінки, системи поглядів, цінностей, моралі, звичок, мови, стилю життя.

Серед зазначених факторів система цінностей настільки важлива, що аналітики компанії "Дженерал Електрик" охарактеризували її як найважливіший елемент бізнесового середовища.

На відміну від швидких змін у технологічному середовищі, зміни в культурному середовищі досить повільні, а деякі цінності залишаються стабільними і незмінними (наприклад, чесність, порядність, відповідальність за своїх дітей, повага до батьків тощо).

Кожна культура поділяється на субкультури, які охоплюють соціальні групи, що відрізняються своїми поглядами, поведінкою та перевагами. На відміну від базової культури, субкультури змінюються досить швидко: такі напрями, наприклад, молодіжної субкультури, як хіппі, рокери, металісти, співіснують і змінюються, виникають, існують і зникають досить швидко.

Культурні цінності розрізняються також за поглядами людей відносно їхньої ролі в суспільстві, їхнього ставлення до інших людей, до себе особисто, до суспільства, природи, всесвіту.

Науково-технічний прогрес, технологічні зміни здійснюють великий вплив на спосіб життя, поведінку, потреби та переваги споживача. Найважливіший вплив науково-технічного прогресу на маркетингову діяльність проявляється в аспекті інноваційної діяльності (розроблення нових та удосконалення існуючих товарів). Але вплив науково-технічного прогресу на маркетинг не обмежується лише інноваціями як складовою маркетингової товарної політики. Науково-технічний прогрес впливає на всі елементи маркетингового комплексу: автоматизація технологічного процесу дає змогу знизити витрати виробництва й відповідно ціну, поява і розвиток авіатранспорту підвищили швидкість збуту товарів, поява електронної пошти прискорила процес комунікацій тощо.

Природне середовище як фактор маркетингового макросередовища останнім часом набуває дедалі більшого значення у зв'язку зі зростанням рівня забруднення навколишнього середовища.

Екологічні проблеми були головною причиною виникнення концепції соціально-етичного маркетингу, її суть полягає в тому, що, задовольняючи потреби окремих споживачів, фірма повинна враховувати інтереси суспільства в цілому. Наприклад, у багатьох країнах виникла проблема утилізації металевих баночок з-під напоїв, яка знайшла своє втілення в маркетинговій стратегії щодо упаковування товару [5, с. 133].

До показників природного середовища відносять: наявність сировини та інших природних копалин, екологію, вартість енергоносіїв.

Розглянемо складові мікро середовища підприємства (таблиця 2.2.).ається висока залежність підприємства від постачальників, налагодження зв”язків з новими зарубіжними постачальниками потребує значних капіталовкладень та часу.

Конкуренція

Аналіз конкурентоспроможності було проведено за допомогою оцінки сильних та слабих сторін підприємства та його основних конкурентів (табл. 2.4.). В дужках зазначено оцінку відповідного показника.

На місце потенційного кандидата в лідери на ринку металопластикових конструкцій зайняла фірма „Візаж”. Її вирішальними факторами успіху стали ступінь обхвату ринку завдяки торговим представникам. Стосовно ТОВ „Криггер” можна стверджувати, що його сильною стороною залишається відповідність технології продукції до ринкових вимог (в основному через вдалий вибір постачальників комплектуючих).

2.3. Стратегія розвитку підприємства, зв`язок її з ефективністю операційної, фінансової та інвестиційної діяльності

Основною метою є визначення загальної стратегії розвитку підприємства та виявити її зв`язок з ефективністю операційної, фінансової та інвестиційної діяльності.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності -ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)[14, с. 211].

Вибір стратегії зумовлений цілями підприємства, ризиком, на якій йде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем підприємства.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1. корпоративна стратегія- стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні.

2. ділова стратегія — для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3. функціональна стратегія — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4. операційна стратегія- більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів[14, с. 213].

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

На основі проведеного дослідження мікро- та макросередовища, можна зробити висновок, що на ТОВ „Криггер” застосовується стратегія “обмежений ріст”. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії “обмежений ріст”. Ці стратегії мають назву політики підприємства по найбільш важливим напрямкам діяльності підприємства [11, с. 326].

На ТОВ „Криггер” цими приоритетними стратегіями обрано:

— „стратегія управління” — що формує ефективну організаційну структуру підприємства, для виконання намічених цілей;

— “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

— “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції.

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

Стратегія „обмеженого росту” не відповідає ситуації, що склалась на ринку для ТОВ „Криггер”, дана стратегія може призвести для поступового втрачання позицій на ринку. В даному випадку ТОВ „Кригер” необхідно застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто ТОВ „Криггер” потрібно намагатись збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючого асортименту продукції на існуючих ринках збуту (в Житомирській області).

Стратегія глибокого проникнення на ринок може бути реалізована за двома напрямами:

1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства визначеному ринку збуту;

2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Під час реалізації першого напряму на ТОВ ”Криггер” можливе використання таких альтернатив:

— запевнити споживача збільшити обсяг замовлення.

— запевнити споживача в необхідності замовлення вищої якості.

Другий напрям передбачає залучення (переорієнтацію уваги) споживачів, які користуються послугами конкурентів, до пропозицій ТОВ „Криггер”.

Стратегія глибокого проникнення на ринок ТОВ „Криггер” реалізується за допомогою таких засобів: активізація рекламної діяльності, застосування засобів стимулювання збуту, підвищення рівня сервісного обслуговування, зниження витрат виробництва і збуту.

Використання особистого продажу (через торгових представників) дозволяє підтримувати безпосередній контакт з споживачами на постійній основі та забезпечує дієвий зворотний зв'язок, що з огляду на характерні особливості галузі досить важливо. Обрання особистого продажу як методу просування в даному випадку пояснюється ще й великомасштабним та довготерміновим характером угод та необхідністю встановлення особистого контакту з диференційованим підходом до різних осіб як під час укладання угоди, так і в процесі виробництва, більша частина якого проходить на території споживача[11, с. 330].

При цьому рекламування продукції проводиться шляхом розсилання поштою потенційним клієнтам листівок з пропозиціями, рекламних проспектів та рекламуванням товарів та послуг по телефону. З метою ефективного пошуку та оцінки потенційних покупців першочерговим завданням служби маркетингу на підприємстві є створення банку даних, до якого включається максимально можлива кількість клієнтів, та відбір з нього найбільш перспективних покупців.

Виконання функцій маркетингу входить в обов'язки директора підприємства, який не приділяв їм достатньої уваги, система маркетингу носить на ТОВ „Криггер” занедбаний характер. Тому необхідно включити до штату фірми спеціаліста-маркетолога для виконання наступних функцій:проведення досліджень ринкового середовища з метою своєчасного виявлення змін та ефективного реагування на них; складання та постійне оновлення банку даних про потенційних клієнтів; проведення опитувань клієнтів з метою виявлення потреб у зміні виробничих характеристик продукції та встановлення напрямів проведення НДПКР; впровадження рекламної стратегії підприємства і т.д. [11, с. 331].

2.4. Аналіз стратегії виробництва, орієнтованої на мінімізацію витрат

Стратегія виробництва, орієнтована на мінімізацію витрат спрямована на створення економічних умов, що забезпечують зниження рівня витрат, відшкодування постійних витрат підприємства, покриття змінних витрат, які залежать від обсягу реалізації продукції, повної і своєчасної сплати всіх видів податків, обов’язкових платежів та забезпечення отримання цільового прибутку.

Досягнення цих умов пов’язане:

— по-перше, з обґрунтуванням цін на комплектуючі, які закуповуються;

— по-друге, з раціональністю умов комерційних угод (вибору місця розташування постачальника, умов транспортування та страхування, характеру розрахунків, валюти та термінів платежу тощо);

— по-третє, з встановленням економічно обґрунтованих цін продажу продукції, які стимулюють збільшення попиту (реалізації);

— по-четверте, з диверсифікацією діяльності (асортиментної, регіональної, за видами діяльності), що дозволяє забезпечувати компенсацію можливих втрат доходу у випадку несприятливих змін на окремих товарних, регіональних ринках, чи погіршення можливостей здійснення окремих видів діяльності.

Мінімізація витратат на ТОВ „Криггер” — це:

— усвідомлення того, де, коли і в яких обсягах витрачаються ресурси підприємства;

— прогноз того, де, для чого і в яких обсягах необхідно залучати додаткові фінансові ресурси;

— вміння забезпечити максимально високий рівень віддачі;

— від використання ресурсів.

Управління витратами — це вміння економити ресурси і максимізувати віддачу від них.

Переваги ефективного управління витратами є наступними:

1) виробництво конкурентноздатної продукції за рахунок більш низьких витрат і, відповідно, цін;

2) наявність якісної і реальної інформації про собівартість окремих видів продукції та їх позиції на ринку порівняно з продуктами інших виробників;

3) можливість застосування гнучкого ціноутворення;

4) надання об'єктивних даних для складання бюджету підприємства;

5) можливість оцінки діяльності кожного підрозділу підприємства з фінансової точки зору;

6) прийняття обґрунтованих і ефективних управлінських рішень [11, с. 339].

Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Так, значну долю в структурі витрат виробництва ТОВ „Криггер” займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути різними шляхами. Найбільш важливі з них – механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання. На даному підприємстві дуже багато застарілого обладнання, яке можна продати без будь-якої шкоди для виробництва. Отримані кошти можна вкласти в нове, ресурсозберігаюче обладнання, яке підвищить фондовіддачу.

Матеріальні ресурси займають близько 75% в структурі витрат на виробництво продукції. Звідси, зрозуміло значення економії цих ресурсів, раціонального їх використання. І знову на перший план тут виступає застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів. Важливим є підвищення вимог та застосування вхідного контролю за якістю сировини та матеріалів, які надходить від постачальників.

Скорочення витрат по амортизації основних виробничих фондів можна досягнути шляхом кращого використання цих фондів, максимізації їх завантаження, а також списання з балансу непрацюючого, морально застарілого обладнання.

2.5. Аналіз фінансової стратегії підприємства

Метою дослідження фінансової стратегії є визначення фінансової політики підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна.

Завданнями аналізу фінансової стратегії є:

— аналіз фінансово-економічного стану;

— аналіз фінансового забезпечення операційної та інвестиційної діяльності;

— визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

— вивчення економічних та фінансових можливостей ймовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;

— розробка способів виходу з кризового стану та методів управління за

умов кризового стану підприємств [13, с. 204].

Фінансова стратегія – це генеральний план дій по забезпеченню підприємства фінансовими ресурсами. Вона охоплює питання теорії та практики формування фінансів, їх планування, вирішує задачі, які забезпечують фінансову стабільність підприємства в ринкових умовах господарювання. Теорія фінансової стратегії досліджує об¢єктивні закономірності ринкових умов господарювання, розробляє способи і форми виживання в нових умовах, підготовки та ведення фінансових операцій[13, с. 204].

Фінансова стратегія підприємства включає в себе: аналіз фінансового стану; оптимізацію основних та оборотних засобів; розподіл прибутку.

Попередній огляд фінансової звітності підприємства не виявив “хворих” статей: має місце зростання власного капіталу, не спостерігається стрімких змін по окремим статтям, дебіторська заборгованість знаходиться у рівновазі з кредиторською.

Оцінити фінансову звітність підприємства допомагають різні фінансові коефіцієнти, які показують фінансові пропорції між різними статтями звітності.

Фінансові коефіцієнти поділяють на такі групи: показники ліквідності і платоспроможності; показники фінансової стійкості, показники ділової активності.

Ліквідність (платоспроможність) — це показник фінансового стану, який показує, як швидко підприємство може безперешкодно продати свої активи, одержати гроші і повернути борги у міру настання строку їх повернення. Вона полягає у можливості підприємства швидко розраховуватись за допомогою наявного на балансі майна (активів) по своїх зобов`язаннях (пасивах) [13, с. 207].

Коефіцієнти ліквідності визначаються відношенням величини ліквідного майна, тобто засобів, які можуть бути використані для оплати боргів до поточних зобов`язань. В залежності від того, якими платіжними засобами (активами) підприємство має можливість здійснити оплату своїх зобов`язань, розраховують три рівні платоспроможності. (таблиця 2.6.)

Загальний коефіцієнт покриття визначається співвідношенням усіх поточних активів до поточних зобов`язань і характеризує достатність оборотних активів підприємства для погашення своїх боргів. Критичне значення коефіцієнта покриття більше 1. На досліджуваному підприємстві цей показник перевищує норматив, але існує тенденція його зниження.

Коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнює частці від ділення оборотних активів в частині грошових коштів і коштів в розрахунках на суму поточних зобов`язань підприємства. Теоретично виправдана оцінка цього коефіцієнта знаходиться в межах 0,5-1,0. Розраховані показники свідчать про задовільний стан платоспроможності підприємства, проте по цьому коефіцієнту також спостерігається тенденція його зменшення.

Оборотні активи в грошах готові до платежу негайно, тому відношенням їх до поточних зобов`язань підприємства знаходиться коефіцієнт абсолютної ліквідності. Теоретично достатнє його значення згідно з визначеними нормативами – 0,2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2007 р. порівнянно з 2005 р. покращився і становив 0,09, або збільшився на 0,02 пункти. В порівнянні з 2006 р. даний коефіцієнт зменшився на на 0,02 пункти. Отже на кінець 2007 р. 9% поточних зобов”язань підприємство може негайно погасити. Коефіцієнт абсолютної ліквідності знаходиться в межах значно менших ніж нормативне значення. Це свідчить про втрату платоспроможності.

Зменшення питомої ваги оборотних активів у структурі активів свідчить про зменшення виробничого потенціалу підприємства.

Збільшення питомої ваги виробничих запасів у поточних активах пояснюється прагненням керівництва підприємства за рахунок вкладень у виробничі запаси захистити грошові активи від знецінення під впливом інфляційних процесів.

Таким чином, досліджуване підприємство має достатній рівень платоспроможності. Низький рівень коефіцієнта абсолютної ліквідності пояснюється обраною фінансовою стратегією керівництва: вкладати грошові кошти у виробничі запаси для того, щоб вони працювали в обороті і приносили прибуток.

Фінансова стійкість — це стан активів підприємства, що гарантує його постійну платоспроможність. Вона залежить від структури зобов`язань підприємства і характеризується співвідношенням власного і залученого капіталу.

Розглянемо наступні коефіцієнти, які можна використати для аналізу фінансової стійкості підприємства: коефіцієнт концентрації власного капіталу, коефіцієнт концентрації позикового капіталу, співвідношення позикового і власного капіталу, коефіцієнт забезпеченості за кредитами (таблиця 2.7.).

Коефіцієнт концентрації власного капіталу (коефіцієнт автономії) визначає частку коштів власників підприємств в загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства. Практикою встановлено, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування, тобто критичне значення коефіцієнта автономії складає 0,5. Дані розрахунків (таблиця 2.7.) свідчать, фінансове становище підприємства дещо погіршилось, оскільки коефіцієнт автономії зменшився порівняно з 2005 р. на 0,02 пункти. , а порівнянно з 2006 р. – на 0,03 пункти. Водночас значення цього коефіцієнта вище від критичних оцінок, які прийняті в світовій практиці. На кінець 2007 р. 79% майна підприємства покривалось за рахунок власного капіталу, а отже, фінансування господарської діяльності за рахунок залучених коштів здійснюється в допустимих межах.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу — це частка від ділення власних оборотних активів на всю суму власного капіталу. він свідчить про ступінь мобільності використання власних коштів підприємства. Його нормативне значення становить 0,3. За даними таблиці, коефіцієнт маневреності в 2004 р. становить 0,27, в 2005 р. — 0,25, а в 2006 — 0,23. Розрахунки показують, що коефіцієнт маневреності власного капіталу зменшився за досліджуваний період на 0,04, а його розмір нижчий за теоретичний рівень (0,3). Це свідчить, що підприємство відвертає власні кошти з активного обороту на покриття дебіторської заборгованості та в незавершені капітальні вкладення

Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу обчислюється шляхом ділення власного капіталу на залучений капітал. Нормативне значення коефіцієнта має бути більшим 1. Даний коефіцієнт на досліджуваному підприємстві має тенденцію до зростання, тобто залежність підприємства від залучених коштів дещо збільшилась. Якщо в 2005 р. на 1 грн. власних коштів підприємство залучало 24 коп. позикових, в 2006 р. – 23 коп. , а на кінець 2007 р. – 26 коп.

Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує співвідношення власних і позикових коштів та обчислюється шляхом ділення власного капіталу на залучений капітал. Динаміка коефіцієнта стабільності підприємства свідчить про незначне погіршення фінансового стану підприємства, цей коефіцієнт в 3,81 рази перевищує його можливе нормативне значення (1).

В цілому підприємство для здійснення господарської діяльності використовує невелику частку залученого капіталу. Проте зростання боргів може підвищити ризик підприємства щодо спроможності розплатитись із своїми кредиторами.

Ділова активність підприємства характеризується абсолютними і відносними результативними показниками використання ресурсів та обсягами господарської діяльності (таблиця 2.8.).

Насамперед, для оцінки ділової активності підприємства слід здійснити аналіз абсолютних показників його господарської діяльності.

Дані таблиці 2.8. показують, що у 2007 р. в порівнянні з 2005 р. підприємство поліпшило ділову активність, збільшивши обсяг виробництва на 1282,9 тис.грн. або на 23,5%, а обсяг продажі на 1718,4 тис.грн..або на 23,5%. Зростання показників виробництва і продажу забезпечило прибутковість господарської діяльності та збільшення доданої вартості підприємства, а також прибутку з метою оподаткування. Проте поряд із прибутком від продажу підприємство одержало збитки від іншої операційної та фінансової діяльності. У 2007 р. за рахунок цих операцій одержано 1665 тис.грн. збитку, а частка фінансового результату від операційної діяльності перевищила 1.

Дослідження показників продуктивності і оплати праці проводимо на базі порівняння темпів їх зміни. Зростання продуктивності праці повинно випереджати збільшення оплати праці, забезпечуючи цим зменшення витрат та приріст власного майна підприємства. Підприємство збільшило продуктивність праці на 12%, а оплату праці на 29,8% , тобто темпи збільшення продуктивності праці є нижчими, ніж темпи зростання оплати праці, це свідчить про перевитрачання фонду оплати праці на підприємстві .

Узагальнюючими показниками використання як в цілому, так і по окремих видів майна підприємства є його оборотність, прискорення якої сприяє збільшенню продажу та вивільненню коштів з обороту. Коефіцієнт оборотності оборотних активів на підприємстві в 2007 р. збільшився і становив 6,5 – це означає , що за рік оборотні активи здійснили більше шести оборотів.

Оборотність усіх видів майна прискорилась: оборотних активів в цілому — на 7,6 дня, активів в розрахунках — на 1,8 дня, запасів — на 5,2 дні, активів — на 11,7 дні. Тривалість одного обороту використання запасів і коштів в розрахунках при продажу готової продукції зменшилась на 7 днів. Прискорення оборотності свідчить, що на підприємстві зросли обсяги господарської діяльності і менше коштів потрібно для її організації.

Стан ділової активності у сфері розрахункових відносин підприємства характеризується даними дебіторської і кредиторської заборгованості.

За 2005-2007 рр. сума дебіторської заборгованості збільшилась на 162,9 тис.грн.. і становить на кінець 2007 р. 666,2 тис.грн..або на 16,7% активів підприємства. Значні суми дебіторської заборгованості підприємство визначило як сумнівні , 66 тис.грн., що складає 18,8% дебіторської заборгованості за товари, роботи,послуги, або 1,7% наявних активів підприємства. Підприємство в 2007 р. збільшило чистий дохід і збільшило поточну дебіторську заборгованість. За темпами динаміки чистий дохід підприємства зріс на 23,5%, а поточна дебіторська заборгованість — на 7,8%. Це вплинуло на поліпшення платоспроможності підприємства та прискорення оборотності оборотних активів.

Кредиторська заборгованість за 2007 р. збільшилась на 20,1 тис.грн. тобто підприємство залучило тотожну суму дебіторської заборгованості у постачальників підприємства і зумовило погіршення їх фінансового стану.

Таким чином, основним фактором погіршення фінансового стану ТОВ “Криггер” є наявність позареалізаційних збитків. На підприємстві не налагоджено договірну і фінансово-розрахункову дисципліну. В ряді випадків порушуються договірні зобов”язання з постачальниками і підрядчиками , покупцями і замовниками, внаслідок чого підприємство змушене сплачувати штрафи. Постановка обліку і контролю за станом розрахунків також находиться на низькому рівні, частка безнадійної дебіторської заборгованості зростає.

Тому керівництву підприємства потрібно розробити заходи, спрямовані на попередження і скорочення збитків і втрат від позареалізаційних операцій і збільшення прибутковості від довгострокових і короткострокових фінансових вкладень.

Висновки

Система управління як сфера суспільної практики включає чотири головні групи елементів: механізм управління, структуру управління, процес управління, розвиток управління. Механізм управління будується на таких вихідних, фундаментальних елементах: принципи, цілі, функції і методи управління. Принципи управління — це ті основоположні засади, які притаманні всім компонентам системи управління в процесі її функціонування на всіх етапах її розвитку.

Цілі управління визначають бажаний стан системи управління в майбутньому. Функції управління — це ті відносно самостійні, спеціалізовані види діяльності, які відокремлюються в процесі розподілу управлінської праці.

Методи управління — конкретні способи досягнення цілей. Структура управління включає такі елементи, як організаційна структура, кадри і технічні засоби управління. Структура являє собою статичну характеристику системи управління.

Організаційна структура управління формується в процесі розподілу формальних ролей в організації і встановлення зв'язків між ними, а також між частинами структури. В системі управління працюють люди (кадри управління), які використовують у своїй роботі відповідні технічні засоби.

Процес управління — це динамічна характеристика системи управління. Він включає взаємодію зазначених вище елементів структури з метою прийняття рішень, визначення технології і процедур роботи, організації праці робітників управління тощо.

Рішення — це основний продукт (результат) управлінської діяльності. Рішення обов'язково передбачає стадію реалізації.

Технологія управління — це система правил, методів, процедур, які використовуються в процесі управління.

У різних видах управлінської праці мають місце загальні прийоми, процедури, операції. Пошук їх раціональних форм і поєднань — завдання менеджменту.

Стратегія підвищення прибутковості ТОВ „Криггер” повинна спрямовуватись на :

— виявлення і ліквідацію втрат і збитків , їх причин і перебудувати організаційну структуру таким чином, щоб підприємство могло одержати максимальний прибуток;

— налагодження жорсткого внутрішньогосподарського контролю і проведення глибокої ревізії діяльності, інвентаризацію статей балансу, детально вивчити склад матеріальних цінностей, особливості готової продукції, дебіторської заборгованості;

— впровадження автоматизованої системи інформації, яка б могла своєчасно, достовірно, повно і систематично надавати керівним органам підприємства необхідну інформацію про зовнішні та внутрішні умови, інформацію про реальний економічний стан на підприємстві;

— об`єктивна оцінка недоліків у керівництві, практичній діяльності та кваліфікації керівного персоналу; вдосконалення методів управління підприємством на основі правильного добору керівників, підвищення рівня їх загальної і спеціальної освіти, а також шляхом застосування колективних форм керівництва підприємством;

— постійне дотримання розрахунково-платіжної дисципліни при розрахунках як з постачальниками , так і з покупцями продукції.

Комплексне виконання цих заходів дозволить покращити фінансово-економічний стан підприємства.

Список використаних джерел

1. Баєва О. В.Основи менеджменту: Практикум. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

2. Виноградський М. Д. Менеджмент в організації: Навчальний посібник. — К. : Кондор, 2002. — 652 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1994. – 465 с.

4. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент: Підручник. — К.: Каравела, 2006. — 319 с.

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999

6. Кириченко О. А.Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. — К. : Знання-Прес, 2002. — 382, с.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие. /Под ред.проф. З.П.Румянцевой, проф. Соломатина Н.А. – М.: Инфра – М., 1995. – 429 с.

8. Микитюк П. П. Інноваційний менеджмент. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 399 с.

9. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. — 2-ге вид., стереотип. — К. : Знання, 2006. — 311 с.

10. Никифорчук Б. В.Системний підхід до прийняття управлінських рішень. — Львів : Українська академія друкарства, 2007. — 229 с.

11. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч.посіб.- К.,2001. – 560 с.

12. Стеценко І. Т. Основи менеджменту: Навчальний посібник. — К. : А.С.К., 2005. — 221 с.

13. Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навч.посібник. – К.:МАУП, 1998. – 156 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 447 с.

15. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. — К. : Вища школа, 1995. — 350, с.